Marketing siker differenciálás révén-Bármi

a vállalat valami hasonlót tett a kiskereskedők számára: jelentős tanulmányt készített a kiskereskedelmi tér jövedelmezőségéről, majd felajánlotta a szupermarketek tulajdonosainak a lehetőséget, hogy megtanulják a tér-nyereségesség könyvelésének új módját. Azáltal, hogy segíti a kiskereskedők kezelni a teret, az Általános Élelmiszerek feltehetően tenne szert kiskereskedők javára, az a termékeket a merchandising tevékenység.

egy másik cég, a Pillsbury olyan programot dolgozott ki, amely a kisboltok működését és hatékonyabb versenyét segíti., A cél természetesen az volt, hogy ezekben az üzletekben a Pillsbury termékek számára kedvezményes push kezelést kapjanak.

hasonló példák bővelkednek a márkás élelmiszer-marketingben:

• az áruk szállításának formája-raklapok, dollies, ömlesztett-gyakran testreszabható.,

• Ha Heinz árul, szállít, valamint a csomagok ketchup, hogy intézményi terjesztői, hogy ellátó kórházak, éttermek, szállodák, börtönökben, iskolákban, valamint ápolási otthonok, csak nem működik másképp, mint ahogy foglalkozik szövetkezet nagykereskedők, de célja az is, hogy működik, néhány előny-termelő divat más, mint ahogy a Vadászat Élelmiszerek foglalkozik ugyanazzal a terjesztői.,

• néhány évvel ezelőtt az általános élelmiszerek intézményi élelmiszer-szolgáltatási részlege kidolgozott téma-étkezési recepteket biztosított az iskolák számára— “szafari” ételeket, amelyek olyan finomságokat tartalmaztak, mint a” földimogyoró leves Uganda “és a” hal Mozambik. A ” General Foods “a menzán olyan” díszeket ” biztosított, amelyek segítenek a bennszülötteknek, köztük utazási plakátokat, Kongói arcmaszkokat, pith sisakokat, lótuszfüzéreket és papírmajmokat.,

izopropanol

az általam említett vállalatok közül négy (General Foods, p & G, IBM, Xerox) fő generikus termékeik termék-vagy márkamenedzsment vonalai mentén szerveződik. Az IBM-nek és a Xeroxnak is vannak piacvezetői és földrajzi vezetői. Ami megkülönbözteti őket másoktól, az az, hogy mennyire jól kezelik a marketinget, nem csupán azt, amit forgalmaznak. Ez a folyamat, nem csak a termék, amely differenciált.

a folyamat fontosságának megtekintéséhez tekintsük a megfelelő folyamatból hiányzó vállalat Elveszett lehetőségeit., Vegyük az izopropil-alkohol nagy gyártójának esetét, amelyet általában izopropanolnak neveznek. Ez egy mérsékelten egyszerű, teljesen differenciálatlan generikus termék, amelyet kémiailag szintetizálnak a kőolaj-finomítás során visszanyert gázból származó jól ismert eljárással. Két fokozatban kapható: nyers, ami 9% víz, finomított, ami 1% víz. 1970-ben 1, 9 milliárd fontot állítottak elő az Egyesült Államokban. Ebből az összegből 43% – ot vásároltak takarmány-alapanyagként aceton (elsősorban oldószer) előállításához, a fennmaradó rész nagy részét vegyszerekben, lakkokban és védőbevonatokban történő felhasználásra vásárolták meg.,

a cumén folyamat bevezetésével az aceton gyártásánál már nem volt szükség izopropanolra. Ezért 1970-ben az izopropanol hatalmas túlkínálatban volt. Az árak mélyen nyomottak voltak, és várhatóan körülbelül öt évig így maradnak, amíg a kereslet felzárkózik a kínálathoz. Az egyik nagyobb izopropanol-gyártó vállalat termelésének jelentős részét aceton előállítására fordította. 1970-ben a vállalat mindkét termékből 310 millió fontot értékesített a “kereskedelmi piacra” – vagyis közvetlenül a gyártóknak.,

bár mind az aceton, mind az izopropanol esetében a fontonkénti uralkodó árak rendkívül alacsonyak voltak (akár $.04 acetonért és $ – ért.067 az izopropanol esetében), a gyártó számláinak későbbi elemzése széles körű eltéréseket mutatott a különböző ügyfelek számára ugyanazon a napon történő értékesítés árai körül. Két lehetséges következtetés következik: (1) nem minden vásárló azonos tájékoztatást kapott arról, hogy valójában mi volt az “uralkodó” árak minden egyes napon, és (2) nem minden vásárló volt egyformán árérzékeny.,

az elemzés azt is kimutatta, hogy ezek az árváltozások általában az ipar kategóriái és ügyfélmérete szerint csoportosultak, de nem földrajzi elhelyezkedésük szerint. Az iparági kategóriák egy másik lebontása még mindig más árszegmenseket tárt fel: a különféle bevonatok gyártói különböző árkategóriákat mutattak ki, amelyeket fizettek. Jelentős árkülönbségek mutatkoztak a mezőgazdasági vegyipari termelők és a biokémiai termelők között is. Az “egyéb” nevű kategória sokféle árklusteringet mutatott.

