Molti manager delle imprese di servizi sono consapevoli che la gestione strategica (con cui intendo il processo totale di selezione e implementazione di una strategia aziendale) delle imprese di servizi è diversa da quella delle imprese manifatturiere. Questo articolo discute come le imprese di servizi puri sono diverse dalle imprese orientate al prodotto e perché richiedono un diverso pensiero strategico. Un’attività di servizio puro è quella in cui il servizio è l’entità primaria che viene venduta.,
Questa distinzione è importante perché tutti in ogni tipo di attività vendono qualche elemento di servizio. Nelle aziende di servizi puri qualsiasi trasferimento di un prodotto fisico o concreto è incidentale al servizio, ad esempio la relazione scritta di un consulente di gestione. Esempi di aziende di servizi puri includono compagnie aeree, banche, uffici di servizi informatici, studi legali, società di riparazione idraulica, cinema e società di consulenza gestionale.
I top manager dovrebbero porsi sei domande sulla gestione strategica., Le domande sono abbastanza comuni, ma le risposte per le imprese di servizi sono spesso unici. Ogni domanda verrà sollevata qui e discussa in modo approfondito in seguito.
1. Comprendiamo appieno il tipo specifico di attività di servizio in cui ci troviamo? Anche se le imprese orientate ai servizi sono diverse da quelle orientate al prodotto, la natura della differenza dipende molto dal tipo specifico di attività di servizio. Presenterò uno schema di classificazione per aiutare a distinguere tra le imprese di servizi lungo alcune importanti dimensioni strategiche.
2. Come possiamo difendere la nostra attività dai concorrenti?, Ogni azienda deve considerare come può costruire e proteggere una forte posizione competitiva. Per fare ciò, l’economia del business deve essere attentamente analizzata. Le imprese di servizi spesso richiedono strategie competitive diverse da quelle delle aziende orientate al prodotto. Se si vuole creare un’istituzione duratura, occorre prestare attenzione alla gestione delle economie di scala, della tecnologia proprietaria e della reputazione dell’azienda.
3. Come possiamo ottenere operazioni più efficienti in termini di costi?, Le aziende manifatturiere possono migliorare la leva operativa, ad esempio acquistando macchinari più veloci e affidabili. Ma la maggior parte delle imprese di servizi non sono in grado di seguire questo approccio. Altri metodi devono essere esplorati.
4. Qual è la logica della nostra strategia di prezzo? Il prezzo dei servizi è un’area nebulosa. I prezzi basati sui costi sono spesso difficili da determinare e ci sono poche formule per prezzi efficaci basati sul valore. È importante esaminare la strategia dei prezzi e pensare agli effetti economici e psicologici di un cambiamento in tale strategia.
5., Quale processo stiamo utilizzando per sviluppare e testare nuovi servizi? Ogni azienda dipende dalla capacità di rinnovare il proprio franchising sul mercato. L’azienda orientata ai servizi deve prestare particolare attenzione a questo settore a causa della difficoltà di sviluppare posizioni competitive tutelabili. Il processo di sviluppo e sperimentazione di nuovi servizi deve riconoscere la natura astratta e deperibile dei servizi.
6. Quali acquisizioni, se del caso, avrebbe senso per la nostra azienda? Una volta compresa la natura dell’attività corrente, la domanda di acquisizione può essere affrontata., Il gioco di acquisizione nel settore dei servizi può essere pericoloso. Più di una società ha acquisito un’attività di servizi utilizzando solo criteri che verrebbero utilizzati nell’acquisizione di un’azienda orientata al prodotto. Come molte di queste aziende hanno imparato, questo tipo di analisi, anche se necessario, è insufficiente.
Descrivere i servizi
Nelle aziende orientate al prodotto, la realtà fisica del prodotto fornisce una base semplice ma potente su cui costruire una descrizione aziendale., La domanda è molto più difficile per le aziende orientate ai servizi a rispondere perché i servizi sono più astratti dei prodotti. Ad esempio, può essere difficile descrivere management consulting come un business a qualcuno che non ha mai sperimentato il rapporto di consulenza. Cosa fa un consulente?
