De to mennene har konsultert for mange av de samme selskapene, noen ganger gi seminarer i samme auditorier på back-to-back dager. Så i fjor sommer Allen falt i på en presentasjon som Schwartz var å gi på en messe. I måneder siden, de har fått sammen flere ganger for å snakke om sine tilnærminger til å forbedre resultatene av kunnskapsarbeidere., I denne redigert samtale med HBR, og de diskuterer det distractive trekk av e-post, hvordan de har blitt påvirket av hverandre, og hvorfor du bør gjøre din viktigste oppgave først i morgen (selv om bare en av dem gjør).
HBR: La oss starte med noe enkelt. Hvordan kan hver av dere definere hva gjør du?
Allen: jeg hjelpe mennesker og organisasjoner produserer mer med mindre-inngang. Jeg underviser et sett av beste praksis og en metodikk som produserer en større grad av konsentrasjon og kontroll.,
Schwartz: Vi lærer enkeltpersoner og organisasjoner om hvordan å håndtere energi mer dyktig for å få gjort mer arbeid på mindre tid, mer bærekraftig. Det krever en ny måte å arbeide på—en som balanserer perioder med høy fokus med intermitterende fornyelse.
Begge har skrevet flere bøker som beskriver teknikker, men det gir meg en rask oppsummering.
Allen: jeg kaller det jeg har avdekket «den strategiske verdien av å rydde plass.»Si at du kommer til å lage middag for folk, det er 5:00 PM, og de kommer på 6:00. Du vil ha alle de rette ingrediensene., Du ønsker å ha de riktige verktøyene. Du vil kjøkkenet for å bli fin og klar. Du trenger frihet til å skape et kreativt rot. Jeg lærer folk å oppnå den friheten ved å ta veldig umiddelbare, konkrete tiltak: laste ned alle dine forpliktelser og prosjekter inn i lister, med fokus på «neste handlinger,» og tenkning om konteksten—arbeid som må gjøres på kontoret, eller på telefonen, eller på datamaskinen. Du trenger ikke å endre hvem du er. Du trenger bare noen enkle, men svært kraftige teknikker.,
Schwartz: Vi har fokus på fire primære mål av energi som vi alle trenger for å kunne yte vårt beste. På bakkenivå er fysisk trening, søvn, ernæring, og resten. På det følelsesmessige plan, det handler om å dyrke positive følelser—og som en leder, kommunisere dem til andre. På den mentale nivå, det handler om å få mer kontroll over din oppmerksomhet, både ved å øke evnen til å fokusere på én ting av gangen og ved å lære å skifte til høyre hjernehalvdel til å gjøre mer-skapende arbeid., Og på det åndelige nivå, handler det om å definere formålet, fordi når det er noe som virkelig betyr noe, du tar langt mer energi til det. Svært få C-suite lederne jeg har møtt fullt ut å forstå hvordan møte disse behovene—i seg selv og for andre—er helt avgjørende for en bærekraftig høy ytelse. De er flinke til å gjøre ting, og det har de blitt belønnet ved at vi får flere ting å gjøre. Men i økende grad etterspørsel er outrunning deres kapasitet. De er overbelastet av e-post og tekster, og all den informasjonen som kommer inn. Vi må lære dem å gå tilbake og si, «Hva gjør jeg egentlig ønsker å gjøre?, Hva er de riktige valgene? Hva er kostnadene ved dette valget?»
La oss snakke om noen av de konkrete prinsippene du underviser. Tony, forklar hvorfor du tror folk bør tilnærmingen fungerer som en serie av korte spurter, ikke en all-day marathon.
