Strategia on Eri palveluyritykset

Monet johtajat palvelun yritykset ovat tietoisia siitä, että strategisen johdon (jolla tarkoitan koko prosessi sekä valita ja toteuttaa yrityksen strategia) palvelun yrityksiä on erilainen kuin valmistus yrityksille. Tässä artikkelissa käsitellään sitä, miten puhtaat palveluyritykset eroavat tuotekeskeisistä yrityksistä ja miksi ne vaativat erilaista strategista ajattelua. Puhdas palveluliiketoiminta on sellainen, jossa palvelu on ensisijainen kokonaisuus, joka myydään.,

tämä ero on tärkeä, koska jokainen jokainen yritys myy joitakin osa palvelua. Puhtaissa palveluyrityksissä fyysisen tai konkreettisen tuotteen siirto on palvelulle sivuseikka—esimerkiksi liikkeenjohdon konsultin kirjallinen selvitys. Esimerkkejä puhdas palvelu yritykset ovat lentoyhtiöt, pankit, atk-palvelu toimistosihteeri, asianajotoimistot, lvi-korjaus yritykset, elokuva teatterit ja liikkeenjohdon konsultointi yritykset.

huippujohtajien tulisi kysyä itseltään kuusi kysymystä strategisesta johtamisesta., Kysymykset ovat melko yleisiä, mutta palveluyritysten vastaukset ovat usein ainutlaatuisia. Jokainen kysymys otetaan tässä esille ja käsitellään perusteellisesti myöhemmin.

1. Ymmärrämmekö täysin, millaisessa palveluliiketoiminnassa olemme? Vaikka palvelu suuntautuneet yritykset ovat erilaisia tuote-suuntautunut yrityksille, luonne-ero riippuu paljon tietyn tyyppistä palveluliiketoimintaa. Esittelen luokitusjärjestelmän, jonka avulla voidaan erottaa palveluyritykset joistakin tärkeistä strategisista ulottuvuuksista.

2. Miten voimme puolustaa liiketoimintaamme kilpailijoilta?, Jokaisen yrityksen on pohdittava, miten se voi rakentaa ja suojella vahva kilpailuasema. Tätä varten yrityksen taloustiede on analysoitava huolellisesti. Palveluyritykset vaativat usein erilaisia kilpailustrategioita kuin tuotekeskeiset yritykset. Jos kestävä laitos on luotu, jotkut huomiota on kiinnitettävä johdon mittakaavaetuja, tekniikka, ja yrityksen maine.

3. Miten voimme saada kustannustehokkaampaa toimintaa?, Tuotantoyhtiöt voivat parantaa käyttövoimaa esimerkiksi ostamalla nopeampia ja luotettavampia koneita. Useimmat palveluyritykset eivät kuitenkaan pysty noudattamaan tätä lähestymistapaa. Muita menetelmiä on tutkittava.

4. Mikä on hinnoittelustrategiamme peruste? Palvelujen hinnoittelu on hämärää aluetta. Kustannuspohjaista hinnoittelua on usein vaikea määrittää, eikä tehokkaaseen arvoperusteiseen hinnoitteluun ole juurikaan kaavoja. On tärkeää tarkastella hinnoittelustrategiaa ja miettiä strategian muutoksen taloudellisia ja psykologisia vaikutuksia.

5., Millä prosessilla kehitämme ja testaamme uusia palveluja? Jokainen yritys riippuu kyvystä uudistaa franchising markkinoilla. Palvelu suuntautunut yritys on kiinnitettävä erityistä huomiota tähän alaan, koska on vaikea kehittää suojattava kilpailuasemaa. Uuden palvelun kehittämis-ja testausprosessissa on tunnustettava palvelujen abstrakti ja helposti pilaantuva luonne.

6. Mitkä yrityskaupat, jos sellaisia on, olisivat järkeviä yrityksemme kannalta? Kun nykyisen liiketoiminnan luonne on ymmärretty, yrityskauppakysymys voidaan kohdata., Palvelualojen hankintapeli voi olla vaarallista. Useampi kuin yksi yritys on hankkinut palveluliiketoiminnan pelkillä kriteereillä, joita käytettäisiin tuotekeskeisen yrityksen hankinnassa. Kuten useat näistä yrityksistä ovat oppineet, tämäntyyppiset analyysit eivät ole riittäviä, vaikka ne ovatkin välttämättömiä.

