Tento seznam byl zahájen jako zahajovací příspěvek na CharityLawyer Blog. Příspěvek zasáhl nerv, byl zmíněn kronikou filantropie, nezisková čtvrtletník, a mnoho bloggerů a uživatelů Twitteru. San Francisco daňově osvobozené organizace právník a vydavatel neziskové právo Blog, Gene Takagi, přezkoumala seznam a přidal dalších pět chyb řízení z vlastní zkušenosti., Rozšířený seznam je poučný, a proto jsem jej zveřejnil v plném rozsahu zde.
1.     nedaří se pochopit svěřenecké povinnosti. Když dobrovolně sloužíte jako ředitel nebo důstojník neziskové organizace, přijímáte odpovědnost jednat s povinnostmi dobré víry, řádné péče a loajality. Rovněž přijímáte potenciální odpovědnost za nesplnění těchto povinností. Zvýšená kontrola z finančáku, Kongres, státní zástupci, Ministerstvo Spravedlnosti, dárci a média vyžadují ostražitost na každém kroku., To již nestačí k gumovým razítkem výboru nebo doporučení zaměstnanců, nebo jednoduše â € œabstainâ € od dicey rozhodnutí. Dnes, desková služba přichází se skutečnými povinnostmi a skutečnými důsledky pro ty, kteří jim nedokážou splnit.
2.        nedaří zajistit efektivní dohled. Správní rady jsou oprávněny delegovat úkoly na výbory, důstojníky, zaměstnance nebo v některých případech odborníky, ale pouze pokud vykonávají dostatečný dohled., Dohled je běžně vykonáván prostřednictvím politik a postupů, pokud Rada zajišťuje, že politiky a postupy jsou skutečně dodržovány. Společné mechanismy dohledu zahrnují přezkum účetní závěrky a roční formulář 990, jakož i provádění různých politik správy. Mezi populární politiky správy pro neziskové organizace patří politika střetu zájmů, politiky výkonné kompenzace, politiky úhrady cestovních výdajů a výdajů, politiky oznamovatelů atd. Na výbory lze delegovat obtížné úkoly, které vyžadují více času a soustředěnou pozornost., Společné řídící výbory zahrnují výbory určené k dohledu nad financemi, investicemi, audity a kompenzacemi.
3.          úcta k výkonnému výboru, předsedovi představenstva nebo zakladateli Organization’s. Nikdo nevlastní neziskovku osvobozenou od daně. Nikdo výbor, ředitel, nebo jednotlivec nemůže řídit organizaci. Výkonný výbor, pokud existuje, je obvykle pověřen jednáním jménem Rady, když rada není na zasedání a nemůže být snadno svolána. Je však odpovědná celé Radě a neměla by být povolena jako správní rada.,hlavní povinností předsedy je obvykle předsedat schůzkám rady a jednat jako spojení mezi představenstvem a generálním ředitelem. Předseda nemá pravomoc přehlasovat rozhodnutí Rady. Podobně může zakladatel působit jako generální ředitel a řídit každodenní záležitosti organizace. Zakladatel může také sedět na desce, ale i zakladatelé slouží k potěšení rady. Představenstvo má povinnost přezkoumat výkon a stanovit náhradu za výkonného ředitele a v případě potřeby odvolat nebo dokonce ukončit výkonného ředitele.
4.,    mikro-řídící pracovníci. Pro neziskové organizace s placenými zaměstnanci, jakmile členové představenstva poptávky klíče k organization’s úřady a začít dělat přímé nároky na personál, který zprávu pro výkonný výbor má překročil čáru. Hlavním úkolem rady je zajistit dohled a strategické směřování, nikoli se vměšovat do každodenních záležitostí organizace. Členové představenstva, kteří překročí tuto hranici, podkopávají autoritu generálního ředitele na vlastní úkor a měli by být připraveni opustit své denní zaměstnání., Stejně tak by zaměstnanci neměli přizvat mikromanagement tím, že požádají radu, aby přijala každodenní úkoly, které by zaměstnanci měli řešit. Velikost a rozpočet menších organizací vyžaduje určité rozmazání těchto řádků, ale členové představenstva a zaměstnanci by měli znát své role a snažit se je co nejvíce dodržovat.
5.     Vyhnout Se Tvrdé Otázky. Může být nepříjemné klást těžké otázky nebo nesouhlasit s ostatními členy představenstva. Skupinové myšlení však zřídka vede ke zdravému rozhodování., Často jsou nejcennějšími členy Rady ti, kteří klidně a uctivě mluví svou myslí. Je důležité nastavit tón, který podporuje bezplatnou výměnu nápadů, dobrých i špatných. Měly by být podporovány otevřené, energické diskuse o klíčových otázkách. Deska, která prochází každé usnesení â € œunanimously†by měla vyhodnotit, zda je třeba udělat více povzbudit promyšlené a otevřené diskuse.