Schwartz: Det er en grunnleggende misforståelse om hvordan mennesker fungerer på sitt beste. De fleste av oss feilaktig antar vi er ment å kjøre som datamaskiner—ved høye hastigheter, kontinuerlig, for lange perioder av gangen, for å kjøre flere programmer samtidig. Det er bare ikke sant. Mennesker er designet for å være rytmisk., Hjertet pulserer; muskler kontrakt og slappe av. Vi er på vårt beste når vi beveger seg rytmisk mellom det å bruke energi og fornye det. Vi trenger å gjenkjenne innsikt av idrettsutøvere, som administrerer sitt arbeid-resten forholdstall. Vi oppfordrer folk til å jobbe intenst for 90 minutter og så ta en pause for å gjenopprette. Vi lærer dem å spise små, energi-rik mat i løpet av noen timer, i stedet for tre store måltider om dagen. Vi tror napping stasjoner produktivitet, selv om det fortsatt en tøff selge i de fleste selskaper., Likevel, realiteten er at hvis en person jobber kontinuerlig med gjennom hele dagen, hun vil produsere mindre enn en person av samme talent som jobber veldig intenst for korte perioder, og deretter gjenoppretter før du arbeider intenst igjen.
«Vi oppfordrer folk til å jobbe intenst for 90 minutter og så ta en pause. Vi tror napping stasjoner produktivitet.»—Tony Schwartz
Allen: Det er også et spørsmål om å velge den rette jobben. Peter Drucker sa at den tøffeste jobben for kunnskapsarbeidere er å definere arbeid. For et århundre siden, 80% av verdens gjort og flyttet på ting., Du har jobbet så lenge du kan, og så sov, og da du sto opp og jobbet igjen. Du trengte ikke å triage eller gjøre executive beslutninger. Det er vanskeligere å være produktiv i dag fordi arbeidet har blitt mye mer komplekse.
Tony, du har også skrevet om hvordan kulturer i noen organisasjoner oppfordrer folk til å arbeide på måter som er unhealthful og til slutt begrense produktivitet. Hvorfor gjør bedrifter gjør det?
Schwartz: jeg husker jeg et foredrag på en prestisjefylt investment bank for flere år siden. På slutten en partner sto opp og sa, «Mr., Schwartz, dette er veldig interessant, men vi har en tusen mennesker banket på døren som ikke kan vente til å komme inn og erstatte de menneskene vi har brent ut. Hvorfor skal vi bry deg om å gi folk tid til å fornye? Når de brenner ut, vi bare ta på en frisk ny gruppe av mennesker, som er begeistret for å få jobbene.»Jeg vil argumentere for at kunnskap i arbeid, får du mer ut av en person i tredje eller femte eller syvende år enn ut av den erstatning du har brakt i fordi den første arbeideren kollapset i år to. Dette er en større sak som fortjener oppmerksomhet., Vi kan ikke holde presser folk til å grensene sine, og forventer at de skal produsere et bærekraftig høyt nivå av dyktighet. Selskapene som bygger ekte konkurransefortrinn i årene fremover vil være de som skiftet fra søker å få mer ut av mennesker til å investere i bedre møte deres behov.
David, hva er den største hindring for produktivitet, du vanligvis observere når du går inn i en organisasjon for første gang?
Allen: Folk ikke fange opp ting som har sin oppmerksomhet. De ikke erkjenner det eller objektivisere det., Og det holder å rulle rundt i den organisatoriske psyke, så vel som personlig psyke, drenering energi og skape utrolige psykiske rester. Folk sier, «jeg vil gjøre det,» men de trenger ikke å skrive det ned, og det går inn i et sort hull. Det ville være fint hvis det bare var én ting, men det er hundrevis av ting. Og folk ikke fastslå nøyaktig hva deres forpliktelse til at ting er—hva er det resultatet de ønsker å oppnå, hva er neste handling er nødvendig for å flytte den frem. Hodet er for å ha ideer, og ikke holde dem., Bare dumping alt ut av hodet og externalizing det er et stort steg, og det kan ha en betydelig effekt.
«, er hodet for å ha ideer, og ikke holde dem. Dumping alt ut i en liste kan ha en betydelig effekt.»—David Allen
The devil ‘ s advocate posisjon er at dette resulterer i en gigantisk å-gjøre lister, som er overveldende i seg selv.
