a szolgáltató vállalkozások sok vezetője tisztában van azzal, hogy a szolgáltatási vállalkozások stratégiai menedzsmentje (amely alatt a vállalati stratégia kiválasztásának és végrehajtásának teljes folyamatát értem) különbözik a feldolgozóipari vállalkozásoktól. Ez a cikk azt tárgyalja, hogy a tiszta szolgáltatási vállalkozások mennyire különböznek a termékorientált vállalkozásoktól, és miért igényelnek különböző stratégiai gondolkodást. A tiszta szolgáltatási vállalkozás az, amelyben a szolgáltatás az elsődleges egység, amelyet eladnak.,
Ez a megkülönböztetés azért fontos, mert minden típusú üzletben mindenki értékesít valamilyen szolgáltatási elemet. A tiszta szolgáltatási vállalkozásokban a fizikai vagy konkrét termék bármilyen átadása mellékes a szolgáltatáshoz-például egy vezetési tanácsadó írásbeli jelentése. A tiszta szolgáltatási vállalkozások példái közé tartoznak a légitársaságok, a bankok, a számítógépes szolgáltató irodák, az ügyvédi irodák, a vízvezeték-javító cégek, a mozgókép színházak, valamint a menedzsment tanácsadó cégek.
a felső vezetőknek hat kérdést kell feltenniük maguknak a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatban., A kérdések meglehetősen gyakoriak, de a szolgáltatási vállalkozásokra adott válaszok gyakran egyediek. Minden kérdést itt fogunk feltenni, és később részletesen tárgyalunk.
1. Teljes mértékben megértjük – e a szolgáltatási üzlet adott típusát? Bár a szolgáltatás-orientált vállalkozások különböznek a termék-orientált vállalkozások, a természet a különbség nagyban függ az adott típusú szolgáltatás Üzleti. Bemutatok egy osztályozási rendszert, amely segít megkülönböztetni a Szolgáltató vállalkozásokat néhány fontos stratégiai dimenzió mentén.
2. Hogyan védhetjük meg vállalkozásunkat a versenytársaktól?, Minden vállalkozásnak meg kell fontolnia, hogyan építhet és védhet meg egy erős versenypozíciót. Ehhez gondosan elemezni kell az üzlet gazdaságosságát. A szolgáltató vállalkozások gyakran eltérő versenystratégiákat igényelnek, mint a termékorientált vállalatok. Ha tartós intézményt kell létrehozni, akkor némi figyelmet kell fordítani a méretgazdaságosság, a szabadalmaztatott technológia és a vállalat hírnevének kezelésére.
3. Hogyan szerezhetünk költséghatékonyabb műveleteket?, A gyártó cégek például gyorsabb és megbízhatóbb gépek vásárlásával javíthatják a működési tőkeáttételt. De a legtöbb szolgáltató vállalkozás nem tudja követni ezt a megközelítést. Más módszereket is meg kell vizsgálni.
4. Mi az oka az árképzési stratégiánknak? A szolgáltatások árazása homályos terület. A költségalapú árképzést gyakran nehéz meghatározni, a hatékony értékalapú árképzésre kevés képlet létezik. Fontos, hogy megnézzük az árképzési stratégiát, és gondolkodjunk a stratégia változásának gazdasági és pszichológiai hatásain.
5., Milyen folyamatot használunk új szolgáltatások fejlesztésére és tesztelésére? Minden vállalat attól függ, hogy képes-e megújítani franchise-ját a piacon. A szolgáltatás-orientált társaságnak különös figyelmet kell fordítania erre a területre, mivel nehéz a védett versenypozíciók fejlesztése. Az új szolgáltatásfejlesztés és tesztelés folyamatának fel kell ismernie a szolgáltatások elvont, romlandó jellegét.