6.     Nedostatečné Řízení Konfliktů., Pokud střet zájmů je s zasvěcených, jejich člena rodiny nebo podnikání, to není dost jednoduše zveřejnit konfliktu a nezaujaté ředitelé transakci schválit. V takových případech musí nezaujatí členové rady zvážit alternativní opatření, která nezpůsobí střet zájmů., Pokud po zvážení alternativ, deska stále najde transakce s insider je v nejlepším zájmu organizace, pak deska by měla pečlivě dokument základem pro rozhodnutí a skutečnost, že zájem ředitel neúčastnil jednání či hlasování. Nejlepší je postupovat podle postupů uvedených v prostřední sankce, předpisy, aby řádně analyzovat a dokumentovat navrhované transakce.
7.    nedostatek povědomí o zákonech upravujících daň-osvobozuje., Ředitelé, kteří pocházejí z neziskového světa, často předpokládají, že neziskové organizace fungují v méně regulovaném prostředí. Ve skutečnosti je opak pravdou. Organizace osvobozené od daně mají řadu daňových a jiných výhod. Aby se zajistilo, že tyto výhody nebudou využity, Kongres a místní vlády zavedly další právní požadavky, které musí splňovat daňové výjimky. Je nezbytné, aby si ředitelé subjektů osvobozených od daně byli vědomi různých federálních, státních a místních zákonů, které se na organizaci vztahují., Mnozí ředitelé nevědí, zda jsou správní soukromá nadace, veřejné charitativní, podpůrné organizace, nebo jinou formou osvobozeného od daně, které jsou předmětem různých omezení jejich činnosti. Členové rady by měli pochopit, minimálně sankce, které čelí na přeplácení klíčových zaměstnanců nebo jiných zasvěcených osob, pro zapojení v nadměrné lobbingu nebo politickou činnost, pro ubytování, daň přístřeší transakcí, pro výrobu do očí bijící špatné vyjednává jménem organizace, dopad nedaří projít veřejnou podporu, test, atd., Průběžné školení rady a orientace pro nové členy Rady je často nejlepším řešením.
8.    pracuje se zastaralými, nekonzistentní řídících dokumentů. V průběhu času mnoho organizací mění své poslání a účel bez aktualizace svých řídících dokumentů. Podobně mnoho organizací rozvíjí postupy správy věcí veřejných, které neodpovídají jejich původním řídícím dokumentům., Například, to není neobvyklé vidět stanov, které vyžadují hlasování členů přestože žádný člen hlasů, kdy došlo nebo stanovy s termín, který vyzývá k zastavení organizace na datum, které se už dávno prošel. Často, tyto problémy pramení z kopírování jiného institucion’s stanovy bez ohledu na rozdíly mezi organizacemi nebo současné právo. Podporovat dodržování pravidel prováděním pravidelných přezkumů řídících dokumentů a kontrolou stanov před volbou dalších úředníků nebo ředitelů, vytvořením dalších výborů, přijetím změn atd.,
9.     vysílání neshody mimo zasedací místnosti. Každý board’s motto by mělo být â € œwhat se děje v zasedací místnosti zůstává v zasedací místnosti.â tkvící v povinnosti loajality, že všichni členové představenstva musí dodržovat, je implikovaná povinnost mlčenlivosti. Jakmile je problém vyřešen hlasováním rady, členové rady, kteří hlasovali proti většině, musí předložit jednotnou frontu. Pokud je hlasování tak nepříjemné, že člen představenstva nemůže pokračovat tímto způsobem, měl by člen představenstva zvážit rezignaci., V extrémních případech, pokud se člen rady domnívá, že corporation’s práva jsou porušována, člen představenstva mohl spojit s ostatními podobně smýšlejícími členy představenstva, aby derivát oblek prosadit organization’s právy.
10.    neschopnost kultivovat deska rozmanitost. První deska se obvykle skládá z přátel a poradců zakladatele organizace. V průběhu času může počáteční Rada oslovit své důvěryhodné přátele a poradce, aby obsadili volná místa. Tento přístup k náboru rady může vést k “usual suspectâ € syndrom., Tam jsou stejní jednotlivci, kteří chodili do stejných škol, patří do stejných klubů a pocházejí ze stejných čtvrtí a profesí, institucionalizováni do správní rady organizace. Pokud vaše organizace je řízena skupinou “usual podezřelých,†zvažte míchání až do vytvoření matice dovedností, zkušeností, a pozadí, které by se přidat cenné pohledy na palubě. Ti, kteří mají právo, účetnictví, a fundraising dovednosti jsou zřejmé volby. Důležité jsou také podstatné dovednosti související s posláním., Například, vzdělávací organizace mohou chtít zaměstnat vysloužilý učitel, nebo správce školy; vzhledem k tomu, že domácí násilí přístřeší mohou zahrnout odborník na politiku, sociální pracovník, nebo někdo, kdo byl obětí zneužívání.