Kuvataan Palvelut

tuote-suuntautunut yrityksille, fyysinen todellisuus tuote tarjoaa yksinkertainen mutta tehokas pohjan, jolle rakentaa liiketoimintaa kuvaus., Palvelukeskeisten yritysten on paljon vaikeampi vastata kysymykseen, koska palvelut ovat tuotteita abstraktimpia. Esimerkiksi, se voi olla vaikea kuvata liikkeenjohdon konsultointi-liiketoiminnan joku, joka ei ole koskaan kokenut konsultointi suhde. Mitä konsultti tekee?

yksi tapa käsitellä palveluiden kuvaamisen vaikeutta on ollut puhua niistä kuin tuotteista. G., Lynn Shostack, varapuheenjohtaja vastaa liiketoiminnan suunnittelu ja analyysi Citibank, on huomattava:

”Pankit usein omistautua merkittäviä resursseja toimintaa he kutsuvat ’uusien tuotteiden kehittämiseen.’Lause on niin houkutteleva, että ryhmät ovat säännöllisesti perustettu luomaan näitä uusia tuotteita.’Oivalluksesta, harvoin näyttää esiintyvän pankkeja, että ne eivät ole tuotekehityksen liiketoimintaa lainkaan. Itse asiassa monet pankit eivät näytä ymmärtäneen, että asiat eivät ole niiden toimialan perusta., Jopa markkinoijat pankkeja ilmeisesti eivät ymmärrä, että he ovat mukana, ehkä kaikkein vaikeaa ja hämärästi ymmärretty valtakunnassa liiketoiminnan endeavor—kehitys ja markkinointi taloushallinnon palveluja.”1

vallitseva mielikuva” tavasta, jolla asiat toimivat ” liiketoiminnassa, on tuotepohjainen kuva. Tämä kuva johtaa tuote-suuntautunut kieli, ja kieli puolestaan rajoittaa viestintää siten, että yksi voi kehittyä todella innovatiivisia lähestymistapoja managing service business.,

Koska ne ovat usein niputetaan yhteen, palvelu yritykset voivat olla väärin. Kuten näemme myöhemmin, ne eroavat toisistaan huomattavasti, ja ymmärtää niiden erot voivat auttaa huomaavainen johtaja ymmärtää luonteeltaan strategisia mahdollisuuksia kussakin.

perinteinen kuva palveluliiketoiminta on, että palvelu on ”poikkeuksetta ja undeviatingly henkilökohtaista, jotain suorittamat henkilöt, muut henkilöt.”2 tämä näkökulma on virheellinen., Automaattiset autopesut, automaattiset pankkipalvelut ja tietokoneiden ajankäyttö ovat vain kolme niistä monista palveluliiketoiminnan esimerkeistä, joissa palvelua tarjotaan automatisoiduilla laitteilla. Näiden yritysten strategiset vaatimukset ovat luonnollisesti aivan erilaiset kuin ne, joissa yksityishenkilöt suorittavat palveluja muille henkilöille.

Näyttely osoittaa yksi tapa erottaa palvelun yritykset osaksi yleistä tyyppiä, eri strategisen johtamisen vaatimukset. Pyramidin huipulla on palvelu, jota yritys tarjoaa., Sijoittaa tiettyyn liiketoiminta-taajuuksien näyttely, se on tarpeen vastata kahteen kysymykseen: (1) Miten on palvelusta? 2) millaiset varusteet tai ihmiset suorittavat palvelusta?

Sijoittaminen tietyn palvelun liike pitkin spektri voi olla vaikeaa, mutta kaksi yleistä huomautusta voi helpottaa vaikeusaste: (1) koska palveluyritykset kehittyvät, he usein liikkuvat pitkin kirjon ihmiset-pohjainen laitteet-pohjainen tai päinvastoin, ja (2) monet yritykset ovat enemmän kuin yhden tyyppinen palvelu liiketoimintaa., Käytännössä esimerkiksi kaikki pankit pyörittävät monipalveluliiketoimintaa. Osa niistä on laitepohjaisia, kuten varojen siirrossa ja varastoinnissa. Toiset ovat ihmislähtöisiä, kuten kodin, auton tai yrityksen rahoituksessa, koska ne vaativat harkintaa rahastojen varainhoidosta.