6. Milyen akvizícióknak lenne értelme a cégünk számára? Miután megértette a jelenlegi vállalkozás természetét, az akvizíció kérdése szembesülhet., A szolgáltatási szektorban az akvizíciós játék veszélyes lehet. Egynél több vállalat szerzett szolgáltatási üzletágat csak olyan kritériumok alapján, amelyeket egy termékorientált vállalat megvásárlásához használnának. Amint számos ilyen vállalat megtanulta, az ilyen típusú elemzés, bár szükséges, nem elegendő.
szolgáltatások leírása
a termékorientált vállalkozásokban a termék fizikai valósága egyszerű, de hatékony alapot nyújt az üzleti leírás felépítéséhez., A kérdés sokkal nehezebb a szolgáltatásorientált vállalkozások számára, mert a szolgáltatások elvontabbak, mint a termékek. Például nehéz lehet leírni a vezetői konzultációt vállalkozásként olyan személy számára, aki még soha nem tapasztalta meg a tanácsadói kapcsolatot. Mit csinál egy tanácsadó?
A szolgáltatások leírásának nehézségeinek kezelésének egyik módja az volt, hogy róluk úgy beszélnek, mintha termékek lennének. G., Lynn Shostack, a Citibank üzleti tervezésért és elemzésért felelős alelnöke megjegyezte:
“A bankok gyakran jelentős forrásokat fordítanak egy olyan tevékenységre, amelyet “új termékfejlesztésnek” neveznek.”A kifejezés annyira csábító, hogy a csoportokat rendszeresen felállítják, hogy létrehozzák ezeket az új termékeket.”A felismerés ritkán fordul elő az ilyen bankok számára, hogy egyáltalán nem a termékfejlesztési üzletágban vannak. Valójában úgy tűnik, hogy sok bank nem jutott arra a felismerésre, hogy a dolgok nem képezik az iparág alapját., Még marketingesek az ilyen bankok látszólag nem értik, hogy részt vesznek talán a legnehezebb és halványan érthető birodalmában üzleti törekvés—a fejlesztés és a marketing a pénzügyi szolgáltatások.”1
az üzleti életben a “dolgok működésének” uralkodó mentális képe termékalapú kép. Ez a kép termékorientált nyelvhez vezet, a nyelv pedig korlátozza a kommunikációt oly módon, hogy nem lehet igazán innovatív megközelítéseket kidolgozni a szolgáltatási üzletág irányításához.,
mivel gyakran össze vannak kötve, a szolgáltató vállalkozások félreérthetők. Mint később látni fogjuk, ezek nagyban különböznek egymástól, és a különbségek megértése segíthet a gondolkodó vezetőnek megérteni az egyes stratégiai lehetőségek természetét.
a szolgáltatási üzletág hagyományos képe az, hogy a szolgáltatás “mindig és nyugtalanítóan személyes, mint amit az egyének más személyek számára végeznek.”2 Ez a perspektíva téves., Az automatikus autómosók, az automatizált banki szolgáltatások és a számítógépes időmegosztás csak három a szolgáltatási vállalkozások számos példája közül, amelyekben a szolgáltatást automatizált berendezések biztosítják. Ezeknek a vállalkozásoknak a stratégiai követelményei nyilvánvalóan meglehetősen különböznek azoktól, amelyekben az egyének más személyek számára szolgáltatásokat nyújtanak.
a kiállítás azt mutatja, egy módja annak, hogy külön szolgáltatási vállalkozások általános típusú, különböző stratégiai irányítási követelmények. A piramis csúcsán a vállalkozás által nyújtott szolgáltatás., Egy adott vállalkozás elhelyezéséhez a spektrumban a kiállításon két kérdésre kell válaszolni: (1) Hogyan történik a szolgáltatás? (2) milyen típusú berendezések vagy emberek teszik a szolgáltatást?
mutatnak spektrumát típusú szolgáltatási vállalkozások
elhelyezése egy adott szolgáltatási vállalkozás a spektrum mentén nehéz lehet, de két általános megfigyelések megkönnyítheti a nehézséget: (1) A szolgáltató vállalkozások fejlődnek, gyakran mozognak a spektrum az emberek-alapú berendezések-alapú, vagy fordítva, és (2) sok vállalat több mint egy típusú szolgáltatási üzleti., Gyakorlatilag minden bank, például, több szolgáltatást nyújtó vállalkozásokat működtet. Ezek egy része berendezés alapú, mint a pénzeszközök átutalása és tárolása. Mások az emberek-alapú, mint a finanszírozás egy otthon, autó, vagy üzleti, mert szükség ítélet a pénzgazdálkodás alapok.
