Strategie se Liší v Provozu Firmy

Mnoho manažerů podniky služeb jsou si vědomi, že strategické řízení (tím myslím celkový proces výběru a implementace firemní strategie) podniky služeb se liší od výrobních podniků. Tento článek popisuje, jak čisté servisní podniky se liší od produktů orientovaných podniků a proč vyžadují různé strategické myšlení. Čistý servisní obchod je ten, ve kterém je služba primární entitou, která se prodává.,

toto rozlišení je důležité, protože každý v každém druhu podnikání prodává nějaký prvek služby. U čistě servisních podniků je jakýkoli převod fyzického nebo konkrétního produktu náhodný-například písemná zpráva konzultanta řízení. Mezi příklady čistých služeb patří letecké společnosti, banky, kanceláře počítačových služeb, advokátní kanceláře, instalatérské opravárenské společnosti, kina a poradenské firmy v oblasti řízení.

vrcholoví manažeři by si měli položit šest otázek týkajících se strategického řízení., Otázky jsou poměrně časté, ale odpovědi pro servisní podniky jsou často jedinečné. Každá otázka zde bude vznesena a diskutována do hloubky později.

1. Rozumíme plně konkrétnímu typu služeb, ve kterém se nacházíme? Přestože se podniky orientované na služby liší od podniků orientovaných na produkty, povaha rozdílu závisí hodně na konkrétním typu služeb. Představím klasifikační schéma, které pomůže rozlišovat mezi servisními podniky podle některých důležitých strategických dimenzí.

2. Jak můžeme bránit naše podnikání před konkurencí?, Každý podnik musí zvážit, jak může budovat a chránit silnou konkurenční pozici. K tomu je třeba pečlivě analyzovat ekonomiku podnikání. Servisní podniky často vyžadují odlišné konkurenční strategie od strategií společností orientovaných na produkty. Má-li být vytvořena trvalá instituce, je třeba věnovat určitou pozornost řízení úspor z rozsahu, vlastnických technologií a pověsti společnosti.

3. Jak můžeme získat nákladově efektivnější operace?, Výrobní společnosti mohou zlepšit provozní páku například nákupem rychlejších a spolehlivějších strojů. Většina servisních podniků však není schopna tento přístup sledovat. Je třeba prozkoumat další metody.

4. Jaký je důvod pro naši cenovou strategii? Ceny služeb jsou mlhavou oblastí. Stanovení cen na základě nákladů je často obtížné a existuje jen málo vzorců pro efektivní ceny založené na hodnotě. Je důležité se podívat na cenovou strategii a zamyslet se nad ekonomickými a psychologickými dopady změny této strategie.

5., Jaký proces využíváme k vývoji a testování nových služeb? Každá společnost závisí na schopnosti obnovit svou franšízu na trhu. Společnost orientovaná na služby musí věnovat zvláštní pozornost této oblasti kvůli obtížnosti rozvoje chráněných konkurenčních pozic. Proces vývoje a testování nových služeb musí rozpoznat abstraktní, rychle se kazící povahu služeb.

6. Jaké akvizice, pokud vůbec nějaké, by měly smysl pro naši společnost? Jakmile je pochopena povaha současného podnikání, lze čelit akviziční otázce., Akviziční hra v sektoru služeb může být nebezpečná. Více než jedna společnost získala servisní podnikání s použitím pouze kritérií, která by byla použita při akvizici společnosti orientované na produkt. Jak se dozvědělo několik těchto společností, tento typ analýzy, i když je to nutné, je nedostatečný.