Rakennus Esteitä

tuote-suuntautunut yritykset, pääoma on yleisimmin käytetty este maahantulon kilpailua., Tuote-suuntautunut yritys kasvaa, se voi hyödyntää mittakaavaetuja, jotka tuottavat tuote, investoida teknologiaan, joka on tullut oma, ja tarjota eriytetty tuotteen kautta tuotekehitykseen ja markkinointiin. Nämä ponnistelut kannattavat pitkälti siksi, että ne keskittyvät yhtenäiseen tuotteeseen, jolla on konkreettiset mitat ja jota myydään pakettina. Ne mahdollistavat sen, että tuotteen tuotanto, jakelu ja myynti voidaan irrottaa, ja usein eri yritykset.

palveluyrityksillä harvoin on tällaista luksusta., Palvelu, koska se on abstrakti, helposti pilaantuvia määrä on tuotetaan ja toimitetaan yhden yrityksen, usein yhden yksikön laitteita tai ihmisiä. Tuloksena on palvelutuotannon hajauttaminen paikallistasolle ja mahdollisuuksien kaventaminen mittakaavaetujen kehittämiseksi. Tämän seurauksena sijaintipäätökset ovat usein erittäin tärkeitä ja useat paikat voivat toimia esteenä maahantulolle. Yksi esimerkki on autonvuokrausbisnes, jossa suuri määrä lentokenttäpaikkoja on erittäin tärkeä.,

mittakaavaetuja

Johtajat-palvelu yritysten pitäisi päätellä, että heillä ei ole mahdollisuuksia mittakaavaetuja, ja tuloksena pääoman esteitä. Sen sijaan mittakaavaeduista on paljon esimerkkejä etenkin laitepohjaisissa palveluliiketoiminnoissa. Käyttöönotto laaja-täyteläinen jets lentoyhtiöiden käytössä ne lentää kaksi kertaa niin paljon matkustajia, joilla on sama määrä korkea-palkatut lentäjät ja lento-insinöörit. Vaikka ei ollut samassa mittakaavassa, muut huollon ja maahuolinnan henkilöstön vähennykset olivat mahdollisia.,3

toinen esimerkki mittakaavaeduista on moniyksikköinen elokuvateatteri, joka löytyy useimmista esikaupunkialueilla Yhdysvalloissa. Näissä tiloissa voi olla neljä tai viisi teatteria, joista osa voi olla melko pieniä. Virvoketeline ja lipunmyyntikojut ovat keskitettyjä, mikä vaatii sekä vähemmän lattiatilaa että vähemmän ihmisiä käyttämään niitä. Joissakin tapauksissa on yksi projektiohuone useammalle kuin yhdelle teatterille, ja laitteet on lähes täysin automatisoitu. Keskuslämmitys ja ilmastointi on säädetty koko rakennuksen., On selvää, että tämäntyyppisten tilojen käyttökustannukset ovat paljon alhaisemmat kuin yhtä monen erillisen teatterin kustannukset.

mainosvaikuttaminen on kolmas esimerkki mittakaavaedusta, jota palveluyritykset voivat käyttää maahantulon esteenä. Kun se saavuttaa koon, joka tekee alueellisten ja/tai kansallisten mainonnan taloudellisesti toteutettavissa, palvelu, yritys voi käyttää mainontaa kilpailukykyinen ase, rakentaa ja ylläpitää markkinaosuus. Oj., Simpson on mainoksia Hertz ovat ilmeinen esimerkki, mutta muut yritykset, kuten Orkin, John Hancock, ja FinanceAmerica myös käyttää mainonnan tehokkaasti. Pienemmillä yrityksillä ei yksinkertaisesti ole tarvittavaa pääomaa kilpailukykyisen mainoskampanjan käynnistämiseksi.

todennäköinen ottamatta mainonnan painoarvoa, mittakaavaedut, jotka voivat tarjota este olemassa ensisijaisesti laitteet-pohjainen, eikä ihmisiä-pohjainen, palvelu yrityksille., Jos mittakaavaetuja ei voida kehittää helposti, kaksi muita esteitä voidaan käyttää: tekniikka, ja/tai palvelun eriyttäminen.

