ez a lista indult, mint az alakuló bejegyzést CharityLawyer Blog. A poszt idegesen hatott – írta a krónika, a Nonprofit Quarterly, valamint számos blogger és twitter-felhasználó. A San Franciscó-i adómentes szervezetek jogásza és a Nonprofit jog Blog kiadója, Gene Takagi áttekintette a listát, és további öt kormányzási hibát adott hozzá saját tapasztalataiból., A kibővített lista tanulságos, ezért itt teljes egészében közzétettem.
1.Nem értem a bizalmi feladatokat. Amikor Ön önként jelentkezik egy nonprofit szervezet igazgatójaként vagy tisztjeként, vállalja a felelősséget, hogy jóhiszeműen, kellő gondossággal és lojalitással járjon el. Ön elfogadja a lehetséges felelősséget azért is, hogy nem teljesíti ezeket a feladatokat. Az adóhatóság, a kongresszus, az államügyészi hivatal, az Igazságügyi Minisztérium, az adományozók és a Média fokozott ellenőrzése minden lépésnél éberséget igényel., Ez már nem elegendő, hogy gumi bélyegző Bizottság vagy a személyzet ajánlásait, vagy egyszerűen â € œabstainâ származó dicey döntések. Ma a testületi szolgálat valódi felelősséggel és valódi következményekkel jár azok számára, akik nem felelnek meg nekik.
2.Hatékony felügyelet elmulasztása. A testületek jogosultak feladatokat átruházni bizottságokra, tisztviselőkre, személyzetre vagy bizonyos esetekben szakemberekre, de csak akkor, ha megfelelő felügyeletet végeznek., A felügyeletet általában szakpolitikákon és eljárásokon keresztül gyakorolják mindaddig, amíg a testület biztosítja a szakpolitikák és eljárások tényleges betartását. A közös felügyeleti mechanizmusok közé tartozik a pénzügyi kimutatások és a 990.éves formanyomtatvány felülvizsgálata, valamint a különböző irányítási politikák végrehajtása. A nonprofit szervezetek népszerű irányítási politikái közé tartoznak az összeférhetetlenségi politikák, a végrehajtó kompenzációs politikák, az utazási és költségtérítési politikák, a bejelentő politikák stb. A több időt és figyelmet igénylő nehéz feladatok bizottságokra ruházhatók át., A közös irányítóbizottságok közé tartoznak azok, amelyek célja a pénzügyek, a beruházások, az ellenőrzések és a kompenzáció felügyelete.
3.A Végrehajtó Bizottság, az igazgatótanács elnöke vagy az Organization’s alapítója. Senki sem rendelkezik adómentes non-profittal. Egyetlen bizottság, igazgató vagy egyén sem tudja ellenőrizni a szervezetet. A végrehajtó bizottságot, ha létezik ilyen, általában azzal vádolják, hogy a testület nevében jár el, amikor a testület nem ülésezik, és nem lehet könnyen összehívni. Ez azonban a teljes testületnek tartozik felelősséggel, és nem szabad megengedni, hogy “mini-boardként működjön.,â € ” az elnök elsődleges feladata, hogy elnököljön a testületi üléseken, és összekötő szerepet töltsön be az igazgatóság és a vezérigazgató között. Az elnök nem rendelkezik hatáskörrel a testület döntéseinek felülbírálására. Hasonlóképpen, az alapító ügyvezető igazgatóként is eljárhat, és a szervezet napi ügyeit irányíthatja. Az alapító is ülhet a táblán, de még az alapítók is a tábla örömére szolgálnak. A testület feladata, hogy felülvizsgálja a teljesítményt, és kompenzációt állapítson meg a vezérigazgató számára, és ha szükséges, bizalmatlanságot vagy akár a vezérigazgató megszüntetését.
4.,Mikro-irányító személyzet. Egy nonprofit szervezet fizetett személyzet, ha igazgatósági tagok követelnek kulcsokat a organizationâ € ™s irodák és elkezd közvetlen igények személyzet, hogy jelentést tegyen a vezérigazgató, az igazgatóság átlépte a határt. A board’s legfontosabb feladata, hogy a felügyelet és a stratégiai irány, hogy ne avatkozzon be a szervezet’s napi ügyek. Az ezen a vonalon átlépő igazgatósági tagok saját kárukra aláássák a vezérigazgató hatáskörét, és fel kell készülniük arra, hogy kilépjenek a napi munkájukból., Hasonlóképpen, a személyzetnek nem szabad felkérnie a mikromanagementet azzal, hogy felkéri a testületet, hogy vegyen fel napi feladatokat, amelyeket a személyzetnek kezelnie kell. A kisebb szervezetek mérete és költségvetése szükségessé teszi e sorok elmosódását, de az igazgatósági tagoknak és alkalmazottaknak tudniuk kell a szerepüket, és meg kell próbálniuk a lehető legnagyobb mértékben ragaszkodni hozzájuk.