építési akadályok
termékorientált vállalatoknál a tőke a leggyakrabban használt akadály a versenybe való belépéshez., Ahogy egy termékorientált vállalat nő, kihasználhatja a méretgazdaságosságot a termék előállításában, befektethet a szabadalmaztatott technológiába, és differenciált terméket kínálhat termékfejlesztésen és marketingen keresztül. Ezek az erőfeszítések nagyrészt azért fizetnek, mert egy egységes termékre összpontosítanak, amelynek konkrét méretei vannak, és csomagként értékesítik. Ezeket az teszi lehetővé, hogy a termék gyártása, forgalmazása, értékesítése nem csoportosítható, gyakran különböző vállalatok végzik.
a szolgáltató vállalkozások ritkán rendelkeznek ezzel a luxussal., A szolgáltatást, mivel ez egy elvont, romlandó mennyiség, egyetlen vállalatnak kell előállítania és szállítania, gyakran egyetlen berendezési egység vagy ember által. Az eredmény a szolgáltatás termelési folyamatának helyi szintű decentralizálása, valamint a méretgazdaságosság fejlesztésének lehetőségének csökkentése. Ennek eredményeként a helymeghatározási döntések gyakran nagyon fontosak, és több helyszín akadályozhatja a belépést. Az egyik példa az autókölcsönző üzlet, ahol számos repülőtéri helyszín nagyon fontos.,
méretgazdaságosság
a szolgáltató vállalkozások vezetői nem vonhatják le azt a következtetést, hogy nincsenek lehetőségeik a méretgazdaságosságra és az ebből eredő tőkekorlátokra. Éppen ellenkezőleg, sok példa van a méretgazdaságosságra, különösen a berendezések alapú szolgáltatási vállalkozásokban. A széles testű repülőgépek légitársaságok általi bevezetése lehetővé tette számukra, hogy kétszer annyi utast repüljenek, azonos számú magas rangú pilótával és repülésmérnökkel. Bár nem azonos mértékben, a karbantartó és a földi kiszolgáló személyzet egyéb csökkentései is lehetségesek voltak.,3
a második példa a méretgazdaságosság a több egység mozgókép színház, amely megtalálható a legtöbb külvárosi helyeken az Egyesült Államokban. Ezeknek a létesítményeknek négy vagy öt színháza lehet, amelyek közül néhány meglehetősen kicsi lehet. A frissítő standok és a Jegyértékesítő standok központosítottak, így kevesebb alapterületre és kevesebb emberre van szükség a működtetésükhöz. Bizonyos esetekben egynél több színház számára van egy vetítőterem, a berendezés pedig szinte teljesen automatizált. Központi fűtés és légkondicionálás biztosított az egész épület számára., Nyilvánvaló, hogy az ilyen típusú létesítmények üzemeltetésének költsége sokkal alacsonyabb, mint az azonos számú különálló Színház költsége.
reklám clout a harmadik példa a gazdaság méretarányos, hogy a szolgáltató vállalkozások használhatják, mint egy akadály a belépéshez. Amint olyan méretet ér el, amely gazdaságilag megvalósíthatóvá teszi a regionális és/vagy nemzeti reklámokat, egy szolgáltató vállalkozás versenyfegyverként használhatja a reklámot a piaci részesedés kiépítésére és fenntartására. O. J., Simpson Hertz-reklámjai nyilvánvaló példa, de más cégek, mint például az Orkin, John Hancock és a FinanceAmerica is hatékonyan használják a reklámokat. A kisebb vállalatok egyszerűen nem rendelkeznek a versenyképes hirdetési kampány felszereléséhez szükséges tőkével.
a reklámkampány kivételével a belépést akadályozó méretgazdaságosság elsősorban a berendezés alapú, nem pedig az emberek alapú szolgáltatási vállalkozásokban létezik., Ahol a méretgazdaságosság nem fejleszthető könnyen, ott két másik belépési akadály is alkalmazható: a szabadalmaztatott technológia és/vagy a szolgáltatás differenciálása.