Tekniikka

laitteet-pohjainen palvelu yrityksille, tekniikka on ehkä yleisimmin käytetty esteenä. Tietokoneen palvelut teollisuus asetettu ”purkitettu” ohjelmia, että ajan jakaminen yritys tarjoaa, on ratkaisevaa myynnin työtä yhtiön palveluja. Niin sanottu raaka tietokoneaika on monien myyjien toimittama hyödyketuote., Aikaa jakavien palvelujen ostajaa kiinnostaa tietää, mitä muita teknologisesti kilpailun yli edistyviä palveluita yhtiöllä on. Aikaa jakavan yhtiön tarjoaman ohjelmiston on oltava teknisesti edistyksellinen sekä siinä, mitä se tekee ja kuinka tehokas se on.

Harvemmin, patentoituja teknologioita on kehitetty kansan-pohjainen palvelu yrityksille, erityisesti ne, jotka tarjoavat ammatillisia palveluja., Boston Consulting Group on kehittänyt useita patentoituja tekniikoita ympäri sen kokemus käyrä käsite, kuten markkinoiden segmentointi ja strategiset portfolio-analyysit.

Palvelu Eriyttäminen

Tuote eriyttäminen, tai koska olen kutsunut sitä, palvelu eriyttäminen, on toinen este. Tuote-suuntautunut yritys, tuote on kehitetty ja markkinoidaan siten, että se saavuttaa brändin tunnistamista markkinoilla., Enemmän onnistuneita toimia, tuotteen brändi tulee lähes yleisnimi luokan tuotteita—Bic, Koksin, Xerox, esimerkiksi. Hyvin harvat palvelut ovat kehittäneet tuotenimitunnuksen. Sen sijaan palveluliiketoiminta kehittää mainetta tuottamansa palvelun tyypille ja laadulle. Enemmän abstrakti ja monimutkainen palvelu on, sitä suurempi tarve ja mahdollisuudet kehittää maine, joka toimii este.

konsulttiyritykset havainnollistavat, miten maine voi olla este maahantulolle., On monia johtamisongelmia, jotka jokainen konsulttiyritys voisi ratkaista tehokkaasti. Kuitenkin suuri niistä on ainutlaatuinen maine ja siten jokainen on yleensä kutsutaan erilaisia ongelmia. Tällaiset maineet estävät jonkin verran muiden konsulttiyritysten pääsyn markkinoille.

Historiallisesti, executive rekrytointi liiketoimintaa, tai ”headhunting”, kuten sitä usein kutsutaan, on ollut kauhea maine liiketoiminta. Maahantulolle ei ole käytännössä mitään pääomaesteitä. Tarvitaan vain työpöytä ja puhelin., Rekrytoijat työskentelevät palkkion ja kulujen perusteella, ja palkkion maksaminen työnantajalle perustuu prosenttiosuuteen ensimmäisen vuoden kokonaiskorvauksesta rekrytoidulle henkilölle. Tämän seurauksena liiketoiminta on erittäin hajanaista ja jonkin verran erikoistunut teollisuuteen.

Rakennus esteitä palveluyritykset, on yleensä vaikeampaa, tai ainakin on tehtävä vähemmän perinteisiä tapoja, kuin tuote-suuntautunut yrityksille. Johtajien on mietittävä bränditunnistusta vähemmän ja yrityksen mainetta enemmän., Niiden on etsittävä alueita, joilla mittakaavaetujen edut ovat käytettävissä. Lopuksi niiden on etsittävä tapoja kehittää ja suojella omaa teknologiaa.

vähentää Kustannuksia

yleinen harhaluulo siitä, palvelu yritykset on, että se on lähes mahdotonta saada synergiaetuja ja siten parantaa voittomarginaaleja. Liiketoiminnan vivutus on olemassa, kun toiminnan muutoksen myötä tuotteen tai palvelun suhteellinen yksikkökustannus pienenee.,

Korvaaminen pääoman työvoiman on klassinen tapa saada synergiaetuja sekä tuote – ja palvelu-suuntautuneita yrityksiä. Pääomaa käytetään sellaisten koneiden ostamiseen, jotka voivat tuottaa tuotetta tai palvelua nopeammin ja laadukkaammin. Monet palveluyritykset ovat seuranneet tätä kehitystä. Kaksikymmentä vuotta sitten lähes kaikki autopesulat käyttivät ammattitaidotonta työvoimaa; nykyään useimmat ovat automatisoituja.,