mindez azonban utólag történik., Ebben az időben nem történt ilyen elemzés. Ha a marketing folyamatot jól sikerült volna kezelni, egy termékmenedzser tudta volna ezeket a tényeket. A számlaárak és az árösszeállítások feltárt eltérései miatt egy intelligens és kíváncsi termékmenedzser megkérdezte:

1. Kik a legkevésbé árérzékeny vagy árérzékeny azon iparági felhasználók körében, akiknek eladjuk? Mi a méretük eloszlása? Pontosan mely cégek ezek?

2. Ki a leginkább és a legkevésbé eladó-hűséges—azaz, aki rendszeresen vásárol tőlünk, függetlenül az áringadozásoktól? Miért?, Ki vásárol tőlünk csak alkalmanként, nagyrészt az ár szempontjai alapján?

3. Kinek segítenek leginkább az alkalmazások? Ki a legkevésbé?

4. Ki válaszolna leginkább a segítségünkre?

5. Hol és kivel tudnánk szelektíven emelni az árakat? Szelektíven tartsuk az árakat?

6. Hogyan közöljük mindezt az értékesítési szervezettel, és hogyan alkalmazzuk az értékesítési erők irányításában?

tegyük fel, hogy az ügyes menedzsment révén az értékesítési erő nagyrészt a kevésbé tájékozott vagy kevésbé árérzékeny ipari ágazatoknak vagy ügyfeleknek értékesített., Tegyük fel,hogy minden ügyfélszegmens magasabb árakat eredményezett, mint$.001, $.002, vagy $.005 fontonként. Mi lett volna a vállalat azonnali készpénz-hozzájárulása? Kiállítás 2 ad választ.

Ha a teljes értékesítésnek csak 10%-át tették volna csak egy tizedével többet, mint voltak, a pretax hozzájárulás 31,000 XNUMX dollár lett volna. Ha az értékesítés 50% – át ezzel a csekély összeggel megemelték volna, a hozam 155 000 dollár lett volna; ha 50%-ot egy fillér két tizedével emelték volna, a hozam 310 000 dollár lett volna.,

tekintettel az általam felvázolt piacok és felhasználók elemzésére, úgy tűnik, hogy ezek a növekedések jól elérhetők voltak. Ezek elérése érdekében mennyire lett volna érdemes a piacelemzési funkciót egy on-the-spot, on-line differenciáló tevékenységre bővíteni, amely az értékesítési szervezetet irányítja? Nyilvánvalóan sokat.

a termékmenedzserek és a piacvezetők munkáját a marketing részletei jellemzik., A generikusan differenciálatlan termékek—különösen az ipari ügyfeleknek összetevőként értékesített termékek-gyártói között a marketing folyamat kezelése önmagában is erőteljes megkülönböztető eszköz lehet. Ezt az eszközt folyamatosan és határozottan alkalmazzák a jobban kezelt márkás, csomagolt fogyasztási cikkeket gyártó vállalatokban.

arról van szó, hogy tisztában kell lennünk azzal, hogy pontosan mi folyik a piacon, hogy az emberek hogyan használják, visszaélnek vagy módosítják termékeiket, hogyan és hol vásárolnak, hogy ki hozza meg a vásárlási döntéseket, hogyan módosítják ezeket, és hasonlókat., Az a kérdés, hogy folyamatosan keressük a piaci lefedettség hiányosságait, amelyeket a vállalat kitölthet, hogy folyamatosan vizsgálja meg a vásárlók befolyásolásának új módjait, hogy a versenytársak helyett válasszanak terméket.ebben a folyamatos menedzsment erőfeszítésben a menedzser működésének módja a termékdifferenciálás eszméjének kiterjesztése.

A differenciálás leginkább a márkás, csomagolt fogyasztási cikkekben, az ipari áruk tervezésében, működésében vagy összetételében, vagy az immateriális termékek jellemzőiben vagy “szolgáltatás” intenzitásában nyilvánul meg., A differenciálás azonban olyan erőteljesen áll, hogy hogyan működik az üzlet. A marketing folyamat kezelése során számos vállalat, különösen azok számára, akik általánosan differenciálatlan termékeket és szolgáltatásokat kínálnak, menekülhetnek az árupiaci csapdából.