Allen: Folk ser på alle mine lister og si, «Gud, du har fått for mange.»Men hvis du ikke tror lister er veien å gå, kaste bort din kalender., Ikke intellektuelt uærlig om det. Hvorfor har du en kalender? Fordi verden begynte å bli litt mer komplekse, og derfor du trenger hjelp til å administrere kreativ energi som ikke kan bli lukket opp eller avsluttet. Trenger du lister fordi hjernen din er ikke flinke til å holde dem. Ditt sinn er dette dumme lille datamaskin som vil vekke deg opp på 3:00 AM og slå deg blodig over ting du ikke kan gjøre spytte om, mens du ligger der. Alt det gjør er å gjenta ting i åpne løkker, og det suger energi som gale.
Schwartz: Det er en prosess av ydmykhet som er nødvendig her., Det er litt av en tur på 12-trinn oppfatningen av å innrømme at du er maktesløs over din avhengighet. I dette tilfellet, avhengighet er til e-post og informasjon. Problemet er at vår viljestyrke og selvdisiplin er svært overvurdert. Vi tror at veien til å gjøre en endring er å presse vanskeligere å motstå som chocolate chip cookie, eller våkne opp tidlig og komme til treningsstudio. Det fungerer ikke. Det er ydmykende å oppdage at vi er skapninger av vane, og hva vi gjorde i går, det er hva vi kommer til å gjøre i dag., Du vil co-opt den prosessen som negative vaner oppstår, uten intensjon, og erstatte det vi kaller «positive ritualer,» eller bevisst praksis.
Hvor mye vet du om hverandres arbeid, og hvor mye må du bruke hverandres strategier?
Schwartz: jeg har alltid holdt lister, men før jeg koblet med David arbeid, jeg visste ikke at noe jeg ikke ville laste ned potensielt skape forstyrrelser—så nå må jeg holde lister over alt., Et annet ritual som jeg har, og som er på linje med David ‘ s arbeid er å alltid gjøre det viktigste oppgave i dag første tingen i morgen, når jeg er mest uthvilt og minst distrahert. Nitti prosent av folk sjekke sin e-post så snart de får til å fungere. Som viser deres agenda over til noen andre. De gjør det fordi det er enkelt—du kan føle deg mer effektiv i en kortere tid ved å svare på e-post. Det føles også godt å være ønsket, og e-post som bekrefter at folk ønsker deg. Mennesket er laget for å gjøre to grunnleggende ting: å unngå smerte og bevege seg i retning av glede., Ett instinkt holdt oss i live; den andre tillatt oss å gjengi. De er fortsatt en av de impulser som driver oss. Du trenger en høyere del av hjernen til å være i stand til å gå tilbake og si, «Det er et bedre valg som skal gjøres her.»
Tony, det er en test som skiller GTD dabblers fra sanne tilhengere: har du en etikett maker?
Schwartz: Ingen. Men vet du hva? Jeg tidlig i min karriere med GTD, så jeg føler meg ikke dårlig.
David, hvordan har Tony tenker påvirket måten du arbeider på?
Allen: Den del som har gjort den største forskjellen er hans verk på energi sykluser., Jeg faktisk tok en pute inn i arbeidet. Jeg jobber i et glass office, og nå kan folk se meg liggende på min etasje, ta en lur i 20 minutter. Det er direkte fra Tony ‘ s arbeid. Jeg skulle ønske jeg hadde disiplin Tony gjør for å takle de vanskeligste oppgavene først i morgen, men jeg vet ikke.
Schwartz: det er ikke Det at du ikke har disiplin—det er at du ikke har ritualet. Hvis du bygget som et ritual, jeg har null tvil om at du kunne gjøre det. Det er et problem med å ta en avgjørelse basert på hvordan du føler til enhver tid. Generelt sett, som ikke fungerer., Psykologisk har vi to forskjellige selv. En svært primitive og reaktiv. Den andre er mer utviklet og reflekterende. Folk trenger å forstå når den primitive, reaktiv selv tar over og påvirke dem til å unngå ting som er ubehagelig. Du kan ikke vente med å gjøre ting til ånden beveger deg.