Kun tehtäviä ei voida automatisoida, koska ihmisen tuomio on käytettävä, halpaa työvoimaa voidaan usein korvata kallista työvoimaa keinona saada synergiaetuja. Näin on usein ihmislähtöisissä palveluyrityksissä, ja asianajotoimistot ovat käytännön asiantuntijoita. Suuri osa tehtävistä on rutiininomaisia ja vaativat vain vähän juridista osaamista., Esimerkiksi, rutiini ja aikaa vievää tutkimusta ja valmistelua alushousut voivat, monissa tapauksissa, on tehnyt hiljattain valmistuneet lakia tai avustaja avustajat, jonka aika on vähemmän kalliita, kun taas kumppanit yritys työstää asiakassuhteita, kehittää oikeudellisia strategioita, ja niin edelleen.

Muut palveluyritykset käyttävät samaa perustekniikkaa eri tavoin. Konsulttifirmat käyttävät konsulttiryhmiä, jotka suorittavat erilaisia tehtäviä osaamisestaan riippuen., Monet vakuutusyhtiöt rikkoa myynnin tehtävä osaksi sen osien alku-yhteystiedot, esittely, ja sulkeminen paljon, ja eri ihmiset suorittavat kunkin toiminnon. Jokaisessa tapauksessa palvelu on edelleen jaoteltu, ja ne seikat, jotka voidaan suorittaa halvemmalla työllä, tunnistetaan. Kallis työvoima on sitten vapaa tekemään ne ratkaisevat tehtävät, jotka tuovat yritykselle voittoa.,

Value Engineering

prosessi value engineering on tullut suosittu monissa teollisuusyritysten viime vuosikymmenen aikana määrittää, mitä muutoksia suunnittelu ja/tai valmistus-prosessi voidaan vähentää kustannuksia tuotteen valmistus vähentämättä sen hyödyllisyys.

vastaavaa prosessia voidaan käyttää palveluissa. Jälleen kerran palvelu on jaoteltava sen osiin. Tällä kertaa tarkoituksena ei kuitenkaan ole määrittää, miten palvelu suoritetaan, vaan pikemminkin, mitä palvelua tarjotaan., Tavoitteena on selvittää, mitkä palvelun osat ovat olennaisia, mitkä osat voidaan poistaa ja mitkä pienet lisäykset voisivat suuresti parantaa palvelua.

vaikka sitä ei ole kutsuttu arvotekniikaksi, useat palveluyritykset ovat käyttäneet tekniikkaa. Ehkä parasta ajankohtaista esimerkkiä tarjoavat Lomamökit. Yhtiö on mainostanut palvelua sellaisena, jossa ei ole yllätyksiä. Palvelun laatu on asetettu tasolle, joka ei tarjoa lisätoimintoja, jotka voi löytää kallis hotelli., Palvelu on taatusti tasalaatuista koko maassa. Yhtiö uskoo, että tasainen laatu, jossa ei ole yllätyksiä on enemmän tärkeää, että sen asiakkaat kuin uima-altaat ja muut lisäarvopalveluja, ja siksi pääpaino on laadun ylläpitäminen ensisijainen palvelu.

toinen esimerkki on lentoyhtiöiden ensiluokkainen palvelu. Laatuero ykkösluokan ja valmentajapalvelun välillä oli merkittävä kymmenen vuotta sitten., Nykyään, vaikka lisähinta on yli 50% ykkösluokassa, matkustaja saa hieman suuremman istuimen, kaksi ilmaista juomaa ja niukasti parempaa ruokaa. Silti ykkösluokan paikat menevät yhä kaupaksi. Ensiluokkaiset asiakkaat ilmeisesti ostavat statusta, eivät henkilökohtaista palvelua.