Popisující Služeb

V produktu-orientované podniky, fyzické realitě produkt poskytuje jednoduchý, ale výkonný základ, na kterém stavět obchodní popis., Otázka je pro podniky orientované na služby mnohem obtížnější odpovědět, protože služby jsou abstraktnější než produkty. Například může být obtížné popsat manažerské poradenství jako podnikání někomu, kdo nikdy nezažil konzultační vztah. Co dělá konzultant?

jedním ze způsobů, jak se vypořádat s obtížností popisu služeb, bylo mluvit o nich, jako by to byly produkty. G., Lynn Shostack, viceprezidentka odpovědná za plánování a analýzu podnikání v Citibank, poznamenala:

„banky často věnují významné zdroje činnosti, které nazývají „vývoj nových produktů“. Ten výraz je tak lákavý, že skupiny jsou pravidelně nastaven tak, aby vytvořit tyto nové produkty.“Zdá se, že realizace zřídkakdy dochází k takovým bankám, že vůbec nejsou v oblasti vývoje produktů. Ve skutečnosti se zdá, že mnoho bank nedospělo k názoru, že věci nejsou základem pro jejich průmysl., Dokonce i obchodníci v těchto bank zřejmě nechápou, že jsou zapojeni do možná nejvíce obtížné a špatně pochopil sféry podnikání úsilí—vývoj a uvádění finančních služeb na trh.“1

převládající mentální obraz o“ způsobu fungování věcí “ v podnikání je obraz založený na produktu. Tento obrázek vede na produkt-orientovaný jazyk, a jazyk, který zase omezuje komunikaci takovým způsobem, že nelze vytvořit opravdu inovativní přístupy k řízení provozu podnikání.,

protože jsou často spojeny, servisní podniky mohou být špatně pochopeny. Jak uvidíme později, se značně liší, a pochopení jejich rozdílů může pomoci přemýšlivý manažer pochopit povahu strategické příležitosti v každé z nich.

tradiční obraz obchodní služby je, že služba je „neustále a bez odchýlení osobní, jako něco, prováděné jednotlivci pro jiné jednotlivce.“2 tato perspektiva je chybná., Automatické myčky aut, automatizované bankovní služby a sdílení času počítače jsou jen třemi z mnoha příkladů servisních podniků, ve kterých je služba poskytována automatizovaným zařízením. Strategické požadavky na tyto podniky jsou samozřejmě zcela odlišné od těch, ve kterých jednotlivci vykonávají služby pro jiné jednotlivce.

výstava ukazuje jeden způsob, jak oddělit servisní podniky do obecných typů, s různými požadavky na strategické řízení. Na vrcholu pyramidy je služba, kterou poskytuje podnik., Chcete-li umístit konkrétní podnik na spektrum do exponátu, je třeba odpovědět na dvě otázky: (1) Jak je služba poskytována? (2) Jaký typ zařízení nebo lidé poskytují službu?

Umístění konkrétní služby business podél spektra může být obtížné, ale dvě obecné připomínky může zmírnit potíže: (1) jako služby podniky vyvíjet, ale často se pohybují na škále od lidí, založené na zařízení založené nebo naopak, a (2) mnoho společností ve více než jeden typ služby, podnikání., Prakticky všechny banky například provozují podniky s více službami. Některé z nich jsou založeny na vybavení, jako při převodu a ukládání finančních prostředků. Jiní jsou lidé-založené, jako ve financování domů, auto, nebo podnikání, protože vyžadují úsudek o finančním řízení finančních prostředků.

Stavební bariéry

v produktově orientovaných společnostech je kapitál nejčastěji používanou bariérou vstupu do soutěže., Jako produkt-orientované společnosti roste, může využít úspor z rozsahu při výrobě produktu, investovat do technologií, které se staly proprietární, a nabízejí diferencovaný produkt, přes vývoj produktů a marketing. Toto úsilí se vyplatí hlavně proto, že jsou soustředěny na jednotný produkt, který má konkrétní rozměry a prodává se jako balíček. Umožňují je skutečnost, že výroba, distribuce a prodej výrobku mohou být odpojeny, často jsou prováděny různými společnostmi.

servisní podniky mají tento luxus jen zřídka., Služba, protože se jedná o abstraktní, rychle se kazící množství, musí být vyráběna a dodávána jedinou společností, často jednou jednotkou zařízení nebo lidmi. Výsledkem je decentralizace výrobního procesu služeb na místní úrovni a snížení možnosti rozvoje úspor z rozsahu. V důsledku toho jsou rozhodnutí o poloze často velmi důležitá a více míst může sloužit jako překážka vstupu. Jedním z příkladů je půjčovna aut, kde je velmi důležité velké množství letišť.,

