Davis dice che molti dei suoi colleghi sono stati a AT & T per oltre un quarto di secolo, supportando tecnologie che presto saranno obsolete. “La domanda per tutti noi diventa: faccio questo perno o vado in pensione quando l’azienda ritira la tecnologia di cui sono un esperto?”
Tuttavia, molti dipendenti esprimono apprensione per WF2020., Glenn Lurie, CEO di AT&T Mobility, una sussidiaria che fornisce servizi wireless, riconosce che anche con un processo in atto, l’incertezza – su posti di lavoro, competenze e qualifiche future—può preoccupare e distrarre le persone che hanno ricoperto la stessa posizione per molti anni e sono state premiate bene per i loro sforzi.
Un principio di AT & Il programma di T è quello di dare ad ogni dipendente che lo desidera la possibilità di cambiare con l’organizzazione al fine di ridurre al minimo il numero di persone che lasciano o perdono il lavoro., Le riduzioni del personale sono inevitabili, anche se l’azienda ritiene che possano essere gestite in gran parte attraverso l’attrito. Ma le persone che non sono disposte a cambiare marcia alla fine dovranno andare avanti, se non altro perché le loro opportunità future saranno estremamente limitate man mano che le tecnologie più vecchie diventano obsolete.
Strumenti per il cambiamento
Per aiutare i dipendenti nella transizione, nel gennaio 2014 Human resources ha lanciato una piattaforma self-service online, che fornisce una serie di strumenti e processi per la gestione delle prestazioni, lo sviluppo della carriera e la pianificazione dei talenti., Offre anche workshop su una vasta gamma di argomenti, come la virtualizzazione e il cloud computing, “tecnologie in movimento” e “la trasformazione della comunicazione.”Finora la piattaforma ha guadagnato una buona trazione con i lavoratori, che vi hanno accesso 6 milioni di volte solo l’anno scorso.
Alcuni degli strumenti più popolari sulla piattaforma includono:
Uno strumento di profilo di carriera per valutare le competenze, l’esperienza aziendale e le credenziali., Quantifica le competenze di ogni persona e genera un singolo profilo di talento e sviluppo che il dipendente può confrontare con i requisiti del nuovo lavoro per identificare le competenze da acquisire. Lo strumento aiuta anche i lavoratori a trovare posizioni aperte tra le unità di business e li collega alle risorse per sviluppare la competenza nelle competenze richieste. Una funzione “click-through” consente alle persone di connettersi istantaneamente a un dipendente nelle vicinanze in un ruolo simile.,
Uno strumento di career intelligence per prendere decisioni di carriera informate analizzando le tendenze di assunzione all’interno dell’azienda e profili di diversi posti di lavoro (con gamma di stipendio target e numero di incumbent). I dipendenti interessati a un lavoro di servizi di rete con sede negli Stati Uniti, ad esempio, hanno potuto vedere che nel 2015 AT&T offriva quasi il doppio di tali posizioni rispetto al 2012. Al contrario, i ruoli delle tecnologie dell’informazione sono diminuiti di oltre 200 posti di lavoro nello stesso periodo. Questo strumento fornisce anche collegamenti alla formazione delle competenze.,
Una volta che i dipendenti hanno identificato le lacune di competenze attraverso la piattaforma self-service e nelle conversazioni con i loro manager, si assumono la responsabilità di riempirle attraverso corsi online, certificazioni e programmi di laurea sviluppati attraverso una partnership tra AT&T, Udacity e Georgia Tech. La maggior parte dei dipendenti spende da cinque a 10 ore alla settimana per la riqualificazione. Le opzioni si espandono in diversi modi:
Corsi individuali.
Fino a maggio 2016, i dipendenti avevano seguito più di 1,8 milioni di corsi di tecnologia emergente. La maggior parte di questi erano online., Le persone guadagnano anche un badge-essenzialmente un certificato digitale di realizzazione – per il completamento di alcuni tutorial e valutazioni. Entro la fine del 2015, la società aveva distribuito 117.000 badge a 53.000 dipendenti.
Nanodegree.
Pacchetti di corsi curati creati da Udacity, i programmi “nanodegree” offrono formazione e certificazione in specialità tecniche molto richieste, come l’ingegneria del software, la codifica e lo sviluppo web. Trasformare un programmatore in un ingegnere del software, ad esempio, in genere comporta 25 corsi., Preparare lo stesso programmatore per il networking IP richiede otto corsi e, per una specialità di sicurezza, tre corsi. Nanodegrees di solito prendono sei a 12 mesi per guadagnare. Il costo per gli studenti è di $200 al mese per corsi illimitati senza scadenze per il completamento. AT&T rimborsa tutte le lezioni quando un corso è terminato con successo.