Un modo per affrontare la difficoltà di descrivere i servizi è stato quello di parlare di loro come se fossero prodotti. G., Lynn Shostack, vice presidente responsabile della pianificazione aziendale e dell’analisi di Citibank, ha osservato:
“Le banche spesso dedicano risorse significative a un’attività che chiamano” sviluppo di nuovi prodotti.’ La frase è così allettante che i gruppi vengono regolarmente istituiti per creare questi ” nuovi prodotti.”Raramente sembra accadere a tali banche che non siano affatto nel business dello sviluppo del prodotto. In effetti, molte banche non sembrano essere arrivate all’intuizione che le cose non sono la base per la loro industria., Anche marketing in tali banche a quanto pare non capiscono che sono impegnati in forse il più difficile e poco compreso regno di attività di business-lo sviluppo e la commercializzazione di servizi finanziari.”1
L’immagine mentale predominante sul “modo in cui le cose funzionano” nel mondo degli affari è un’immagine basata sul prodotto. Questa immagine porta a un linguaggio orientato al prodotto, e il linguaggio a sua volta limita la comunicazione in modo tale che non si possono sviluppare approcci veramente innovativi alla gestione del business dei servizi.,
Poiché sono spesso raggruppati insieme, le aziende di servizi possono essere fraintese. Come vedremo più avanti, differiscono notevolmente e una comprensione delle loro differenze può aiutare il manager premuroso a comprendere la natura delle opportunità strategiche in ciascuna.
L’immagine tradizionale del business dei servizi è che il servizio è “invariabilmente e undeviatingly personale, come qualcosa eseguito da individui per altri individui.”2 Questa prospettiva è errata., Autolavaggi automatici, servizi bancari automatizzati e computer time-sharing sono solo tre dei molti esempi di imprese di servizi in cui il servizio è fornito da apparecchiature automatizzate. I requisiti strategici per queste imprese sono ovviamente molto diversi da quelli in cui gli individui svolgono servizi per altri individui.
La mostra mostra un modo per separare le imprese di servizi in tipi generali, con diversi requisiti di gestione strategica. Al culmine della piramide è il servizio che viene fornito dal business., Per inserire un’attività specifica nello spettro nella mostra, è necessario rispondere a due domande: (1) Come viene reso il servizio? (2) Che tipo di attrezzature o persone rendono il servizio?
Mostra Uno Spettro di Tipi di Imprese di servizi
il Posizionamento di una specifica attività di servizio lungo lo spettro può essere difficile, ma due osservazioni di carattere generale può alleviare le difficoltà: (1) come servizio le aziende si evolvono, spesso muovono lungo lo spettro di persone-in base alle attrezzature di base, o viceversa, e (2) molte aziende sono in più di un tipo di servizio commerciale., Praticamente tutte le banche, ad esempio, gestiscono attività a più servizi. Alcuni di questi sono basati su attrezzature, come nel trasferimento e nello stoccaggio di fondi. Altri sono basati sulle persone, come nel finanziamento di una casa, un’auto o un’azienda, perché richiedono un giudizio sulla gestione finanziaria dei fondi.
Barriere edilizie
Nelle società orientate al prodotto, il capitale è la barriera più comunemente utilizzata all’ingresso della concorrenza., Man mano che un’azienda orientata al prodotto cresce, può sfruttare le economie di scala nella produzione del prodotto, investire in tecnologia che diventerà proprietaria e offrire un prodotto differenziato attraverso lo sviluppo e il marketing del prodotto. Questi sforzi pagano in gran parte perché sono centrati su un prodotto uniforme che ha dimensioni concrete e viene venduto come un pacchetto. Sono resi possibili dal fatto che la produzione, la distribuzione e la vendita del prodotto possono essere disaccoppiate, spesso realizzate da aziende diverse.