úspory z rozsahu

manažeři servisních podniků by neměli dospět k závěru, že nemají příležitosti pro úspory z rozsahu a výsledné kapitálové překážky vstupu. Naopak, existuje mnoho příkladů úspor z rozsahu, zejména ve službách založených na vybavení. Zavedení širokých letadel leteckými společnostmi jim umožnilo létat dvakrát více cestujících se stejným počtem vysoce placených pilotů a letových inženýrů. I když ne ve stejném měřítku, bylo možné další snížení personálu údržby a pozemní manipulace.,3

druhým příkladem úspor z rozsahu je kino s více jednotkami, které lze nalézt ve většině příměstských míst ve Spojených státech. Tato zařízení mohou mít čtyři nebo pět divadel, z nichž některé mohou být poměrně malé. Stánek s občerstvením a prodejní stánky vstupenek jsou centralizované, což vyžaduje jak menší podlahovou plochu, tak méně lidí, kteří je provozují. V některých případech je k dispozici jedna projekční místnost pro více než jedno divadlo a zařízení je téměř zcela automatizované. Pro celou budovu je k dispozici ústřední topení a klimatizace., Je zřejmé, že náklady na provoz tohoto typu zařízení jsou mnohem nižší než náklady na stejný počet samostatných divadel.

reklamní vliv je třetím příkladem ekonomiky rozsahu, kterou mohou podniky služeb použít jako překážku vstupu. Jakmile dosáhne velikosti, která činí regionální a/nebo národní reklamu ekonomicky proveditelnou, může servisní podnik použít reklamu jako konkurenční zbraň k vybudování a udržení podílu na trhu. O. J., Simpsonovy reklamy na Hertz jsou zřejmým příkladem, ale jiné společnosti jako Orkin, John Hancock a FinanceAmerica také efektivně využívají reklamu. Menší společnosti prostě nemají kapitál potřebný k sestavení konkurenční reklamní kampaně.

s pravděpodobnou výjimkou reklamního vlivu existují úspory z rozsahu, které mohou představovat překážku vstupu, především v zařízeních založených na zařízeních, nikoli v službách založených na lidech., Pokud nelze snadno vyvinout úspory z rozsahu, lze použít dvě další překážky vstupu: proprietární technologii a/nebo diferenciaci služeb.

proprietární technologie

ve službách založených na vybavení je proprietární technologie možná nejčastěji používána jako překážka vstupu. V odvětví počítačových služeb je sada“ konzervovaných “ programů, které společnost poskytující sdílení času nabízí, rozhodující pro prodejní úsilí služeb společnosti. Takzvaný raw computer time je komoditní produkt dodávaný mnoha dodavateli., Kupující služeb pro sdílení času má zájem vědět, jaké další služby má společnost, které jsou technologicky pokročilé v průběhu soutěže. Software poskytovaný společností pro sdílení času musí být technologicky pokročilý jak v tom, co bude dělat, tak v tom, jak efektivní je.

méně často, proprietární technologie byly vyvinuty lidmi založené servisní podniky, zejména ty, které poskytují profesionální služby., Boston Consulting Group vyvinula několik proprietárních technologií kolem svého konceptu experience curve, včetně segmentace trhu a strategických analýz portfolia.