Allen: en Del av måten å angripe problemet på, er å bryte store oppgaver ned og fokusere på mindre «neste handlinger», noe som kan virke mer håndterlig. Hva de fleste mennesker setter på en to-do liste er vage ting som «Mor.»Flott!, Så Tony vil skrive ned «Mor,» som betyr at han har til å bestemme om du skal få sin mor en bursdagsgave, og hva du skal kjøpe, og hvordan du lever det. Han vil motstå å se på listen, fordi han vet det er mye arbeid i at enkel notasjon. I stedet listen bør angi en mindre neste handling—si, «Call søster re Mamma bursdag.»Nei, se—jeg kan gjøre det! Det er faktisk en del av oss som elsker å produsere, som elsker å være komplett. Nå har jeg laget motivasjon: jeg ser et ønsket resultat, har jeg tillit til at jeg kan få det, og jeg vil se banen., Mye av det som GARANTERT gjør er å sette det opp slik at du bare trenger å tenke på ting på en gang. Problemet er at alle er multitasking og bli distrahert av de nyeste og mest høylytte. Klarer de ikke, fordi de ikke har fanget opp, er avklart, organisert, eller bygget i en regelmessig gjennomgang systemet de har tillit til.
Schwartz: La meg beg å variere litt. Si at du jobber på en primær oppgave, og du får en e-post. Du hører den lille Pavlovsk pip, og du kan ikke motstå det. Så du slå til e-post og miste oversikten over den første oppgaven, og det tar deg tid til å koble til det etterpå., Forskere har funnet ut at over tid og med praksis, kan folk bli bedre på oppgaven skiftende, men de får aldri eksternt så gode som de ville vært dersom de hadde én ting av gangen.
Allen: La oss ta det et skritt videre. Hvorfor gjør folk blir forstyrret av at e-post pip? Det er fordi de ikke stoler på at de har tømt sine e-post hver 24 timer. De fleste mennesker lever i en nødsituasjon scan modus. De har aldri håndtere e-post, slik at de er redd det er fortsatt noe som sitter i det, og de er stadig tillater seg å bli distrahert av det.,
Schwartz: Før det neste spørsmålet—hvor lenge har vi vært med å snakke?
Allen: Åtti-fem minutter.
Schwartz: Kan vi stoppe for et øyeblikk? Jeg er tørst, og mitt sinn er i ferd med å bli mindre enn 100% her. Jeg har bygget denne 90-minutters syklus inn i kroppen min, og det er blitt veldig god på å si til meg, «Gi meg en pause.»
Hvilken rolle har ledere spiller i å gjøre medarbeiderne mer produktive?
Schwartz: ledernes rolle er å være sjef for energi offiser. Det er å mobilisere og fokus og veilede og inspirere og regelmessig lade de han eller hun leder.,
Allen: Hvis sjefer ikke riktig administrere oppgaver som folk kommer til å jobbe, er det umulig for ansatte å få båndbredde til å gjøre hva Tony snakker om. Dersom jobbene er ikke klart, hvis prosjektene ikke er godt definert, hvis utfall er ikke fokusert på, hvis handling trinn og ansvarsområder og ansvar er ikke fordelt, så leder ikke har gjort jobben sin.
Kan du snakke om hvorfor organisasjoner mislykkes når du prøver å gjøre kunnskapsarbeidere mer produktive?,
Allen: Ironisk nok, de mennesker som er mest interessert i vårt arbeid—og for hvem det stikker de er mennesker som trenger det minst. Hva vårt arbeid gjør, er å unngå trekk. Hvem er mest klar for å dra? De som allerede er de raskeste. Formula One løp lagene bruke millioner for å redde en brøkdel av et sekund. Mange av selskapene som omfavne vårt arbeid er allerede svært vellykket. Det er vanskelig for meg å peke på en organisasjon som virkelig mislyktes med vårt arbeid—hvis du gjør bare en del av hva vi lærer, det vil forbedre produktiviteten., Så det er ikke noen store katastrofer der selskapene har prøvd metoden, og mislyktes.
