Top 15 errori di governance del consiglio senza scopo di lucro

Questa lista è stata avviata come post inaugurale del blog CharityLawyer. Il post ha colpito un nervo scoperto, è stato menzionato da the Chronicle of Philanthropy, il trimestrale senza scopo di lucro, e numerosi blogger e utenti di Twitter. San Francisco organizzazioni esenti da tasse avvocato ed editore del Blog Legge senza scopo di lucro, Gene Takagi, rivisto l’elenco e ha aggiunto altri cinque errori di governance dalla sua esperienza., L’elenco ampliato è istruttivo e quindi l’ho pubblicato nella sua interezza qui.

1.   Non comprendere i doveri fiduciari. Quando ti offri volontario per servire come direttore o ufficiale di un’organizzazione no-profit, accetti la responsabilità di agire con i doveri di buona fede, la dovuta cura e lealtà. Accetti anche la potenziale responsabilità per il mancato adempimento di tali doveri. Un maggiore controllo da parte dell’I. R. S., del Congresso, dei procuratori generali dello Stato, del Dipartimento di Giustizia, dei donatori e dei media richiede vigilanza ad ogni passo., Non è più sufficiente per il comitato timbro di gomma o raccomandazioni del personale o semplicemente â € œabstain” da decisioni rischiose. Oggi, il servizio di bordo viene fornito con responsabilità reali e conseguenze reali per coloro che non riescono a vivere fino a loro.

2.Per maggiori informazioni clicca qui Le commissioni hanno il diritto di delegare compiti a comitati, funzionari, personale o, in alcuni casi, professionisti, ma solo se svolgono una supervisione sufficiente., La supervisione è comunemente esercitata attraverso politiche e procedure, purché il consiglio assicuri che le politiche e le procedure siano effettivamente seguite. I meccanismi comuni di sorveglianza comprendono la revisione del bilancio e del Formulario annuale 990, nonché l’attuazione di varie politiche di governance. Le politiche di governance popolari per le organizzazioni non profit includono politiche sul conflitto di interessi, politiche di compensazione dei dirigenti, politiche di rimborso di viaggi e spese, politiche di informatori, ecc. Compiti difficili che richiedono più tempo e attenzione focalizzata possono essere delegati ai comitati., I comitati di governance comuni includono quelli progettati per supervisionare finanze, investimenti, audit e compensazioni.

3.Il nostro sito utilizza cookie tecnici e di terze parti per migliorare la tua esperienza di navigazione. Nessuno possiede un non-profit esentasse. Nessun comitato, direttore o individuo può controllare l’organizzazione. Il comitato esecutivo, se esiste, è in genere incaricato di agire per conto del consiglio quando il consiglio non è in sessione e non può essere facilmente convocato. E’, tuttavia, responsabile per la pensione completa e non dovrebbe essere consentito di operare come un “mini-board.,â €  Il compito primario del chair’s è tipicamente quello di presiedere le riunioni del consiglio e di agire come collegamento tra il consiglio e l’amministratore delegato. Il presidente non ha il potere di ignorare le decisioni del consiglio. Allo stesso modo, il fondatore può agire come amministratore delegato e gestire gli affari quotidiani dell’organizzazione. Il fondatore può anche sedersi sulla tavola, ma anche i fondatori servono al piacere della tavola. Il consiglio ha il dovere di rivedere le prestazioni e fissare un compenso per l’amministratore delegato e, se necessario, censurare o addirittura terminare l’amministratore delegato.