5.Kerüljük A Nehéz Kérdéseket. Kényelmetlen lehet nehéz kérdéseket feltenni, vagy nem ért egyet a one’társaival. A csoportgondolkodás azonban ritkán vezet megalapozott döntéshozatalhoz., Gyakran a legértékesebb igazgatósági tagok azok, akik nyugodtan és tisztelettel beszélnek a gondolataikról. Fontos, hogy olyan hangot állítsunk be, amely ösztönzi az ötletek szabad cseréjét, mind a jó, mind a rossz. Ösztönözni kell a kulcsfontosságú kérdésekről folytatott nyílt, erőteljes megbeszéléseket. A testület, amely átmegy minden állásfoglalás â € œunanimouslyâ értékelnie kell, hogy kell-e többet tenni, hogy ösztönözze a átgondolt és nyitott vita.
6.Elégtelen Konfliktuskezelés., Ha összeférhetetlenség áll fenn egy bennfentessel, családtagjával vagy vállalkozásával, az nem elég ahhoz, hogy egyszerűen felfedje a konfliktust, és az érdektelen igazgatók jóváhagyják az ügyletet. Ilyen esetekben az igazgatótanács érdektelen tagjainak olyan alternatív megállapodásokat kell mérlegelniük, amelyek nem eredményeznek összeférhetetlenséget., Ha figyelembe véve alternatívák, a testület mégis úgy véli, hogy az ügylet bennfentes az az érdeke, hogy a szervezet, akkor a testület gondosan dokumentum az alapja a határozat, illetve az a tény, hogy az érdekelt igazgató nem vett részt a tanácskozásokon, vagy szavazás. A legjobb gyakorlat a közbenső szankciószabályokban vázolt eljárások követése a javasolt ügylet megfelelő elemzése és dokumentálása érdekében.
7.Az adómentességet szabályozó törvények tudatosságának hiánya., A nonprofit világból származó igazgatók gyakran feltételezik, hogy a nonprofit szervezetek kevésbé szabályozott környezetben működnek. A valóságban az ellenkezője igaz. Az adómentes szervezetek számos adó-és egyéb juttatást élveznek. Annak biztosítása érdekében, hogy ezeket az előnyöket ne használják ki, a Kongresszus és az önkormányzatok további jogi követelményeket szabtak meg, amelyeket az adómentességeknek követniük kell. Alapvető fontosságú, hogy az adómentes szervezetek igazgatói tisztában legyenek a szervezetre vonatkozó különféle szövetségi, állami és helyi törvényekkel., Sok igazgató nincs tisztában azzal, hogy egy magánalapítványt, egy állami jótékonysági szervezetet, egy támogató szervezetet vagy az adómentes szervezet más formáját irányítják-e, amelyek mindegyike tevékenységük különböző korlátai alá tartozik. Testület tagjait kell érteni, legalább a szankciók néznek szembe a túlfizetésének a kulcsfontosságú alkalmazottak vagy egyéb bennfentesek, a részvétel a túlzott lobbizás vagy politikai tevékenység, az alkalmazkodó adó tranzakciók, hogy hallatlan rossz olcsón nevében a szervezet, a hatás nem adja át az állami támogatás teszt, stb., Az új igazgatósági tagok folyamatos képzése és tájékozódása gyakran a legjobb megoldás.