szabadalmaztatott technológia
a berendezés alapú szolgáltató vállalkozásokban a szabadalmaztatott technológiát talán a leggyakrabban a belépés akadályaként használják. A számítógépes szolgáltatások iparágában az időmegosztó cég által kínált” konzerv ” programok sorozata elengedhetetlen a vállalat szolgáltatásainak értékesítési erőfeszítéséhez. Az úgynevezett nyers számítógépes idő sok gyártó által szállított árucikk., Az időmegosztási szolgáltatások vásárlója érdekelt abban, hogy megtudja, milyen egyéb szolgáltatásokkal rendelkezik a vállalat, amelyek technológiailag fejlettek a versenyen. Az időmegosztó vállalat által biztosított szoftvernek technológiailag fejlettnek kell lennie mind abban, hogy mit fog tenni, mind pedig mennyire hatékony.
ritkábban, szabadalmaztatott technológiákat fejlesztettek ki az emberek alapú szolgáltató vállalkozások, különösen azok, amelyek professzionális szolgáltatásokat nyújtanak., A Boston Consulting Group számos saját fejlesztésű technológiát fejlesztett ki a tapasztalati görbe koncepciója köré, beleértve a piaci szegmentációt és a stratégiai portfólióelemzéseket.
szolgáltatás differenciálás
Termékdifferenciálás, vagy ahogy hívtam, szolgáltatás differenciálás, egy másik belépési akadály. A termékorientált vállalatoknál a terméket úgy fejlesztik és forgalmazzák, hogy a piacon márkajelzést kapjon., A sikeresebb erőfeszítések során a termék márkája szinte általános névvé válik a termékosztály számára—például a Bic, a Coke és a Xerox. Nagyon kevés szolgáltatás fejlesztette ki a márkanév azonosítását. Ehelyett egy szolgáltató vállalkozás hírnevet szerez az általa előállított szolgáltatás típusáról és minőségéről. Minél elvontabb és összetettebb a szolgáltatás, annál nagyobb szükség és lehetőség van egy olyan hírnév kialakítására, amely akadályt jelent a belépéshez.
A tanácsadó cégek bemutatják, hogy a hírnév hogyan akadályozhatja meg a belépést., Sok olyan irányítási probléma van, amelyet bármelyik tanácsadó cég hatékonyan megoldhat. A nagyok azonban egyedi hírnévvel rendelkeznek, így mindegyik hajlamos különféle problémákra hívni. Az ilyen hírnév bizonyos akadályt jelent más tanácsadó cégek bejáratához.
történelmileg, a végrehajtó toborzó üzleti, vagy “fejvadászat”, ahogy gyakran nevezik, volt egy szörnyű hírnevét, mint egy üzleti. A belépésnek gyakorlatilag nincs tőkekorlátja. Csak egy íróasztalra és egy telefonra van szükség., A toborzók díj plusz költségek alapján dolgoznak, a munkáltatónak fizetendő díj az első év teljes kompenzációjának százaléka alapján a felvett személynek. Ennek eredményeként az üzlet rendkívül széttagolt, és az ipar kissé szakosodott.
a szolgáltatási vállalkozásokba való belépés akadályainak kiépítése Általában nehezebb, vagy legalábbis kevésbé hagyományos módon kell megtenni, mint a termékorientált vállalkozásoknál. A vezetőknek kevesebbet kell gondolniuk a márka azonosítására, inkább a vállalat hírnevére., Meg kell keresniük azokat a területeket, ahol a méretgazdaságosság előnyei rendelkezésre állnak. Végül meg kell keresniük a szabadalmaztatott technológia fejlesztésének és védelmének módját.