Value engineering on hieman vaikeampaa palvelua kuin tuotetta, koska fyysinen luonne tuote mahdollistaa tarkkailun sen edelleen ulkonäkö ja funktio. Palvelu, se on usein vaikea tietää, mikä ominaisuus on tärkein asiakkaan ostopäätökseen.,

summa, on todennäköisesti vaikeampi saada käyttövalmiutta palveluyrityksissä, erityisesti henkilölähtöisissä. Mahdollisuuksia löytää synergiaetuja ovat olemassa, mutta ne vaativat erilaisia tapoja ajatella toimintaa.

Kilpailevat Hinta

Lähes kaikki tuote-suuntautunut yritykset ovat tapoja määritellä niiden tuotteen yksikkökustannukset eri määriä. Osa niiden strateginen peli on tullut edullisia tuottaja ja käyttää tätä asemaansa kilpailukykyinen ase.,4 muita hinnoittelustrategioita on tietenkin saatavilla, kuten premium-hintastrategia premium-laatutuotteelle.

palvelulähtöisissä yrityksissä on usein vaikea määritellä, mikä tietyn palvelun yksikkö on, saati sen kustannuksia. Yleensä kustannuksia on helpompi määrittää laitepohjaisissa palveluliiketoiminnoissa kuin ihmislähtöisissä yrityksissä. Jotta palvelu ylipäätään muunnettaisiin laitepohjaiseksi palveluksi, sillä on yleensä jokin rutiininomainen luonne, joka voidaan analysoida. Ihmislähtöiset palveluyritykset ovat kuitenkin paljon monimutkaisempia., Kunnes teoreetikot ja käytännön toimijat, jotka työskentelevät human resource accounting voi tarkentaa taidetta riittävän, se on vaikea määrittää kustannukset ihmiset-pohjaisia palveluja tarkasti mitään, mutta koosteena.

palvelujen hinnoittelu perustuu siis usein pikemminkin arvoon kuin kustannuksiin. Arvo määräytyy yleensä asiakkaan ja jossain määrin kilpailua. Asiakkaat yleensä saada yleistä tuntea, mitä he joutuvat maksamaan tietyn palvelun, mutta lähde tämä tunne on usein epäselvää, koska vertailu ostokset on usein vaikeaa., Asiakkaat maksavat mitä he ajattelevat palvelun on syytä; niinpä hinnoittelu monet palveluyritykset perustuu siihen, mitä markkinat kantavat.

hinnoitteluareenalla pelataan mielenkiintoinen peli. En ole koskaan kuullut liikemies kehuskelevat, että hän oli palkannut ainakin kallis konsultti saatavilla. Ihmiset-pohjainen palvelu yrityksille, jotka luottavat ammattilaisia, tarjota palvelu, jonka hinnoittelu palvelun liian alhainen, luoda kuvan, joka on laskuri, joka tarpeen ammatillinen toiminta, joka odottaa edelleen kilpailukykyinen., Kaikki hyvä konsultti tietää, että se on helpompi myydä suosituksen, jonka asiakas on maksanut merkittävän summan kuin silloin, kun maksu oli varsin alhainen.

hinnat voidaan asettaa liian alhaisiksi myös laitepohjaisissa palveluliiketoiminnoissa. Lähes jokaisella lentoasemalla on kiinteä lentotoiminnan harjoittaja (FBO), joka suorittaa yhden tai useita yleisilmailukoneiden toiminnan kannalta välttämättömiä toimintoja. Eräs vilkkaan kunnallisen lentoaseman FBO yritti lisätä vuokraamansa lentokoneen käyttöä paikallisille lentäjille alentamalla hintoja 5-7 prosenttia koko laivastonsa alueella. Seurauksena oli volyymin lasku., Jotenkin huhu oli alkanut, että elintarvikealan TOIMIJAT olisivat voineet alentaa hintoja, koska hän oli leikata huolto-lentokoneita.

todennäköisesti hinnan käytöstä strategisena aseena palveluliiketoiminnassa tiedetään vähemmän kuin mistään muusta strategisesta muuttujasta. Yksi asia on kuitenkin selvä. Palveluliiketoiminnan johtajan on käytettävä markkinointimenetelmiä, jotka parantavat palvelun koettua arvoa.,