8.Elavult, inkonzisztens kormányzási dokumentumokkal működik. Idővel sok szervezet megváltoztatja küldetését és célját az irányadó dokumentumok frissítése nélkül. Hasonlóképpen sok szervezet olyan irányítási gyakorlatokat dolgoz ki, amelyek nem felelnek meg az eredeti irányadó dokumentumoknak., Például, nem ritka, hogy az alapszabályok szavazásra szólítják fel a tagokat, bár soha nem került sor tag szavazásra, vagy olyan időtartamra vonatkozó alapszabályokra, amelyek a szervezet megszűnését igénylik egy olyan időpontban, amely már régóta eltelt. Gyakran előfordul, hogy ezek a kérdések másolása más institution’s alapszabályok tekintet nélkül a különbséget a szervezetek között, vagy a jelenlegi törvény. Ösztönözni megfelelés által végzett rendszeres értékelés a szabályozó dokumentumok ellenőrzése a szabályzatot, mielőtt megválasztásának további tisztségviselői vagy igazgatói, ami további bizottságok, módosítások elfogadása, stb.,
9.A tanácsteremben kívüli nézeteltérések szellőztetése. Minden boardâ € ™s mottója legyen â € œwhat történik a tanácsteremben marad a tanácsteremben.â rejlő kötelessége hűség, hogy minden igazgatósági tagok be kell tartaniuk, hallgatólagos titoktartási kötelezettség. Miután egy kérdést igazgatósági szavazással rendezünk, a többség ellen szavazó igazgatósági tagoknak egységes frontot kell mutatniuk. Ha a szavazás olyan kellemetlen, hogy egy igazgatósági tag nem tud ilyen módon folytatni, az igazgatósági tagnak fontolóra kell vennie a lemondást., Szélsőséges esetekben, ha az igazgatósági tag úgy véli, hogy a corporation’s jogait megsértik,az igazgatósági tag csatlakozhat más hasonló gondolkodású igazgatósági tagokhoz, hogy származékos pert indítson a szervezet jogainak érvényesítésére.
10.A Board Diversity művelésének elmulasztása. A kezdeti tábla jellemzően alkotja barátok és tanácsadók a organization’s alapítója. Idővel az alaptanács megkeresheti megbízható barátait és tanácsadóit, hogy betöltsék a megüresedett helyeket. Ez a megközelítés a fedélzeten toborzás vezethet a â € œusual suspectâ szindróma., Ez az, ahol ugyanazok az egyének, akik ugyanabba az iskolák, ugyanahhoz a klubok, a jégeső ugyanabból a városrészek, illetve a szakmák intézetben rá egy organization’s fórumon. Ha a szervezet által működtetett egy csoport â € œusual gyanúsítottak, â úgy összekeverjük fel létrehozásával mátrix készségek, tapasztalatok, hátterek, amelyek hozzá értékes perspektívák a fórumon. Azok, akiknek van jogi, számviteli és adománygyűjtési készségük, nyilvánvaló választási lehetőségek. A misszióval kapcsolatos lényeges készségek szintén fontosak., Például, egy oktatási szervezet szeretne toborozni egy nyugdíjas tanár vagy iskolai adminisztrátor; mivel, a családon belüli erőszak menedéket érdemes tartalmaznia egy politikai szakértő, szociális munkás, vagy valaki, aki már áldozata visszaélés.
plusz, Gene Takagiâ € ™s kiváló kiegészítések:
11. Â Â toborzás és kiválasztása igazgatósági tagok kellő gondosság nélkül. Gyakran azért választunk barátokat, rokonokat és üzlettársakat, mert úgy gondoljuk, hogy megosztják elképzeléseinket, támogatják nézeteinket, és kellemessé teszik az összejöveteleket. És néha azért, mert nem találunk mást., Néha befolyásos és gazdag egyéneket választunk, mert jelentős összegeket fognak hozzájárulni a szervezethez, és összekötnek minket más befolyásos és gazdag személyek hálózatával. Mindez lehet, hogy jó és jó, de csak akkor, ha biztosítjuk, hogy olyan igazgatókat válasszunk, akik részt vesznek az üléseken, valódi felügyeletet biztosítanak, és független megítélésük alapján kormányoznak.
12.Nem oktat és motivál igazgatósági tagokat., Ha nem vagyunk startup módban, akkor legalább átmenetileg elakadhatunk olyan rendezőkkel, akik rendszeresen nem teljesítik a jogi gondozási és hűségi kötelességeiket. A szándékos kötelességszegéssel kapcsolatos ügyekben a média figyelmének közepette el kell ismernünk, hogy az igazgatók túlnyomó többsége egyszerűen nem érti, mit kellene tennie, és úgy gondolja, hogy nem fogják felelősségre vonni őket tétlenségükért. Az elnök, az elnök, az Ügyvezető igazgató és valóban minden igazgatósági tag feladata, hogy kijavítsa ezt a megértés hiányát., Bár ez lehet egy folyamatban lévő (látszólag sziszifuszi) folyamat, tudunk néhány gyors javítások. Állítson be egy alapvető orientációs folyamatot. Hívja meg a nonprofit szervezetek ügyvédjét, hogy mutassa be az igazgatótanácsnak (az igazgatók fülei hajlamosak felugrani, amikor meghallják a “felelősség”szót). Rendszeresen küldjön információt az igazgatóságnak a szervezet főbb kérdéseiről (rendben van, ha ismétlődő, ha a kérdések továbbra is fennállnak), valamint arról, hogy az igazgatósági tagok hogyan segíthetnek., A testület végezzen SWOT (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések) elemzést önmagáról (nem csak a szervezetről), és hozzon létre egy cselekvési tervet az elemzés alapján.