Le aziende di servizi raramente hanno questo lusso., Il servizio, poiché è una quantità astratta e deperibile, deve essere prodotto e consegnato da una singola azienda, spesso da una singola unità di attrezzature o persone. Il risultato è un decentramento del processo di produzione dei servizi a livello locale e una riduzione delle opportunità di sviluppare economie di scala. Di conseguenza, le decisioni sulla posizione sono spesso molto importanti e più posizioni possono fungere da barriera all’ingresso. Un esempio è il business del noleggio auto, dove un gran numero di sedi aeroportuali è molto importante.,
Economie di scala
I gestori delle imprese di servizi non dovrebbero concludere di non avere opportunità per economie di scala e le conseguenti barriere all’ingresso di capitali. Al contrario, ci sono molti esempi di economie di scala, soprattutto nelle imprese di servizi basati su attrezzature. L’introduzione di jet a corpo largo da parte delle compagnie aeree ha permesso loro di volare il doppio dei passeggeri con lo stesso numero di piloti e ingegneri di volo ad alto salario. Sebbene non sulla stessa scala, sono state possibili altre riduzioni del personale addetto alla manutenzione e all’assistenza a terra.,3
Un secondo esempio di economie di scala è il cinema a più unità che può essere trovato nella maggior parte delle località suburbane negli Stati Uniti. Queste strutture possono avere quattro o cinque teatri, alcuni dei quali possono essere abbastanza piccoli. Lo stand di ristoro e le cabine di vendita dei biglietti sono centralizzati, richiedendo così meno spazio sul pavimento e meno persone per gestirli. In alcuni casi, c’è una singola sala di proiezione per più di un teatro e l’attrezzatura è quasi completamente automatizzata. Riscaldamento centralizzato e aria condizionata sono forniti per l’intero edificio., Ovviamente, il costo per gestire questo tipo di struttura è molto inferiore al costo per un numero uguale di teatri separati.
Il peso pubblicitario è il terzo esempio di economia di scala che le aziende di servizi possono utilizzare come barriera all’ingresso. Una volta che raggiunge una dimensione che rende economicamente fattibile la pubblicità regionale e/o nazionale, un’impresa di servizi può utilizzare la pubblicità come arma competitiva per costruire e mantenere quote di mercato. O. J., Le pubblicità di Simpson per Hertz sono un esempio ovvio, ma anche altre aziende come Orkin, John Hancock e FinanceAmerica utilizzano efficacemente la pubblicità. Le aziende più piccole semplicemente non hanno il capitale necessario per montare una campagna pubblicitaria competitiva.
Con la probabile eccezione del peso pubblicitario, le economie di scala che possono fornire una barriera all’ingresso esistono principalmente nelle imprese di servizi basate sulle attrezzature e non sulle persone., Laddove le economie di scala non possono essere sviluppate facilmente, possono essere utilizzati altri due ostacoli all’ingresso: la tecnologia proprietaria e/o la differenziazione dei servizi.
Tecnologia proprietaria
Nelle aziende di servizi basate su apparecchiature, la tecnologia proprietaria è forse più comunemente utilizzata come barriera all’ingresso. Nel settore dei servizi informatici l’insieme di programmi “in scatola” che una società di condivisione del tempo offre è fondamentale per lo sforzo di vendita per i servizi dell’azienda. Il cosiddetto raw computer time è un prodotto di base fornito da molti fornitori., L’acquirente di servizi di time-sharing è interessato a sapere quali altri servizi l’azienda ha che sono tecnologicamente avanzati rispetto alla concorrenza. Il software fornito dalla società di time-sharing deve essere tecnologicamente avanzato sia in quello che farà e quanto sia efficiente.
Meno comunemente, le tecnologie proprietarie sono state sviluppate da aziende di servizi basate sulle persone, in particolare quelle che forniscono servizi professionali., Il Boston Consulting Group ha sviluppato diverse tecnologie proprietarie attorno al suo concetto di curva di esperienza, tra cui segmentazione del mercato e analisi strategiche del portafoglio.
Differenziazione del servizio
Differenziazione del prodotto, o come l’ho chiamata, differenziazione del servizio, è un’altra barriera all’ingresso. Nelle aziende orientate al prodotto, il prodotto è sviluppato e commercializzato in modo tale da ottenere un’identificazione del marchio sul mercato., Negli sforzi più riusciti, il marchio del prodotto diventa un nome quasi generico per la classe di prodotti-Bic, Coke e Xerox, per esempio. Pochissimi servizi hanno sviluppato un’identificazione del marchio. Invece, un’azienda di servizi sviluppa una reputazione per il tipo e la qualità del servizio che produce. Più il servizio è astratto e complesso, maggiore è la necessità e il potenziale per sviluppare una reputazione che fungerà da barriera all’ingresso.