költségek csökkentése
a szolgáltatási vállalkozásokkal kapcsolatos általános tévhit az, hogy szinte lehetetlen működési tőkeáttételt szerezni, ezáltal javítva a haszonkulcsot. Működési tőkeáttétel létezik egy vállalkozásban, amikor a műveletek változása révén a termék vagy szolgáltatás egységenkénti relatív költsége csökken.,
a munkaerő tőkéjének helyettesítése a klasszikus módszer a működési tőkeáttétel megszerzésére mind a termék -, mind a szolgáltatás-orientált vállalkozásokban. A tőkét olyan gépek vásárlására használják, amelyek gyorsabban képesek terméket vagy szolgáltatást előállítani, következetesebb minőséggel. Számos szolgáltató vállalkozás követte ezt a fejlődési utat. Húsz évvel ezelőtt gyakorlatilag minden autómosó szakképzetlen munkát használt; ma a legtöbb automatizált.,
Ha a feladatokat nem lehet automatizálni, mert az emberi ítéletet kell gyakorolni, az olcsó munkaerő gyakran helyettesíthető a drága munkaerővel, mint a működési tőkeáttétel megszerzésének eszközével. Ez gyakran előfordul az emberek alapú szolgáltató vállalkozásoknál, az ügyvédi irodák pedig szakértők a gyakorlatban. A feladatok nagy része rutinszerű, kevés jogi szakértelmet igényel., Például a rutin – és időigényes kutatásokat, valamint a rövidnadrágok elkészítését sok esetben a közelmúltban végzett jogi diplomások vagy a jogi asszisztens asszisztensek végezhetik, akiknek az ideje olcsóbb, míg a cég partnerei az ügyfélkapcsolatokon dolgoznak, jogi stratégiákat fejlesztenek ki stb.
más szolgáltató vállalkozások ugyanazt az alapvető technikát használják különböző módon. A tanácsadó cégek tanácsadói csapatokat használnak, akik képességeiktől függően különböző feladatokat látnak el., Sok biztosítótársaság az értékesítési feladatot a kezdeti kapcsolat, a prezentáció és az üzlet lezárásának alkotóelemeire bontja, és különböző emberek látják el az egyes funkciókat. Minden esetben a szolgáltatást tovább bontják, valamint azonosítják azokat a szempontokat, amelyeket kevésbé költséges munkaerő végezhet. A drága munkaerő ezután szabadon elvégezheti azokat a kulcsfontosságú feladatokat, amelyek nyereséget hoznak a társaságnak.,
Value Engineering
az értékmérnöki folyamat az elmúlt évtizedben számos gyártó cégnél népszerűvé vált annak meghatározása érdekében, hogy milyen változtatásokat lehet végrehajtani a tervezési és/vagy gyártási folyamatban a termék előállításának költségeinek csökkentése nélkül.
hasonló folyamat használható szolgáltatásokhoz. A nyújtott szolgáltatást ismét fel kell bontani alkatrészeire. Ezúttal azonban nem az a cél, hogy meghatározzuk a szolgáltatás nyújtásának módját, hanem az, hogy milyen szolgáltatást nyújtunk., A cél annak meghatározása, hogy a szolgáltatás mely részei nélkülözhetetlenek, mely részek szüntethetők meg, és milyen kisebb kiegészítések növelhetik a szolgáltatást.
bár nem nevezték értékmérnöknek, számos szolgáltató vállalkozás használta a technikát. Talán a legjobb jelenlegi példát az ünnepi fogadók biztosítják. Ez a vállalat támogatta a szolgáltatást, mint olyan, amelynek nincs meglepetése. A szolgáltatás minőségét olyan szinten határozták meg, amely nem biztosítja azokat az extrákat, amelyeket egy drága szállodában találnának., A szolgáltatás garantáltan következetes minőségű az egész országban. A cég úgy véli, hogy a konzisztens, meglepetések nélküli minőség fontosabb ügyfeleinek, mint az úszómedencék és egyéb hozzáadott szolgáltatások, ezért a hangsúly az elsődleges szolgáltatás minőségének fenntartásán van.
egy második példát a légitársaságok első osztályú szolgáltatása nyújt. Tíz évvel ezelőtt jelentős volt a minőségi különbség az első osztályú és az edzői szolgáltatás között., Ma, bár a növekményes viteldíj meghaladja az 50% – ot az első osztályú, az utazó kap egy kicsit nagyobb helyet, két ingyenes italok, és marginálisan jobb étel. Mégis első osztályú ülések még mindig eladni. Az első osztályú ügyfelek nyilvánvalóan státuszt vásárolnak, nem személyes szolgáltatást.