Master online.
Georgia Tech, Udacity e AT&T hanno collaborato per offrire un master online completamente accreditato in informatica—il primo del suo genere consegnato attraverso una piattaforma MOOC., Il costo è di 6 6.600, contro $45.000 per un programma campus-based equivalente.
L’azienda offre fino a $8.000 in aiuti annuali per dipendente per gradi e nanodegrees, con un limite di vita di degrees 25.000 per i gradi undergrad e $30.000 per i gradi universitari. All’inizio di 2016, i dipendenti 323 si erano iscritti al programma di master online e altri 1,101 erano in procinto di guadagnare nanodegree., AT & T ha anche aperto i corsi progettati con Udacity e Georgia Tech a persone esterne all’azienda, nel tentativo di seminare il mercato dei talenti con candidati esterni che saranno qualificati per ricoprire ruoli futuri.
Un nuovo modello per l’addestramento Agility
è solo una parte dell’iniziativa di AT&T. C’è stato anche un passaggio da corporate-ladder a corporate-lattice thinking – un nuovo modello esplorato da uno di noi (Cathy) nel libro The Corporate Lattice: Achieving High Performance in the Changing World of Work., (Né lei né la sua azienda, Deloitte, sono formalmente impegnate nel programma&T. Nell’era industriale la scala aziendale era la metafora standard per lo sviluppo dei talenti e i percorsi di carriera. Le sue regole one-size-fits-all, only-way-is-up erano chiare e gli incentivi li sostenevano in modo uniforme. Il reticolo, al contrario, rappresenta percorsi di carriera che cambiano continuamente e adattivamente attraverso movimenti multidirezionali a zigzag.
AT & T vuole che ogni dipendente diventi CEO della propria carriera.,
Un approccio a reticolo supporta le mosse di carriera laterali, diagonali e sia ascendenti che discendenti. Comprende opportunità di apprendistato e condivisione del lavoro a fini di formazione, legittimando accordi raramente adatti alle scale aziendali. Sebbene i reticoli variano da azienda a azienda, creano una gamma di opzioni per la crescita e lo sviluppo e promuovono un posto di lavoro più inclusivo che rende disponibili e pertinenti le opportunità di apprendimento.,
Essenziale per il pensiero reticolare è il principio che gli individui possiedono attivamente il loro sviluppo, che cambia radicalmente il contratto sociale tra datore di lavoro e dipendente. A & T sta lavorando per infondere una mentalità in cui ogni individuo diventa CEO della propria carriera, il potere di cercare nuove competenze, ruoli ed esperienze. La società ritiene che ciò sia in linea con le esigenze dell’economia più ampia, in cui la durata del lavoro oggi è in media di soli 4,6 anni, secondo gli Stati Uniti, Bureau of Labor-e armerà i suoi dipendenti per il successo, anche se lasciano A&T. “Ci stiamo muovendo da essere una società in cui si impara una tecnologia, diventare un esperto in materia, e poi il gioco è fatto,” Davis dice, “a uno in cui stiamo andando ad imparare qualcosa di nuovo per tutto il tempo.”
Ciò che tutto questo significa è che A & T—una delle più grandi aziende americane-sta tentando di diventare molto più agile e sfruttare gli approcci comuni nelle start-up., L’azienda sta già organizzando, motivando e sviluppando le persone attraverso tecniche come il crowdsourcing, i cicli di processo della maratona e piccoli team di processo temporanei. Brooks McCorcle, presidente di AT&T Partner Solutions, ritiene che l’ingegnosità delle start-up emergerà più facilmente mentre l’azienda continua ad abbattere i vecchi confini che impedivano la collaborazione. “Col tempo, non avrai necessariamente un piano di marketing o un piano finanziario. Invece avrai il marketing, la finanza e lo sviluppo del prodotto che lavorano in piccoli team di progetto”, afferma., “Queste esperienze congiunte espongono le persone a diverse parti dell’organizzazione e ruoli diversi che le persone potrebbero voler ruotare verso le loro carriere.”
Questo potrebbe essere l’elemento più ambizioso dell’offerta di AT & T di reinventarsi—la sua aspirazione a creare una cultura in cui i dipendenti appena potenziati possano prosperare. A & T vuole investire, piuttosto che lasciarsi alle spalle, coloro che hanno contribuito a costruire la sua posizione nel mercato. Ma per rimanere redditizio in futuro, deve andare oltre le competenze che una volta lo hanno reso grande., Come Stephenson ha recentemente detto al New York Times, l’azienda deve guardare avanti e trasformarsi; se non riesce a riqualificare e reinventare, ha detto: “segna le mie parole, in tre anni gestiremo il declino.”