4.,   Micro-gestione del personale. Per un’organizzazione senza scopo di lucro con personale retribuito, una volta che i membri del consiglio richiedono chiavi per l’organizationâ € ™s uffici e iniziare a fare richieste dirette sul personale che riferiscono al direttore generale, il consiglio ha attraversato la linea. Il boardâ € ™s compiti chiave sono di fornire supervisione e direzione strategica, non immischiarsi nel organization’s giorno per giorno gli affari. I membri del consiglio che attraversano questa linea stanno minando l’autorità dell’amministratore delegato a loro danno e dovrebbero essere pronti a lasciare il loro lavoro quotidiano., Allo stesso modo, il personale non dovrebbe invitare la microgestione chiedendo al consiglio di assumere compiti quotidiani che il personale dovrebbe gestire. Le dimensioni e il budget delle organizzazioni più piccole richiedono una certa sfocatura di queste linee, ma i membri del consiglio e il personale dovrebbero conoscere i loro ruoli e tentare di aderirvi il più possibile.

5.   Evitare le domande difficili. Si può essere a disagio per porre domande difficili o in disaccordo con oneâ € ™s compagni di consiglio. Tuttavia, il pensiero di gruppo raramente porta a un sano processo decisionale., Spesso, i membri del consiglio più preziosi sono quelli che, con calma e rispetto, parlano la loro mente. È importante impostare un tono che incoraggi un libero scambio di idee, sia buone che cattive. Dovrebbero essere incoraggiate discussioni aperte e vigorose su questioni chiave. Un consiglio che passa ogni risoluzione â € œunanimouslyâ €  dovrebbe valutare se ha bisogno di fare di più per incoraggiare una discussione riflessiva e aperta.

6.   Gestione dei conflitti insufficiente., Se un conflitto di interessi è con un insider, un loro familiare o un’azienda, non è sufficiente rivelare semplicemente il conflitto e far approvare la transazione dagli amministratori disinteressati. In tali casi, i membri disinteressati del consiglio devono prendere in considerazione accordi alternativi che non diano luogo a un conflitto di interessi., Se dopo aver considerato le alternative, il consiglio ritiene ancora che la transazione con l’insider sia nel migliore interesse dell’organizzazione, allora il consiglio dovrebbe documentare attentamente la base della decisione e il fatto che il direttore interessato non abbia partecipato alle deliberazioni o al voto. La migliore pratica è quella di seguire le procedure delineate nel regolamento sulle sanzioni intermedie per analizzare e documentare correttamente la transazione proposta.

7.   Mancanza di consapevolezza delle leggi che disciplinano esenti fiscali., Gli amministratori che provengono dal mondo for-profit spesso assumono organizzazioni non profit operano in un ambiente meno regolamentato. In realtà, è vero il contrario. Le organizzazioni esenti da imposte godono di una serie di benefici fiscali e di altro tipo. Per garantire che tali benefici non siano sfruttati, il Congresso e i governi locali hanno imposto ulteriori requisiti legali che le esenzioni fiscali devono seguire. È essenziale che i direttori di entità esenti da imposte siano consapevoli delle varie leggi federali, statali e locali che si applicano all’organizzazione., Molti amministratori non sanno se governano una fondazione privata, un ente di beneficenza pubblico, un’organizzazione di supporto o un’altra forma di entità esentasse, che sono tutti soggetti a limiti diversi sulle loro attività. I membri del consiglio dovrebbero comprendere, come minimo, le sanzioni che devono affrontare per pagare in eccesso i dipendenti chiave o altri addetti ai lavori, per impegnarsi in attività di lobbying o politiche eccessive, per ospitare transazioni di tax shelter, per fare pessime occasioni per conto dell’organizzazione, l’impatto di non superare il test di sostegno pubblico, ecc., La formazione continua del consiglio e l’orientamento per i nuovi membri del consiglio sono spesso la soluzione migliore.