Società di consulenza illustrano come una reputazione può essere una barriera all’ingresso., Ci sono molti problemi di gestione che qualsiasi società di consulenza potrebbe risolvere in modo efficace. Tuttavia, quelli grandi hanno una reputazione unica e quindi ognuno tende ad essere chiamato in diversi tipi di problemi. Tali reputazioni forniscono qualche barriera all’ingresso di altre società di consulenza.
Storicamente, il business di reclutamento esecutivo, o “headhunting” come viene spesso chiamato, ha avuto una terribile reputazione come un business. Non ci sono praticamente barriere di capitale all’ingresso. Tutto ciò che serve è una scrivania e un telefono., Reclutatori lavorano su una tassa più spese di base, con la tassa per il datore di lavoro sulla base di una percentuale del primo anno di compensazione totale alla persona assunta. Di conseguenza, l’attività è altamente frammentata e in qualche modo specializzata dall’industria.
Costruire barriere all’ingresso nelle imprese di servizi è generalmente più difficile, o almeno deve essere fatto in modi meno tradizionali, rispetto alle imprese orientate al prodotto. I manager devono pensare meno all’identificazione del marchio e più alla reputazione dell’azienda., Devono cercare settori in cui siano disponibili i vantaggi delle economie di scala. Infine, devono cercare modi per sviluppare e proteggere la tecnologia proprietaria.
Tagliare i costi
Un malinteso comune sulle imprese di servizi è che è quasi impossibile ottenere una leva operativa e quindi migliorare i margini di profitto. La leva operativa esiste in un’azienda quando, attraverso una modifica delle operazioni, il costo relativo per unità del prodotto o del servizio diminuisce.,
La sostituzione del capitale con il lavoro è il metodo classico per ottenere una leva operativa sia nelle aziende orientate al prodotto che ai servizi. Il capitale viene utilizzato per acquistare macchinari in grado di produrre un prodotto o un servizio a un ritmo più veloce con una qualità più costante. Molte imprese di servizi hanno seguito questo percorso di sviluppo. Venti anni fa, praticamente tutti gli autolavaggi utilizzati manodopera non qualificata; oggi, la maggior parte sono automatizzati.,
Quando i compiti non possono essere automatizzati perché il giudizio umano deve essere esercitato, il lavoro a basso costo può spesso essere sostituito da lavoro costoso come mezzo per ottenere leva operativa. Questo è spesso il caso nelle imprese di servizi basate sulle persone e gli studi legali sono esperti nella pratica. Una grande percentuale dei compiti sono di routine e richiedono poca esperienza legale., Ad esempio, la ricerca di routine e dispendiosa in termini di tempo e la preparazione di brief possono, in molti casi, essere svolte da neolaureati in giurisprudenza o da assistenti paralegali, il cui tempo è meno costoso, mentre i partner dell’azienda lavorano sui rapporti con i clienti, sviluppano strategie legali e così via.
Altre aziende di servizi utilizzano la stessa tecnica di base in modi diversi. Le società di consulenza utilizzano team di consulenti che svolgono compiti diversi, a seconda delle loro capacità., Molte compagnie di assicurazione rompere il compito di vendita nelle sue parti componenti del contatto iniziale, presentazione, e la chiusura dell’affare, e hanno diverse persone svolgono ogni funzione. In ogni caso, il servizio viene ulteriormente suddiviso e vengono identificati gli aspetti che possono essere eseguiti da manodopera meno costosa. Il lavoro costoso è quindi libero di fare quei compiti cruciali che portano profitti all’azienda.,
Value Engineering
Il processo di value engineering è diventato popolare in molte aziende manifatturiere nell’ultimo decennio per determinare quali cambiamenti nel design e / o nel processo di produzione possono essere fatti per ridurre il costo di produzione di un prodotto senza ridurne l’utilità.
Un processo simile può essere utilizzato per i servizi. Ancora una volta, il servizio fornito deve essere suddiviso nelle sue parti componenti. Questa volta, tuttavia, lo scopo non è determinare come viene reso il servizio, ma piuttosto quale servizio viene fornito., Gli obiettivi sono determinare quali parti del servizio sono essenziali, quali parti possono essere eliminate e quali aggiunte minori potrebbero migliorare notevolmente il servizio.