13.A cselekvések megfelelő dokumentálásának elmulasztása. Néhányan közülünk elfogadja perc, hogy a virtuális átiratát board ülések. Mások olyan jegyzőkönyveket fogadnak el, amelyek csak az intézkedéseket dokumentálják anélkül, hogy megemlítenék a folyamatot vagy a tanácskozásokat. Mi a helyes? Attól függ. De gyakran a legmegfelelőbb valahol a két szélsőség között fekszik., Minden vita dokumentálása nagyobb felelősségvállalást eredményezhet, és nem valószínű, hogy a perceket felülvizsgálják, kivéve azokat az eseteket, amikor valami különlegeset keresünk. Másrészt, csak a cselekvések dokumentálása az intézményi ismeretek elvesztését eredményezheti arról, hogy miért hoztak bizonyos döntéseket, és kevésbé bizonyító erejű támogatást nyújt a Testület megfelelő gondosságához a döntések meghozatalában. Semmi dokumentálása nem elfogadható alternatíva, de ez egy gyakori probléma. Belefoglaljuk-e az igazgatótanács üléseinek jegyzőkönyveit a perckönyvekbe? Van egyáltalán minute könyvünk?
14.,     elmulasztása, hogy vizsgálja felül a Program hatékonyságát és hatékonyságát, és megteszi a megfelelő nyomon követési intézkedéseket. Sokan közülünk igazgatósági tagok megértik, hogy fiduciaristák vagyunk, és felelősségünk van a pénzügyi felügyelet biztosítása. És “tudjuk”, hogy jótékonysági szervezeteink nagy munkát végeznek, mert a végrehajtó ezt mondja nekünk. De honnan tudjuk ezt? És ha léteznek jótékonysági szervezetek, amelyek valamilyen közjót biztosítanak, és nem maximalizálják a profitot, akkor a programfelügyelet nem ugyanolyan fontos, mint a pénzügyi felügyelet?
15.,A vezetők (és nem részvevők) felelősségre vonásának elmulasztása. Ez egy szerzett retweet NY Times emberbaráti levelező Stephanie Strom. Hányan adunk rendszeres teljesítményértékelést a vezetőknek? Csak hátraadjuk a pats-ot (amit meg kell tennünk, amikor megérdemlik), vagy alaposan megvizsgáljuk a hiányosságokat, és korrekciós intézkedéseket teszünk? Sok nonprofit szervezet fiatalabb, kevésbé tapasztalt vezetőkre vált át, mivel a boomerek nyugdíjba vonulnak vagy más pozíciókba költöznek. Hibák történnek, és gyakrabban fordulhatnak elő új vezetőkkel. Hogyan reagálunk erre?, Dokumentálunk-e hibákat az ítéletben, panaszokban, a hatalommal való visszaélésekben? Készen állunk arra, hogy rosszindulat nélkül is kirúgjunk egy ügyvezetőt, ahol csak nem végzi el a munkát? És mi a helyzet azokkal a rendezőkkel, akik nem jelennek meg az üléseken, vagy más módon nem teljesítik irányítási felelősségüket? Trükkös dolgok, de nem kell foglalkoznunk vele?
Ellis Carter a Caritas Law Group nonprofit jogásza, aki Washingtonban és Arizonában gyakorol. Ellis tanácsolja nonprofit és társadalmilag felelős vállalkozások vállalati, adó, és adománygyűjtés szabályozás országszerte., Ellis azt is tanácsolja az adományozóknak a nagyobb ajándékok tekintetében. Az Ellis-szel folytatott konzultáció ütemezéséhez hívja a 602-456-0071 telefonszámot, vagy írjon nekünk e-mailt a kapcsolatfelvételi űrlapon keresztül.