Plus, Gen takagiâ € ™s vynikajícími přírůstky:
11. Â Â nábor a výběr členů představenstva bez náležité péče. Někdy vybíráme přátele, příbuzné a obchodní partnery často, protože věříme, že budou sdílet naši vizi, podporovat naše názory a zpříjemňovat schůzky. A někdy proto, že nemůžeme najít nikoho jiného., Někdy vybíráme vlivné a bohaté jednotlivce, protože přispějí do organizace značné částky a spojí nás s jejich sítí dalších vlivných a bohatých osob. To vše může být dobré a dobré, ale pouze pokud se ujistíme, že vybíráme ředitele, kteří se budou účastnit schůzek, poskytovat skutečný dohled a vládnout pomocí svého nezávislého úsudku.
12.     nedaří vzdělávat a motivovat členy představenstva., Pokud nejsme v režimu spuštění, můžeme být přilepená, alespoň dočasně, s řadou režisérů, kteří pravidelně neplní své právní povinnosti řádné péče a loajality. Uprostřed všechnu mediální pozornost na případy týkající se úmyslného pochybení, měli bychom si uvědomit, že drtivá většina režisérů prostě nechápu, co mají dělat a věřím, že se nebude zodpovídat za svou nečinnost. Je na prezidentovi, předsedovi, výkonném řediteli a opravdu každém členovi představenstva, aby napravil tento nedostatek porozumění., I když to může být probíhající (a zdánlivě Sisyfovský) proces, můžeme provést několik rychlých oprav. Nastavte základní proces orientace. Pozvěte advokáta neziskových organizací, aby se představenstvu představil (uši ředitelů mají tendenci se zvedat, když slyší slovo „odpovědnost“). Pravidelně rozesílejte Radě informace o hlavních problémech organizace (je v pořádku opakovat se, pokud problémy zůstanou nevyřešeny) a jak mohou členové rady pomoci., Rady provádět SWOT (silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby) analýzy na sebe (ne jen organizace), a vytvořit akční plán na základě analýzy.
13.    nedaří dokumentovat akce vhodně. Někteří z nás přijímají zápisy, které jsou virtuálními přepisy zasedání Rady. Jiní přijímají zápisy, které dokumentují pouze akce bez zmínky o procesu nebo jednání. Co je správné? No, to záleží. Ale často to, co je nejvhodnější, leží někde mezi těmito dvěma extrémy., Dokumentování každé diskuse by mohlo vytvořit větší expozici odpovědnosti a je nepravděpodobné, že zápis bude přezkoumán, s výjimkou případů, kdy hledáme něco konkrétního. Na druhé straně dokumentování pouze akcí může vést ke ztrátě institucionálních znalostí o tom, proč byla některá rozhodnutí učiněna, a poskytnout méně důkazní podporu řádné péče rady při rozhodování. Dokumentování nic není přijatelnou alternativou, ale je to běžný problém. Začleňujeme zápisy z jednání výborů do našich minutových knih? Máme vůbec minutové knihy?
14.,    nedaří přezkoumat efektivitu a efektivitu programu a přijmout vhodná následná opatření. Mnozí z nás členové představenstva chápou, že jsme fiduciáři a máme odpovědnost za poskytování finančního dohledu. A my „víme“, že naše charitativní organizace odvádějí skvělou práci, protože nám to říká výkonný ředitel. Ale jak to vlastně víme? A pokud existují charitativní organizace, které poskytují nějaký druh veřejného statku, a ne maximalizovat zisky, není programový dohled stejně jako, ne-li více, důležitý než finanční dohled?
15.,     nedaří držet vedení (a neúčastní ředitelé) odpovědný. Tenhle získal retweet od NY Times filantropie korespondent Stephanie Strom. Kolik z nás dává našim manažerům pravidelné hodnocení výkonu? Můžeme jen dát poplácává po zádech (což jsme měli udělat, kdykoli to zasloužil), nebo můžeme také vzít tvrdý pohled na nedostatky a přijmout nápravná opatření? Mnoho neziskových organizací přechází na mladší, méně zkušení vůdci, protože boomeři začínají odcházet do důchodu nebo se stěhují na jiné pozice. Chyby se stávají a mohou se stát častěji s novými vůdci. Jak na to reagujeme?, Dokumentujeme chyby v úsudku, stížnostech, zneužívání autority? Jsme připraveni vyhodit exekutivu i bez přestupku, kde on nebo ona prostě nedostává práci? A co odvolání ředitelů, kteří se neukážou na schůzích nebo jinak neplní své vládní povinnosti? Složité věci, ale nemusíme se s tím vypořádat?
Ellis Carter je neziskový právník S Caritas Law Group, P. C. licencovaný k praxi ve Washingtonu a Arizoně. Ellis radí neziskové a sociálně odpovědné podniky na korporátní, daňové a fundraisingové předpisy celostátní., Ellis také radí dárcům s ohledem na hlavní dary. Chcete-li naplánovat konzultaci s Ellisem, volejte 602-456-0071 nebo nám napište prostřednictvím našeho kontaktního formuláře.