az értékmérés valamivel nehezebb egy szolgáltatásnál, mint egy terméknél, mivel a termék fizikai jellege lehetővé teszi annak folyamatos megjelenését és funkcióját. Egy szolgáltatás esetében gyakran nehéz tudni, hogy melyik attribútum a legfontosabb az ügyfél vásárlási döntéséhez.,
összefoglalva, valószínűleg nehezebb megszerezni a működési tőkeáttételt a Szolgáltató vállalkozásokban, különösen az emberek alapú vállalkozásokban. A működési tőkeáttétel megtalálásának lehetőségei ott vannak, de a műveletekre való gondolkodás különböző módjait igénylik.
versenyeznek az ár
gyakorlatilag minden termék-orientált vállalat módja annak meghatározására, hogy a termék költség egységnyi különböző mennyiségben. Stratégiai játékuk része, hogy az alacsony költségű termelővé váljanak, és ezt a pozíciót versenyfegyverként használják.,4 Egyéb árképzési stratégiák természetesen rendelkezésre állnak, mint például a prémium minőségű termék prémium árstratégiája.
a szolgáltatásorientált vállalkozásokban gyakran nehéz meghatározni, hogy egy adott szolgáltatás egy egysége, sokkal kisebb a költsége. Általában könnyebb meghatározni a berendezések alapú szolgáltatási vállalkozások költségeit, mint az emberek alapú vállalkozásoknál. Ahhoz, hogy átalakítható egy berendezés-alapú szolgáltatás az első helyen, a szolgáltatás általában van néhány rutin jellegű, hogy lehet elemezni. Az emberek alapú szolgáltató vállalkozások azonban sokkal összetettebbek., Amíg a humán erőforrás könyveléssel foglalkozó teoretikusok és gyakorlók nem tudják megfelelően finomítani a művészetet, addig nehéz lesz pontosan meghatározni az emberek alapú szolgáltatások költségeit, kivéve összesített alapon.
a szolgáltatások árazása tehát gyakran értéken, nem pedig költségen alapul. Az értéket általában az ügyfél, bizonyos mértékig a verseny határozza meg. Az ügyfelek általában általános érzést kapnak arról, hogy mit kell fizetniük egy adott Szolgáltatásért, de ennek az érzésnek a forrása gyakran nem tisztázott, mert az összehasonlító vásárlás gyakran nehéz., Az ügyfelek bármit fizetnek, amit úgy gondolják, hogy a szolgáltatás megéri; így az árképzés sok szolgáltató vállalkozásban azon alapul, amit a piac visel.
érdekes játékot játszanak az árazási arénában. Még soha nem hallottam egy üzletember dicsekedni, hogy ő csak bérelt a legolcsóbb tanácsadó elérhető. Az emberek alapú szolgáltató vállalkozások, amelyek a szakemberekre támaszkodnak a szolgáltatás nyújtására, a szolgáltatás túl alacsony árazásával olyan képet hozhatnak létre, amely ellentétes azzal a szakmai művelettel, amely elvárja, hogy versenyképes maradjon., Bármely jó tanácsadó tudja, hogy könnyebb eladni egy olyan ajánlást, amelyre az ügyfél jelentős összeget fizetett, mint amikor a díj meglehetősen alacsony volt.
az árak túl alacsonyak lehetnek a berendezés alapú szolgáltató vállalkozásokban is. Gyakorlatilag minden repülőtéren megtalálható egy rögzített alapú üzemeltető (FBO), aki egy vagy több, az általános légi járművek működéséhez szükséges funkciót lát el. Az egyik FBO egy forgalmas önkormányzati repülőtéren megpróbálta növelni a helyi pilótáknak bérelt repülőgép használatát azáltal, hogy flottájában 5% – kal 7% – ra csökkentette az árakat. Az eredmény a térfogat csökkenése volt., Valahogy pletykák kezdődtek arról, hogy az FBO képes volt csökkenteni az árakat, mert csökkentette a repülőgépek karbantartását.
valószínűleg kevésbé ismert az ár stratégiai fegyverként való használatáról a Szolgáltató vállalkozásokban, mint bármely más stratégiai változóról. Egy tény azonban egyértelmű. A szolgáltatási üzletág vezérigazgatójának olyan marketing módszereket kell használnia, amelyek növelik a szolgáltatás érzékelt értékét.,
új szolgáltatások fejlesztése
gyakorlatilag minden termékorientált vállalat rendelkezik valamilyen kutatási és fejlesztési erőfeszítéssel, amely felelős az új termékek tervezéséért és teszteléséért és / vagy a jelenlegi termékek módosításáért. Az R&d feladat a szolgáltatásorientált vállalatokban más, mert bonyolult a fizikai termék hiánya. A szolgáltatás, különösen az emberek-alapú vállalkozások, lehet egy kicsit más minden alkalommal, amikor ez teszi.