Anche se non hanno chiamato it value engineering, un certo numero di aziende di servizi hanno utilizzato la tecnica. Forse il miglior esempio attuale è fornito dalle locande per le vacanze. Questa azienda ha promosso il servizio come uno che non ha sorprese. La qualità del servizio è stata impostata ad un livello che non fornisce gli extra che si troverebbero in un hotel costoso., Il servizio è garantito per essere di qualità costante in tutto il paese. La società ritiene che la qualità costante senza sorprese sia più importante per i suoi clienti rispetto alle piscine e ad altri servizi aggiuntivi; pertanto, l’enfasi è sul mantenimento della qualità del servizio primario.
Un secondo esempio è fornito dal servizio di prima classe sulle compagnie aeree. La differenza di qualità tra servizio di prima classe e pullman era significativa dieci anni fa., Oggi, anche se la tariffa incrementale è superiore al 50% per la prima classe, il viaggiatore riceve un posto leggermente più grande, due bevande gratuite e cibo marginalmente migliore. Eppure i posti di prima classe vendono ancora. I clienti di prima classe stanno apparentemente acquistando lo stato, non il servizio personale.
L’ingegneria del valore è un po ‘ più difficile per un servizio che per un prodotto, poiché la natura fisica di un prodotto consente un controllo del suo aspetto e della sua funzione continui. Per un servizio, è spesso difficile sapere quale attributo è più importante per la decisione di acquisto del cliente.,
In sintesi, è probabilmente più difficile ottenere una leva operativa nelle imprese di servizi, in particolare quelle basate sulle persone. Le opportunità per trovare la leva operativa ci sono, ma richiedono diversi modi di pensare alle operazioni.
Competere sul prezzo
Praticamente tutte le aziende orientate al prodotto hanno modi per determinare il costo unitario del loro prodotto a vari volumi. Parte del loro gioco strategico è quello di diventare il produttore a basso costo e utilizzare questa posizione come arma competitiva.,4 Altre strategie di prezzo sono ovviamente disponibili, come la strategia premium-prezzo per un prodotto di qualità premium.
Nelle aziende orientate ai servizi è spesso difficile determinare quale sia un’unità di un determinato servizio, molto meno il suo costo. In generale, è più facile determinare i costi nelle imprese di servizi basate sulle attrezzature che nelle imprese basate sulle persone. Per essere convertito in un servizio basato su apparecchiature, in primo luogo, il servizio di solito ha un carattere di routine che può essere analizzato. Le imprese di servizi basate sulle persone, tuttavia, sono molto più complesse., Fino a quando i teorici e gli operatori che lavorano con la contabilità delle risorse umane possono affinare sufficientemente l’arte, sarà difficile determinare il costo dei servizi basati sulle persone con precisione su qualsiasi cosa, ma su base aggregata.
Il prezzo dei servizi è quindi spesso basato sul valore piuttosto che sul costo. Il valore è generalmente determinato dal cliente e in una certa misura dalla concorrenza. I clienti tendono ad avere un’idea generale di ciò che dovranno pagare per un particolare servizio, ma la fonte di questa sensazione è spesso poco chiara, perché lo shopping di confronto è spesso difficile., I clienti pagheranno tutto ciò che pensano che il servizio valga; quindi i prezzi in molte aziende di servizi si basano su ciò che il mercato sopporterà.
Un gioco interessante è giocato nell’arena dei prezzi. Non ho mai sentito un uomo d’affari vantarsi di aver appena assunto il consulente meno costoso disponibile. Le aziende di servizi basate sulle persone che si affidano a professionisti per fornire il servizio possono, valutando il servizio troppo basso, creare un’immagine contraria a quella necessaria per un’operazione professionale che si aspetta di rimanere competitiva., Qualsiasi buon consulente sa che è più facile vendere una raccomandazione per la quale il cliente ha pagato un importo significativo rispetto a quando la tassa era piuttosto bassa.