Diferenciace Služeb

diferenciace Produktu, nebo jak jsem to nazval, diferenciace služeb, je další bariéru vstupu na trh. Ve výrobkově orientovaných společnostech je produkt vyvíjen a uváděn na trh tak, aby dosáhl identifikace značky na trhu., V úspěšnějším úsilí se značka produktu stává téměř generickým názvem pro třídu výrobků-například Bic, Coke a Xerox. Jen velmi málo služeb vyvinulo identifikaci značky. Místo toho, servisní firma rozvíjí pověst pro typ a kvalitu služeb, které produkuje. Čím abstraktnější a složitější je služba, tím větší je potřeba a potenciál pro rozvoj pověsti, která bude sloužit jako překážka vstupu.

poradenské firmy ilustrují, jak může být pověst překážkou vstupu., Existuje mnoho problémů s řízením, které by každá poradenská firma mohla efektivně vyřešit. Nicméně, ty velké mají jedinečnou pověst, a tak každý má tendenci být povolán na různé druhy problémů. Taková pověst poskytuje určitou bariéru pro vstup dalších poradenských firem.

historicky měl výkonný náborový podnik nebo „headhunting“, jak se často nazývá, hroznou pověst jako podnik. Neexistují prakticky žádné kapitálové bariéry pro vstup. Vše, co je potřeba, je stůl a telefon., Náboráři pracují na základě poplatku plus nákladů, přičemž poplatek zaměstnavateli vychází z procenta z celkové náhrady prvního roku přijaté osobě. Výsledkem je, že podnikání je vysoce roztříštěné a poněkud specializované průmyslem.

Stavební bariéry vstupu do servisní firmy, je obecně obtížnější, nebo alespoň musí být provedeno v méně tradičními způsoby, než je v produktu-orientované podniky. Manažeři musí méně přemýšlet o identifikaci značky a více o pověsti společnosti., Musí hledat oblasti, ve kterých jsou k dispozici výhody úspor z rozsahu. Nakonec musí hledat způsoby, jak rozvíjet a chránit proprietární technologii.

snížení nákladů

běžná mylná představa o službách je, že je téměř nemožné získat provozní pákový efekt, a tím zlepšit ziskové marže. Provozní pákový efekt existuje v podniku, když se změnou operací sníží relativní náklady na jednotku produktu nebo služby.,

substituce kapitálu za práci je klasickou metodou získání provozního pákového efektu jak v produktech, tak ve službách. Kapitál se používá k nákupu strojů, které mohou vyrábět produkt nebo službu rychleji s konzistentnější kvalitou. Mnoho služeb podniky následovaly tuto cestu rozvoje. Před dvaceti lety prakticky všechny myčky automobilů používaly nekvalifikovanou práci; dnes je většina automatizovaná.,

Pokud nelze úkoly automatizovat, protože je třeba vykonávat lidský úsudek, může být levná pracovní síla často nahrazena drahou prací jako prostředkem k získání provozního pákového efektu. To je často případ v podnikání služeb založených na lidech, a advokátní kanceláře jsou odborníky v praxi. Velké procento úkolů je rutinní a vyžaduje malou právní odbornost., Například, rutinní a časově náročný výzkum a přípravu kalhotky mohou v mnoha případech být provedeno tím, že čerství absolventi právnické školy nebo asistenti asistentka, jejichž čas je méně nákladné, zatímco partneři ve firmě pracovat na vztahy se zákazníky, rozvíjet právní strategie, a tak dále.

jiné servisní podniky používají stejnou základní techniku různými způsoby. Poradenské firmy používají týmy konzultantů, kteří plní různé úkoly v závislosti na svých dovednostech., Mnoho pojišťoven rozbít prodejní úkol do jeho součástí počátečního kontaktu, prezentace, a uzavření obchodu, a mají různé lidi vykonávat každou funkci. V každém případě je služba dále rozdělena a jsou identifikovány aspekty, které lze provádět levnější prací. Drahá práce pak může dělat ty zásadní úkoly, které firmě přinášejí zisky.,

Value Engineering

proces value engineering se stala populární v mnoha výrobních firem v posledních deseti letech zjistit, jaké změny v konstrukční a/nebo výrobní proces lze snížit výrobní náklady výrobku, aniž by se snížila jeho nástroj.