Schwartz: jeg kommer til å være ærlige: Vi har hatt en feil. Med det mener jeg en organisasjon som vil bringe oss i å jobbe med en gruppe av mennesker, men konsernet vil ikke klarer å tenne. Typisk for disse selskapene er de mest konservative, de fleste hidebound steder, hvor mistrivsel blant de ansatte går dypeste. De er i det vi kaller overlevelse sone.
Allen: Vel, hvis vi bruker Tony ‘ s definisjon, der en organisasjon ikke klarer å ta til hva vi lærer, så jeg er en total fiasko, også.,
Schwartz: Vi finner at flere og flere bedrifter har en appetitt for vårt arbeid, og det er ikke lenger bare tidlig adopters. For eksempel, finansinstitusjoner har gjennomgående vært vellykket i å vedta vårt arbeid. De er ikke sett på som progressive organisasjoner, men de er svært entreprenørskap, og den økonomiske oppsiden for personer som får mer gjort er så stor at alle av dem oppfører seg, til en grad eller annen, som idrettsutøvere. Bli en bedre utøver har mye av direkte økonomisk oppside i bransjen., Vi er også å finne takere i de fleste tradisjonelle bedrifter, fordi virkeligheten er at nesten alle føler seg overveldet.
har du noen synspunkt om hvilke bedrifter du jobbe med?
Schwartz: jeg er absolutt lykkeligere arbeider med selskaper som lager produkter som tydelig merverdi i verden. Hvis de gjør sigaretter, jeg er ikke ivrig etter å hjelpe dem å bli mer produktiv på det.
Allen: Hva om Twinkies?
Schwartz: jeg er mer ambivalent om Twinkies. Jeg har vært kjent for å spise en Twinkie meg selv. En Twinkie her og der kan ikke skade deg., Det jeg håper er at mat selskapene får mer gjennomtenkt om hvordan de pakke og markedsføre sine produkter. Jeg jobbet med en stor mat selskapet i det siste—det gjør ikke Twinkies, men det gjør Twinkie-lignende produkter—og vi endte opp med å snakke om de skal selge mindre pakker, fordi det ville være bedre for kundene helse. Dette var en gruppe av toppledere, og det ikke synes for meg at de hadde underholdt spørsmålet før, men jeg ble oppmuntret av at de var villige til å diskutere det.,
David, når du arbeider med et selskap, hvordan kan du fortelle om dine ideer har virkelig slått rot?
Allen: jeg kan se det når kulturen begynner å innlemme de prinsippene som er forventet atferd og gjør dem til en del av den felles leksikon. Vil du høre folk bygge dem inn i språket: «Hva er neste handling?»»Jeg har tre » venter på yous’ her—kan vi gå over dem?»De er å skrive ting ned. De starter møter ved å gå over hva de forventer å oppnå. De ritualer som kan bli enculturated.,
Siste spørsmål: Hvis folk kunne ta bare en ting borte fra jobben din, hva skulle det være?
Schwartz: Organisasjoner som trenger å erkjenne at mennesker er i utgangspunktet organismer som inneholder energi. Og at energi er enten blir fornyet eller svekkes over tid. En organisasjon har til å innse at en del av sitt ansvar, enten de ønsker det eller ikke, er å sikre at personer som har full tanker av energi. Dette er en av de store variablene som vil bestemme hvilke organisasjoner som trives i de neste 10 eller 20 år.,
Allen: Tenk på det på denne måten: Mens vi har sittet her og snakket, ting har blitt hoper seg opp i våre bokser og våre talepost. Noe av det har potensial til å meningsfull skifte våre prioriteringer. Når vi slår til dette akkumulerte ting, vi trenger å fjerne gammel bedrift som er å trekke på oss, som har tatt oppmerksomheten vår, og overføre ressursene til disse nye prioriteringer. Du kan bare gjøre en ting av gangen, og du har bare så mange ressurser. Enten er du føler deg OK om du sitter her og snakker til oss, eller hvis du føler deg dårlig om den 9000 andre ting du ikke gjør., Alle trenger et system for å gjøre de valgene som er klokt.