I prezzi possono essere troppo bassi anche nelle aziende di servizi basate sulle attrezzature. Praticamente in ogni aeroporto, si può trovare un operatore basato fisso (FBO) che svolge una o più funzioni necessarie al funzionamento degli aeromobili dell’aviazione generale. Un FBO in un aeroporto municipale occupato ha cercato di aumentare l’uso sull’aereo che ha affittato ai piloti locali riducendo i prezzi da 5% a 7% in tutta la sua flotta. Il risultato è stata una diminuzione del volume., In qualche modo era iniziata una voce che l’FBO era stato in grado di ridurre i prezzi perché aveva ridotto la manutenzione sugli aerei.
Probabilmente si sa meno sull’uso del prezzo come arma strategica nelle imprese di servizi rispetto a qualsiasi altra variabile strategica. Un fatto, tuttavia, è chiaro. Il direttore generale di un’azienda di servizi deve utilizzare metodi di marketing che miglioreranno il valore percepito del servizio.,
Sviluppo di nuovi servizi
Praticamente tutte le aziende orientate al prodotto hanno una qualche forma di sforzo di ricerca e sviluppo che è responsabile della progettazione e test di nuovi prodotti e / o modifiche ai prodotti attuali. Il compito R&D nelle aziende orientate ai servizi è diverso perché è complicato dalla mancanza di un prodotto fisico. Un servizio, specialmente nelle aziende basate sulle persone, può essere un po ‘ diverso ogni volta che viene reso.
L’intero processo di creazione di tali servizi riguarda concetti piuttosto che oggetti fisici., Il processo di test varia a seconda che il servizio sia basato su apparecchiature o su persone, ma in entrambi i casi è difficile fare test marketing o altri tipi di ricerche di mercato sul nuovo servizio. I clienti devono essere invogliati a sperimentare il servizio, e questo spesso richiede grandi sforzi di marketing. Pertanto, il costo dell’introduzione di un nuovo servizio di successo può essere piuttosto elevato perché è difficile prevedere quali concetti di servizio saranno comprensibili e attraenti per il cliente.,
Un esempio di sviluppo di nuovi servizi che la maggior parte degli osservatori concorda è in fase di stallo-almeno per i prossimi anni—è quello del trasferimento elettronico di fondi. Perché ha vacillato? Le ragioni sono ovviamente complesse e includono fattori politici, legali ed economici. Forse la cosa più importante, tuttavia, è la resistenza dei consumatori radicata nei timori sugli errori del computer, sull’invasione della privacy e sui cambiamenti negli stili di vita. Va chiarito che il fallimento non è uno della tecnologia. La tecnologia è disponibile per creare la cosiddetta società senza contanti, ma i consumatori non vogliono il servizio.,
L’esempio illustra una grande differenza tra R& D nelle aziende orientate al prodotto e nelle aziende orientate ai servizi. Un prodotto può essere mostrato a un cliente che può prendere alcune decisioni cruciali sul fatto che lui o lei è interessato a provare il prodotto. Ma come si fa a testare-mercato il concetto di una società senza contanti?
La difficoltà di test marketing può, tuttavia, essere trasformato in un vantaggio., I concetti di servizio, specialmente nelle aziende di servizi basate sulle persone, sono malleabili e possono essere modificati anche dopo essere stati introdotti sul mercato, e il costo di tale cambiamento è spesso piuttosto basso.
Qualsiasi azienda deve sviluppare nuovi servizi se vuole sopravvivere. Questo compito è molto diverso dallo sviluppo di nuovi prodotti. È altamente astratto e i servizi sviluppati richiedono test difficili e costosi sul mercato. Quindi c’è poca innovazione reale e una grande quantità di imitazione dei servizi., Ad esempio, le compagnie aeree e le banche sono ben note per le loro pratiche imitative.
Crescere attraverso l’acquisizione
Cosa viene acquistato quando viene acquisita un’attività di servizio? Ci sono diverse risposte a questa domanda, a seconda del tipo di attività di servizio che è in esame.
Molti manager, in particolare quelli con esperienza orientata al prodotto, si sentono più a loro agio quando acquisiscono un’attività di servizio basata su attrezzature., Quindi l’acquisizione include beni fisici che possono essere molto preziosi se acquistati per meno di nuovi beni comparabili, se c’è una fornitura limitata dei beni, o se l’attività è in posizioni strategiche (ad esempio, un’attività di noleggio auto o una serie di lavanderie self-service). A meno che non esista una di queste condizioni, è spesso meno costoso acquistare nuovi beni che acquistare quelli di un’attività di servizi esistente.