podobný proces lze použít pro služby. Poskytovaná služba musí být opět rozdělena do jejích součástí. Tentokrát však účelem není určit, jak je služba poskytována, ale spíše jakou službu poskytuje., Cílem je určit, jaké části služby jsou nezbytné, jaké části mohou být odstraněny a jaké drobné doplňky by mohly službu výrazně zlepšit.

ačkoli to nenazvali value engineering, řada servisních podniků tuto techniku použila. Snad nejlepším současným příkladem jsou prázdninové Hostince. Tato společnost propagovala službu jako službu, která nemá žádné překvapení. Kvalita služeb byla stanovena na úrovni, která neposkytuje doplňky, které by člověk našel v drahém hotelu., Služba je zaručena, že bude mít konzistentní kvalitu v celé zemi. Společnost se domnívá, že konzistentní kvalita bez překvapení je pro své zákazníky důležitější než bazény a další přidané služby; proto je kladen důraz na udržení kvality primární služby.

druhý příklad poskytuje prvotřídní služba leteckých společností. Rozdíl kvality mezi prvotřídním a trenérským servisem byl významný před deseti lety., Dnes, i když přírůstkové jízdné přesahuje 50% pro první třídu, cestující obdrží o něco větší sedadlo, dva nápoje zdarma a okrajově lepší jídlo. Přesto se prvotřídní sedadla stále prodávají. Prvotřídní zákazníci zřejmě kupují status, ne osobní služby.

value engineering je pro službu poněkud obtížnější než pro produkt, protože fyzická povaha produktu umožňuje kontrolu jeho pokračujícího vzhledu a funkce. Pro službu je často obtížné vědět, který atribut je pro rozhodnutí o nákupu zákazníka nejdůležitější.,

v součtu je pravděpodobně obtížnější získat provozní páku v servisních podnicích, zejména těch, které jsou založeny na lidech. Příležitosti k nalezení operačního pákového efektu jsou tam, ale vyžadují různé způsoby přemýšlení o operacích.

soutěžící o cenu

prakticky všechny společnosti orientované na produkty mají způsoby, jak určit cenu jejich produktu na jednotku v různých objemech. Součástí jejich strategické hry je stát se nízkonákladovým výrobcem a využít tuto pozici jako konkurenční zbraň.,K dispozici jsou samozřejmě 4 další cenové strategie, jako je strategie prémiových cen prémiového produktu.

v podnicích orientovaných na služby je často obtížné určit, co je jednotka dané služby, mnohem méně její náklady. Obecně je snazší určit náklady ve službách založených na vybavení než v podnicích založených na lidech. Lze převést na zařízení-služba založená na prvním místě, služba má obvykle rutinní charakter, že mohou být analyzovány. Podniky založené na službách lidí jsou však mnohem složitější., Dokud teoretiků a praktiků, kteří pracují s lidskými zdroji účetnictví můžete upřesnit umění dostatečně, bude obtížné určit náklady na lidi-založené služby přesně na cokoliv, ale souhrnně.

ceny služeb jsou tedy často založeny spíše na hodnotě než na nákladech. Hodnota je obecně určena zákazníkem a do jisté míry konkurencí. Zákazníci mají tendenci získat obecný pocit, co budou muset zaplatit za konkrétní službu, ale zdroj tohoto pocitu je často nejasný, protože srovnávací nakupování je často obtížné., Zákazníci budou platit, co si myslí, že služba stojí za to; ceny v mnoha službách jsou tedy založeny na tom, co trh ponese.

v cenové aréně se hraje zajímavá hra. Nikdy jsem neslyšel podnikatele chlubit, že právě najal Nejlevnější poradce k dispozici. Lidé-služby založené na podniky, které se spoléhají na odborníky pro poskytování služby může, podle cen služeb příliš nízké, vytvořit obraz, který je v rozporu s, které jsou nezbytné pro profesionální provoz, který očekává, aby zůstaly konkurenceschopné., Každý dobrý konzultant ví, že je snazší prodat doporučení, za které zákazník zaplatil významnou částku, než když byl poplatek poměrně nízký.