8.   Operare con obsoleti, documenti di governo incoerenti. Nel corso del tempo, molte organizzazioni cambiano la loro missione e scopo senza aggiornare i loro documenti di governo. Allo stesso modo, molte organizzazioni sviluppano pratiche di governance che non sono conformi ai loro documenti di governo originali., Ad esempio, non è raro vedere lo statuto che richiede il voto dei membri anche se nessun voto dei membri ha mai avuto luogo o lo statuto con un termine che richiede la cessazione dell’organizzazione in una data che è passata da tempo. Frequentemente, questi problemi derivano dalla copia di un altro institution’s statuto senza riguardo per le distinzioni tra le organizzazioni o la legge attuale. Incoraggiare la conformità conducendo revisioni periodiche dei documenti governativi e controllando lo statuto prima di eleggere ulteriori funzionari o direttori, creare commissioni aggiuntive, adottare emendamenti, ecc.,

9.   Messa in onda di disaccordi al di fuori della sala del consiglio. Ogni boardâ € ™s motto dovrebbe essere â € œwhat accade nella sala del consiglio rimane nella sala del consiglio.â €  Inerente al dovere di lealtà a cui tutti i membri del consiglio devono aderire, è un dovere implicito di riservatezza. Una volta che una questione è risolta dal voto del consiglio, i membri del consiglio che hanno votato contro la maggioranza devono presentare un fronte unito. Se un voto è così sgradevole che un membro del consiglio non può continuare in questo modo, il membro del consiglio dovrebbe prendere in considerazione le dimissioni., In casi estremi, se il membro del consiglio ritiene che i diritti corporationâ € ™s vengono violati, il membro del consiglio potrebbe unirsi con altri membri del consiglio che la pensano per portare una tuta derivato per far rispettare i diritti organization’s.

10.   Fallimento di coltivare la diversità di bordo. Il consiglio iniziale è in genere costituito da amici e consulenti del fondatore organization’s. Nel corso del tempo, il consiglio iniziale può raggiungere i loro amici fidati e consulenti per riempire i posti vacanti. Questo approccio al reclutamento di bordo può portare alla sindrome di sospetto “usual., Questo è dove gli stessi individui che sono andati alle stesse scuole, appartengono agli stessi club, e provengono dagli stessi quartieri e professioni sono istituzionalizzati su un organizationâ € ™s bordo. Se la vostra organizzazione è gestita da un gruppo di “usual sospetti,” considerare mescolando in su con la creazione di una matrice di competenze, esperienze, e sfondi che aggiungerebbe preziose prospettive per il consiglio. Quelli con legge, contabilità e capacità di raccolta fondi sono scelte ovvie. Anche le competenze sostanziali relative alla missione sono importanti., Ad esempio, un’organizzazione educativa potrebbe voler reclutare un insegnante in pensione o un amministratore scolastico; mentre, un rifugio per la violenza domestica potrebbe voler includere un esperto di politica, un assistente sociale o qualcuno che è stato vittima di abusi.Per maggiori informazioni clicca qui   Reclutamento e selezione dei membri del consiglio senza la dovuta cura. A volte selezioniamo amici, parenti e colleghi di lavoro spesso perché crediamo che condivideranno la nostra visione, sosterranno le nostre opinioni e renderanno piacevoli le riunioni. E a volte perché non riusciamo a trovare nessun altro., A volte selezioniamo individui influenti e ricchi perché contribuiranno somme sostanziali all’organizzazione e ci collegheranno alla loro rete di altre persone influenti e ricche. Tutto questo può andare bene e bene, ma solo se ci assicuriamo di selezionare i direttori che parteciperanno alle riunioni, forniranno una vera supervisione e governeranno usando il loro giudizio indipendente.

12.   Non riuscendo a educare e motivare i membri del consiglio., Se non siamo in modalità di avvio, potremmo essere bloccati, almeno temporaneamente, con un numero di amministratori che regolarmente non soddisfano i loro doveri legali di cura e lealtà. In mezzo a tutta l’attenzione dei media sui casi di cattiva condotta intenzionale, dovremmo riconoscere che la stragrande maggioranza degli amministratori semplicemente non capisce cosa dovrebbero fare e crede che non saranno ritenuti responsabili della loro inazione. Spetta al presidente, al presidente, al direttore esecutivo e davvero a ciascun membro del consiglio correggere questa mancanza di comprensione., Anche se questo può essere un processo in corso (e apparentemente sisifo), possiamo fare alcune soluzioni rapide. Impostare un processo di orientamento di base. Invita un avvocato di organizzazioni senza scopo di lucro a presentare al consiglio (le orecchie degli amministratori tendono a ravvivare quando sentono la parola “responsabilità”). Invia regolarmente informazioni al consiglio sui principali problemi dell’organizzazione (va bene essere ripetitivi se i problemi rimangono in sospeso) e su come i membri del consiglio potrebbero aiutare., Chiedi al consiglio di condurre un’analisi SWOT (punti di forza, debolezza, opportunità, minacce) su se stessa (non solo sull’organizzazione) e crea un piano d’azione basato sull’analisi.