az ilyen szolgáltatások létrehozásának teljes folyamata a fogalmakkal, nem pedig a fizikai objektumokkal foglalkozik., A tesztelési folyamat attól függően változik, hogy a szolgáltatás berendezés alapú vagy ember alapú-e, de mindkét esetben nehéz tesztmarketinget vagy más típusú piackutatást végezni az új szolgáltatásról. Az ügyfeleket meg kell csábítani a szolgáltatás megtapasztalására, ami gyakran jelentős marketing erőfeszítéseket igényel. Így a sikeres új szolgáltatás bevezetésének költsége meglehetősen magas lehet, mivel nehéz megjósolni, hogy milyen szolgáltatási koncepciók érthetőek és vonzóak lesznek az ügyfél számára.,
egy új szolgáltatásfejlesztés példája, amelyben a legtöbb megfigyelő egyetért, elakadt-legalábbis a következő néhány évben—az elektronikus pénzátutalás. Miért zavarodott meg? Az okok nyilvánvalóan összetettek, és politikai, jogi és gazdasági tényezőket is magukban foglalnak. Talán a legfontosabb azonban a fogyasztói ellenállás, amely a számítógépes hibákkal, a magánélet megsértésével és az életmód változásaival kapcsolatos félelmekben gyökerezik. Világossá kell tenni, hogy a hiba nem egyike a technológiának. A technológia elérhető az úgynevezett készpénz nélküli társadalom létrehozásához, de a fogyasztók nem akarják a szolgáltatást.,
a példa jelentős különbséget mutat az R&D között termékorientált és szolgáltatásorientált vállalatoknál. A termék lehet mutatni, hogy az ügyfél, aki tudja, hogy néhány fontos döntést arról, hogy ő érdekli a termék kipróbálása. De hogyan teszteli-piacra a készpénz nélküli társadalom fogalmát?
a tesztmarketing nehézsége azonban előnyt jelenthet., A szolgáltatási koncepciók, különösen az emberek alapú szolgáltató vállalkozások esetében, alakíthatók, és a piacon történő bevezetésük után is megváltoztathatók, és egy ilyen változás költsége gyakran meglehetősen alacsony.
minden vállalkozásnak új szolgáltatásokat kell fejlesztenie, ha túlélni akar. Ez a feladat meglehetősen különbözik az új termékfejlesztéstől. Rendkívül elvont, a kifejlesztett szolgáltatások pedig nehéz és drága tesztelést igényelnek a piacon. Így kevés a valódi innováció és a szolgáltatások utánzása., Például a légitársaságok és a bankok jól ismertek imitatív gyakorlataikról.
felvásárlás útján növekszik
mi vásárolható meg egy szolgáltatási vállalkozás megszerzésekor? Számos válasz van erre a kérdésre, a vizsgált szolgáltatási üzlet típusától függően.
sok menedzser, különösen a termékorientált tapasztalattal rendelkezők, a leginkább kényelmesnek érzik magukat egy berendezés alapú szolgáltatási üzlet megszerzésekor., Ezután az akvizíció magában foglalja a fizikai eszközöket, amelyek meglehetősen értékesek lehetnek, ha kevesebb, mint összehasonlítható új eszközért vásárolják meg, ha korlátozott az eszközkínálat, vagy ha az üzlet stratégiai helyeken van (például autókölcsönző üzlet, vagy önkiszolgáló mosodák sorozata). Hacsak ezen feltételek egyike nem létezik, gyakran kevésbé költséges új eszközöket vásárolni, mint egy meglévő szolgáltatási vállalkozás megvásárlását.