ceny mohou být nastaveny příliš nízko také v zařízeních založených na službách. Prakticky na každém letišti lze najít operátora s pevným základem (FBO), který vykonává jednu nebo několik funkcí nezbytných pro provoz letadel obecného letectví. Jeden FBO na rušném městském letišti se pokusil zvýšit využití letadla, které pronajal místním pilotům, snížením cen o 5% na 7% v celé své flotile. Výsledkem byl pokles objemu., Nějak se začalo říkat, že FBO dokázal snížit ceny, protože omezil údržbu letadel.

pravděpodobně méně je známo o použití ceny jako strategické zbraně v servisních podnicích než o kterékoli jiné strategické proměnné. Jeden fakt je však jasný. Generální ředitel služby musí používat marketingové metody, které zvýší vnímanou hodnotu služby.,

Rozvoj Nových Služeb

Prakticky všechny produkt-orientované společnosti mají nějakou formu úsilí výzkumu a vývoje, který je zodpovědný za navrhování a testování nových produktů a/nebo úpravy stávajících výrobků. Úloha R&D ve společnostech zaměřených na služby je odlišná, protože je komplikována nedostatkem fyzického produktu. Služba, zejména v podnicích založených na lidech, může být pokaždé trochu jiná.

celý proces vytváření takových služeb se zabývá spíše koncepty než fyzickými objekty., Proces testování se liší v závislosti na tom, zda je služba založená na vybavení nebo na lidech, ale v obou případech je obtížné provést testovací marketing nebo jiné typy průzkumu trhu o nové službě. Zákazníci musí být lákán do zažívá službu, a to často vyžaduje velké marketingové úsilí. Náklady na zavedení úspěšné nové služby tak mohou být poměrně vysoké, protože je obtížné předvídat, jaké koncepty služeb budou pro zákazníka srozumitelné a atraktivní.,

příkladem vývoje nových služeb, na kterém se většina pozorovatelů shoduje, se zastavil—alespoň na několik příštích let—převod elektronických prostředků. Proč to ustoupilo? Důvody jsou samozřejmě složité a zahrnují Politické, Právní a ekonomické faktory. Snad nejdůležitější je však odpor spotřebitelů zakořeněný v obavách z počítačových chyb, narušení soukromí a změn životního stylu. Mělo by být jasné, že selhání není technologie. Technologie je k dispozici pro vytvoření takzvané bezhotovostní společnosti, ale spotřebitelé tuto službu nechtějí.,

tento příklad ilustruje hlavní rozdíl mezi R&D v produkt-orientované a orientované na služby společnosti. Produkt může být ukázán zákazníkovi, který může učinit některá zásadní rozhodnutí o tom, zda má zájem o vyzkoušení produktu. Jak ale testujete koncept bezhotovostní společnosti?

obtížnost testovacího marketingu však může být změněna na výhodu., Koncepty služeb, zejména v oblasti služeb založených na lidech, jsou tvárné a lze je změnit i poté, co byly zavedeny na trhu, a náklady na takovou změnu jsou často poměrně nízké.

každá firma musí vyvinout nové služby, pokud má přežít. Tento úkol je zcela odlišný od vývoje nových produktů. Je vysoce abstraktní a služby, které jsou vyvíjeny, vyžadují obtížné a drahé testování na trhu. Existuje tedy jen málo skutečných inovací a velká imitace služeb., Například letecké společnosti a banky jsou dobře známé pro své napodobující praktiky.

rostoucí akvizicí

co se kupuje, když je získán servisní podnik? Existuje několik odpovědí na tuto otázku, v závislosti na typu služby, která je v úvahu.

mnoho manažerů, zejména těch, kteří mají zkušenosti zaměřené na produkty, se při získávání služeb založených na vybavení cítí nejpohodlněji., Pak akvizice zahrnuje fyzický majetek, které mohou být velmi cenné v případě, koupil za méně než srovnatelné nových aktiv, pokud tam je omezená dodávka majetku, nebo je-li podnikání na strategických místech (například, auto pronájem obchodní, nebo řetězec samoobslužných prádelnách). Pokud jedna z těchto podmínek neexistuje, je často levnější nakupovat nová aktiva než nakupovat aktiva stávajícího servisního podniku.