Kehittää Uusia Palveluja

Lähes kaikki tuote-suuntautuneita yrityksiä on jonkinlainen tutkimus-ja kehitystyötä, joka on vastuussa suunnitellaan ja testataan uusia tuotteita ja/tai muutoksia nykyisiin tuotteisiin. R&D tehtävä palvelu-suuntautuneita yrityksiä on erilainen, koska se on monimutkainen, ei ole fyysinen tuote. Palvelu, erityisesti ihmislähtöisissä yrityksissä, voi olla hieman erilainen joka kerta, kun se tehdään.

koko tällaisten palvelujen luomisprosessi käsittelee käsitteitä fyysisten esineiden sijaan., Testausprosessi vaihtelee sen mukaan, onko palvelu laite – vai henkilöpohjainen, mutta kummassakin tapauksessa on vaikea tehdä testimarkkinointia tai muunlaista markkinatutkimusta uudesta palvelusta. Asiakkaita on houkuteltava kokemaan palvelu, ja se vaatii usein suuria markkinointiponnisteluja. Näin ollen onnistuneen uuden palvelun käyttöönoton kustannukset voivat olla melko korkeat, koska on vaikea ennustaa, mitkä palvelukonseptit ovat asiakkaalle ymmärrettäviä ja houkuttelevia.,

esimerkki uuden palvelun kehitystä, että useimmat tarkkailijat ovat sitä mieltä, on pysähtynyt—ainakin seuraavan useita vuosia—on, että varojen sähköisen siirron. Miksi se on horjunut? Syyt ovat ilmeisen monimutkaisia ja sisältävät poliittisia, oikeudellisia ja taloudellisia tekijöitä. Ehkä tärkeintä, kuitenkin, on kuluttajien vastarinta juurtuneet pelot tietokoneen virheitä, yksityisyyden loukkaus, ja muutoksia elämäntapoihin. On tehtävä selväksi, että vika ei kuulu teknologiaan. Teknologia on käytettävissä niin sanotun rahattoman yhteiskunnan luomiseksi, mutta kuluttajat eivät halua palvelua.,

esimerkki osoittaa merkittävä ero R&K tuote-suuntautunut ja palvelu-suuntautuneita yrityksiä. Tuote voidaan näyttää asiakkaalle, joka voi tehdä joitakin ratkaisevia päätöksiä siitä, onko hän kiinnostunut kokeilemaan tuotetta. Mutta miten testaat-markkinoit käsitettä rahaton yhteiskunta?

testimarkkinoinnin vaikeus voidaan kuitenkin kääntää eduksi., Palvelukonsepteja, erityisesti ihmisiä-pohjainen palvelu yrityksille, on muokattavaksi ja voidaan muuttaa jopa sen jälkeen, kun ne on otettu käyttöön markkinoilla, ja kustannukset tällainen muutos on usein melko alhainen.

minkä tahansa yrityksen on kehitettävä uusia palveluja, jos se haluaa selviytyä. Tämä tehtävä on aivan erilainen kuin uuden tuotteen kehittäminen. Se on erittäin abstrakti, ja kehitetyt palvelut vaativat vaikeaa ja kallista testausta markkinoilla. Todellista innovointia ja palvelujen jäljittelyä ei siis juuri ole., Esimerkiksi lentoyhtiöt ja pankit ovat tunnettuja jäljittelykäytännöistään.

kasvaa yrityskaupan kautta

mitä ostetaan, kun palveluliiketoiminta hankitaan? Tähän kysymykseen on useita vastauksia, riippuen siitä, minkälaista palveluliiketoimintaa harkitaan.

monet esimiehet, erityisesti tuotekeskeisen kokemuksen omaavat, tuntevat olonsa mukavimmaksi hankkiessaan laitepohjaista palveluliiketoimintaa., Sitten hankinta sisältää fyysisen omaisuuden, joka voi olla varsin arvokkaita, jos ostaa vähemmän kuin vastaavan uuden omaisuuden, jos siellä on rajallinen määrä varoja, tai jos yritys on strategisiin paikkoihin (esimerkiksi, autonvuokraus liiketoimintaa, tai merkkijono self-service pesulat). Jos jokin näistä ehdoista ei ole olemassa, uusien omaisuuserien ostaminen on usein halvempaa kuin olemassa olevan palveluliiketoiminnan omaisuuserien ostaminen.