az emberek alapú szolgáltató vállalkozásokban az akvizíció kockázatosabb, mivel az emberek és képességeik a legfontosabb vásárlási elem., Függetlenül attól, hogy milyen munkaszerződések és juttatások nyújthatók, mindig fennáll annak a veszélye, hogy az emberek elhagyják és magukkal viszik készségeiket. Ha fizikai eszközöket vásárolnak, akkor a papírok aláírásakor tulajdonában vannak. A felhasználásukról és elrendezésükről az átvevő társaság hozhat döntéseket. Ugyanez nem igaz az emberekre; dönthet úgy, hogy a vásárlás befejezése után bármikor távozik.
ezt a leckét egy jól ismert tanácsadó cég tanulta meg. A cég meglehetősen sikeres volt az Egyesült Államok északkeleti részén., A jelenlegi tendenciák ügyes megfigyelőjeként elnöke megjegyezte, hogy az üzleti tevékenység gyorsan növekszik az ország déli felében. Ahelyett, hogy több évet és jelentős összeget költene egy szántóföldi iroda fejlesztésére, úgy döntött, hogy megszerez egy kis tanácsadó céget Dallasban, amelynek kiváló ügyféllistája van. A felvásárlás megtörtént, a kisebb cég elnöke és két alelnöke munkaszerződést kapott. Sajnos a Jobbik négy fiatal tanácsadója az új anyavállalat elnökét “Yankee carpetbagger” – nek tekintette.,”Távoztak, saját céget alapítottak, és 18 hónapon belül megszerezték korábbi munkáltatójuk ügyfeleinek 40% – át.
amikor egy ember alapú szolgáltatási vállalkozás megszerzését fontolgatják, fontos megkérdezni: “mit ér az üzlet a kulcsemberek nélkül?”Vannak olyan esetek, amikor a piacon a “franchise” megéri az üzlet árát. Más esetekben a nyújtott szolgáltatásoknak van néhány saját jellegzetességük, amely még a vállalat emberei nélkül is értékes. Gyakran azonban a kérdésre adott válasz az, hogy mindenki vásárol embereket., Ha ez a helyzet, ez általában olcsóbb egyszerűen felvenni el a legjobb ezek az emberek.
a szolgáltatási vállalkozások felvásárlása révén történő növekedés kockázatos javaslat, de a kockázat változik. Ez általában kockázatosabb, mint egy mozog lefelé a spektrum felé emberek-alapú vállalkozások, belül az emberek-alapú vállalkozások a kockázat növekszik, ha a Szolgáltatás által nyújtott szakemberek vagy magasan képzett személyek. Minden olyan cégnek, amely szolgáltatási vállalkozásokat akar szerezni, gondoskodnia kell arról, hogy vonzza és tartsa fenn a képzett szolgáltatás-orientált vezetőket.,
záró Megjegyzés
mivel a gyártás volt a múlt század domináns gazdasági ereje, a legtöbb vezetőt tapasztalat és/vagy formális oktatás útján oktatták, hogy termékorientált stratégiai irányításra gondoljanak. Sajnos ennek a tapasztalatnak a nagy része irreleváns számos szolgáltató vállalkozás vezetésében. Egy szolgáltató vállalkozás vezérigazgatójának egészséges szkepticizmust kell kifejlesztenie saját és mások stratégiájának megközelítésével kapcsolatban.,
az egyik legjobb módja annak, hogy megváltoztassuk a vezetők gondolkodási mintáit, és így elkerüljük a termékorientált menedzsment technikák kényszerítő csapdáját egy szolgáltatás-orientált vállalkozásba, hogy megváltoztassuk a vállalat nyelvi rendszerét. Ha a vezetők a termékek helyett a szolgáltatásokról beszélnek, akkor a szolgáltatásokra és azokra a jellemzőkre is gondolnak, amelyek egyedivé teszik a szolgáltatásokat.
1. G. Lynn Shostack, “a bankok szolgáltatásokat értékesítenek—nem dolgokat”, a bankár magazin, Winter, 1977, p. 40.
2. Theodore Levitt, “Production-Line megközelítés szolgáltatás,” HBR szeptember–október, 1972, p. 43.
3. Lásd W., Earl Sasser, “Matching Supply and Demand in Service Industries,” HBR November–December, 1976, p. 133.
4. Lásd Patrick Conley,” Experience Curves as a Planning Tool ” in Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Szabad Sajtó, 1976), 307. o.