u služeb založených na lidech je akvizice rizikovější, protože lidé a jejich dovednosti jsou hlavní nákupní položkou., Bez ohledu na pracovní smlouvy a výhody, které mohou být nabízeny, vždy existuje riziko, že lidé odejdou a vezmou si s sebou své dovednosti. Při nákupu fyzického majetku jsou vlastněny, když jsou papíry podepsány. Rozhodnutí o jejich použití a dispozice může učinit nabývající společnost. Totéž neplatí pro lidi, mohou se rozhodnout odejít kdykoli po dokončení nákupu.

tato lekce byla poučena známou poradenskou firmou. Firma byla docela úspěšná v severovýchodních Spojených státech., Jako bystrý pozorovatel současných trendů jeho prezident poznamenal, že obchodní činnost v jižní polovině země rychle roste. Spíše než strávit několik let a značné množství peněz rozvíjením terénní kanceláře, rozhodl se získat malou poradenskou firmu v Dallasu, která měla vynikající seznam klientů. Akvizice byla provedena a prezident a dva viceprezidenti menší firmy dostali pracovní smlouvy. Bohužel čtyři z lepších mladých konzultantů považovali prezidenta nové mateřské firmy za “ Yankee carpetbagger.,“Odešli, založili vlastní firmu a během 18 měsíců získali 40% klientů svého bývalého zaměstnavatele jako své vlastní.

kdykoli se uvažuje o akvizici služeb založených na lidech, je důležité se zeptat: „jaká je obchodní hodnota bez klíčových lidí?“Existují případy, kdy“ franšíza “ na trhu stojí za cenu podnikání. V jiných případech mají poskytované služby nějakou vlastní charakteristiku, která je cenná i bez lidí ve společnosti. Často však odpověď na otázku je, že všichni, kdo kupují, jsou lidé., Když je tomu tak, to je obvykle levnější jednoduše najmout pryč to nejlepší z těchto lidí.

růst akvizicí v servisních podnicích je riskantní, ale riziko se liší. To je obecně rizikovější jako jeden se pohybuje dolů spektra směrem k lidem-založené podniky, a to do lidí-založené podniky, riziko se zvyšuje, když služba je poskytována profesionály nebo vysoce kvalifikovaných osob. Každá společnost, která chce získat servisní podniky, se musí ujistit, že může přilákat a udržet kvalifikované manažery orientované na služby, aby je provozovali.,

Závěr Komentář

Protože výroba byla dominantní ekonomickou silou minulého století, většina manažerů byli vzděláváni na základě zkušeností a/nebo formální vzdělávání přemýšlet o strategickém řízení v produkt-orientované pojmy. Bohužel velká část této zkušenosti je irelevantní pro řízení mnoha služebních podniků. Generální ředitel služebního podnikání musí vyvinout zdravý skepticismus ohledně jeho a ostatních přístupů ke strategii.,

Jeden z nejlepších způsobů, jak změnit manažerů myšlení vzory, a tak, aby se zabránilo pasti síla-montáž výrobků-orientované metody řízení na službu orientované podnikání, je změnit jazyk systému ve společnosti. Pokud manažeři mluví o službách místo produktů, přemýšlejí také o službách a o těch vlastnostech, které činí služby jedinečnými.

1. G. Lynn Shostack, „banky prodávají služby – ne věci“, časopis bankéře, zima, 1977, s. 40.

2. Theodore Levitt, „výrobní linka přístup k provozu,“ HBR září–říjen, 1972, s. 43.

3. Viz W., Earl Sasser, „odpovídající nabídka a poptávka v odvětví služeb,“ HBR listopad-prosinec, 1976, s. 133.

4. Viz Patrick Conley, „Zažijte křivky jako plánovací nástroj“v podnikové strategii a inovacích produktů, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), s. 307.