ihmiset-pohjainen palvelu yrityksille, hankinta on riskialtista, koska ihmiset ja heidän osaamisensa ovat merkittävä hankinta kohde., Riippumatta mahdollisesti tarjottavista työsopimuksista ja etuuksista on aina olemassa riski, että ihmiset lähtevät ja ottavat osaamistaan mukaan. Kun fyysisiä omaisuuseriä ostetaan, ne omistetaan, kun paperit allekirjoitetaan. Päätökset niiden käytöstä ja luovuttamisesta voi tehdä hankkiva yritys. Sama ei pidä paikkaansa ihmisistä, vaan he voivat päättää lähteä milloin tahansa ostoksen valmistuttua.

tämän läksyn oppi eräs tunnettu konsulttiyritys. Yritys oli menestynyt varsin hyvin Yhdysvaltain koillisosissa., On ansiokas tarkkailija nykyisiä suuntauksia, sen puheenjohtaja totesi, että liiketoiminta kasvaa nopeasti eteläisen puolet maan. Mieluummin kuin viettää useita vuosia ja paljon rahaa kehittää toimisto, hän päätti hankkia pieni konsulttiyritys Dallas, joka oli erinomainen asiakas-luettelosta. Hankinta tehtiin, ja pienemmän yrityksen toimitusjohtajalle ja kahdelle varapuheenjohtajalle annettiin työsopimukset. Valitettavasti neljä parempaa nuorta konsulttia piti uuden emoyhtiön toimitusjohtajaa ” Jenkkikarpparina.,”He lähtivät, perustivat oman yrityksen ja olivat 18 kuukauden kuluessa hankkineet 40 prosenttia entisen työnantajansa asiakkaista omikseen.

aina kun harkitaan ihmislähtöisen palveluliiketoiminnan hankintaa, on tärkeää kysyä: ”minkä arvoinen bisnes on ilman avainhenkilöitä?”On joitakin tapauksia, joissa ”franchising” markkinoilla on hintansa arvoinen liike. Muissa tapauksissa palvelut on jokin oma ominaisuus, joka on arvokas, jopa ilman ihmisten seurassa. Usein vastaus kysymykseen on kuitenkin se, että kaikki ovat ostamassa ihmisiä., Kun näin on, se on yleensä halvempaa yksinkertaisesti palkata pois paras näistä ihmisistä.

palveluliiketoiminnan yrityskaupan kautta tapahtuva kasvu on riskialtista, mutta riski vaihtelee. Se on yleensä riskialttiimpia kuin yksi liikkuu alas taajuuksia kohti ihmiset-pohjainen yrityksille, ja sisällä ihmisiä-pohjainen yrityksille riski kasvaa, kun palvelu on tarjoamia ammattilaiset tai korkeasti koulutettuja henkilöitä. Jokaisen yrityksen, joka haluaa hankkia palveluyrityksiä, on varmistettava, että se voi houkutella ja pitää ammattitaitoisia palveluhenkisiä johtajia pyörittämään niitä.,

kannanottoni

Koska valmistus on ollut määräävä taloudellinen voima viime vuosisadan, useimmat johtajat on koulutettu kautta kokemus ja/tai koulutus miettiä strateginen johtaminen tuote-suuntautunut ehdot. Valitettavasti suuri osa tästä kokemuksesta on epäolennaista monien palveluyritysten johdolle. General manager, service business on kehittää terve skeptisyys hänen ja muiden lähestymistapoja strategiaa.,

Yksi parhaista tavoista muuttaa johtajien ajatusmalleja ja siten välttää ansaan voima-istuva tuote-suuntautunut hallinta tekniikoita osaksi palvelu suuntautunut liike on muuttaa kielen järjestelmä yhtiössä. Jos johtajat puhuvat palveluista tuotteiden sijaan, he ajattelevat myös palveluita ja niitä ominaisuuksia, jotka tekevät palveluista ainutlaatuisia.

1. G. Lynn Shostack, ”Banks Sell Services-Not Things—, the Banker’ s Magazine, Winter, 1977, s. 40.

2. Theodore Levitt, ”Production-Line Approach to Service”, HBR syys–lokakuu, 1972, s. 43.

3. Katso W., Earl Sasser, ”Matching Supply and Demand in Service Industries”, HBR marras-joulukuu, 1976, s.133.

4. Katso Patrick Conley, ”Experience Curves as a Planning Tool” in Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), s.307.