13.Non riuscendo a documentare le azioni in modo appropriato. Alcuni di noi adottano verbali che sono trascrizioni virtuali delle riunioni del consiglio. Altri adottano verbali che documentano solo le azioni senza alcuna menzione del processo o delle deliberazioni. Cosa è corretto? Beh, dipende. Ma spesso ciò che è più appropriato si trova da qualche parte tra questi due estremi., Documentare ogni discussione potrebbe creare una maggiore esposizione per la responsabilità e rende improbabile che i minuti saranno rivisti tranne nei casi in cui stiamo cercando qualcosa di specifico. D’altra parte, documentare solo le azioni può comportare una perdita di conoscenza istituzionale sul motivo per cui sono state prese determinate decisioni e fornire un supporto meno probatorio della dovuta attenzione di un consiglio nel prendere decisioni. Documentare nulla non è un’alternativa accettabile, ma è un problema comune. Incorporiamo i verbali delle riunioni del comitato del consiglio nei nostri libri dei minuti? Abbiamo almeno dei libri dei minuti?

14.,   Non riuscendo a rivedere lâ € ™ efficacia e lâ € ™ efficienza del programma e ad adottare le opportune azioni di follow-up. Molti di noi membri del consiglio capiscono che siamo fiduciari e hanno la responsabilità di fornire una supervisione finanziaria. E “sappiamo” che i nostri enti di beneficenza stanno facendo un grande lavoro perché l’esecutivo ce lo dice. Ma come facciamo a saperlo? E se gli enti di beneficenza esistono per fornire una sorta di bene pubblico, e non per massimizzare i profitti, la supervisione programmatica non è altrettanto importante, se non di più, della supervisione finanziaria?

15.,   Non riuscire a tenere responsabili i dirigenti (e gli amministratori non partecipanti). Questo ha guadagnato un retweet dal NY Times philanthropy corrispondente Stephanie Strom. Quanti di noi danno regolari revisioni delle prestazioni ai nostri dirigenti? Diamo solo pacche sulla schiena (che dovremmo fare ogni volta che meritiamo) o diamo anche uno sguardo duro alle carenze e intraprendiamo azioni correttive? Molte organizzazioni non profit stanno passando a leader più giovani e meno esperti mentre i boomer iniziano a ritirarsi o passare ad altre posizioni. Gli errori accadono e possono accadere più spesso con i nuovi leader. Come rispondiamo a questo?, Documentiamo errori di giudizio, denunce, abusi di autorità? Siamo pronti a licenziare un dirigente anche senza malaffare dove lui o lei non è solo ottenere il lavoro fatto? E che dire della rimozione di amministratori che non si presentano alle riunioni o altrimenti non adempiono alle loro responsabilità di governance? Roba difficile, ma non dobbiamo affrontarla?

Ellis Carter è un avvocato senza scopo di lucro con Caritas Law Group, P. C. autorizzato a praticare a Washington e Arizona. Ellis consiglia le imprese senza scopo di lucro e socialmente responsabili sulle normative aziendali, fiscali e di raccolta fondi a livello nazionale., Ellis consiglia anche i donatori per quanto riguarda i grandi doni. Per programmare una consultazione con Ellis, chiamare 602-456-0071 o e-mail attraverso il nostro modulo di contatto.