Nelle aziende di servizi basate sulle persone, l’acquisizione è più rischiosa perché le persone e le loro competenze sono l’elemento di acquisto principale., Indipendentemente dai contratti di lavoro e dai benefici che possono essere offerti, c’è sempre il rischio che le persone se ne vadano e portino con sé le loro abilità. Quando vengono acquistati beni fisici, sono di proprietà quando i documenti sono firmati. Le decisioni sul loro uso e disposizione possono essere prese dalla società acquirente. Lo stesso non vale per le persone; possono decidere di partire in qualsiasi momento dopo che l’acquisto è stato completato.
Questa lezione è stata appresa da una nota società di consulenza. L’azienda aveva avuto un discreto successo nel nord-est degli Stati Uniti., Essendo un astuto osservatore delle tendenze attuali, il suo presidente ha osservato che l’attività commerciale stava aumentando rapidamente nella metà meridionale del paese. Piuttosto che spendere diversi anni e una notevole quantità di denaro lo sviluppo di un ufficio sul campo, ha deciso di acquisire una piccola società di consulenza a Dallas che aveva un eccellente elenco di clienti. L’acquisizione è stata fatta, e il presidente e due vice presidenti della società più piccola sono stati dati contratti di lavoro. Sfortunatamente, quattro dei migliori giovani consulenti considerato il presidente della nuova società madre come un “carpetbagger Yankee.,”Se ne sono andati, hanno formato una propria azienda e entro 18 mesi hanno acquisito il 40% dei clienti del loro ex datore di lavoro come propri.
Ogni volta che si sta contemplando l’acquisizione di un’attività di servizio basata sulle persone, è importante chiedersi: “Qual è il valore del business senza le persone chiave?”Ci sono alcuni casi in cui il “franchising” in un mercato vale il prezzo del business. In altri casi, i servizi forniti hanno alcune caratteristiche proprietarie che è prezioso anche senza le persone in azienda. Spesso, tuttavia, la risposta alla domanda è che tutto ciò che si sta comprando sono persone., Quando questo è il caso, di solito è meno costoso semplicemente per assumere via il meglio di queste persone.
La crescita attraverso l’acquisizione nelle imprese di servizi è una proposta rischiosa, ma il rischio varia. È generalmente più rischioso quando si scende lo spettro verso le imprese basate sulle persone, e all’interno delle imprese basate sulle persone il rischio aumenta quando il servizio è fornito da professionisti o persone altamente qualificate. Qualsiasi azienda che vuole acquisire imprese di servizi deve assicurarsi che possa attrarre e mantenere manager qualificati orientati ai servizi per eseguirli.,
Commento conclusivo
Poiché la produzione è stata la forza economica dominante del secolo scorso, la maggior parte dei manager è stata educata attraverso l’esperienza e / o l’educazione formale a pensare alla gestione strategica in termini orientati al prodotto. Purtroppo, gran parte di questa esperienza è irrilevante per la gestione di molte imprese di servizi. Il direttore generale di un’azienda di servizi deve sviluppare un sano scetticismo sugli approcci alla strategia suoi e degli altri.,
Uno dei modi migliori per cambiare i modelli di pensiero dei manager e quindi per evitare la trappola delle tecniche di gestione orientate al prodotto in un business orientato ai servizi è quello di cambiare il sistema linguistico in azienda. Se i manager parlano di servizi anziché di prodotti, pensano anche ai servizi e a quelle caratteristiche che rendono i servizi unici.
1. G. Lynn Shostack, “Le banche vendono servizi – Non cose”, The Banker’s Magazine, Winter, 1977, p. 40.
2. Theodore Levitt, “Production-Line Approach to Service,” HBR settembre–ottobre, 1972, p. 43.
3. Vedi W., Earl Sasser,” Matching Supply and Demand in Service Industries, ” HBR Novembre–dicembre, 1976, p. 133.
4. Vedi Patrick Conley, “Experience Curves as a Planning Tool” in Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), p. 307.