Det er enkelt for ledere å anta at deres ansatte med å forstå nøyaktig hva de ønsker, selv når de bruker kort eller kommunisere uten en masse detaljer. Men i praksis er potensialet for misforståelser er mye høyere enn de fleste ledere innser., Det er derfor det er viktig å finne måter å gjøre det implisitte eksplisitt – med andre ord, ta den usynlige forventninger og forutsetninger som du har i hodet og eksplisitt fremføre dem til dine ansatte. Tross alt, er du sannsynligvis kommer til å holde folk til disse forventningene om du artikulere dem eller ikke.,
å Gjøre dette vil gjøre deg til en mer effektiv forvalter av alle medarbeidere, men det er spesielt viktig når du administrerer noen som kanskje har en annen referanseramme fra deg, enten på grunn av forskjeller i rase, kjønn, alder, kulturell bakgrunn, eller andre identiteter, eller rett og slett på grunn av ulike erfaringer og perspektiver. Ofte når du administrerer overfor denne typen forskjellen, folk føler klosset (og handle klønete!), og ende opp ved en feiltakelse forsterkende at gapet i referansepunkter og perspektiv., Men hvis du fokuserer på å gjøre det implisitte eksplisitt, vil du være i stand til å bygge bro over dette gapet, sett den andre personen opp for suksess, og få bedre resultater.
Her er hvordan du gjør det.
1. Dele playbook: gjøre det implisitte eksplisitt
Det kan være krystallklart for deg hva du mener når du sier noen til å «kjøre møte godt» eller «slå på en rimelig polert utkast.»Men den personen du snakker med kan ha en annen oppfatning av hva disse begrepene betyr., For eksempel, ved å «kjøre møtet godt,» kanskje du mener med fokus på relasjoner og bli kjent med folk som er godt før du gjør noen forespørsler til dem, men din medarbeider kanskje tror det betyr å komme gjennom alle elementene på dagsorden, og slutter med klare neste trinn. På samme måte, med «en rimelig polert utkast,» du kan bety skrivefeil-gratis med riktig formatering og nær klar til å sende ut … men din medarbeider kan anta at små feil er greit og poenget er bare å få justert på innhold.,
Så, når du er å delegere arbeid, være sikker på å:
- Være så transparent som mulig om hva som er i hodet ditt. Feil på siden til å trekke ut og verbalizing det som er i hodet på prosjektet, selv om det føles vage eller ikke fullt dannet. For eksempel, hvis du er delegere en innsamlingsaksjon appell, du kan si, «jeg vet det er behov for å oppnå X og Y, men vi må være forsiktig med hvordan vi håndterer Z fordi det er så sensitive» eller «jeg bilde ___ (stor bidragsyter) som leser det og tenker,» Wow, dette er fascinerende.'» (Vår Delegasjon Regneark er en måte å gå deg gjennom disse detaljene.,)
- du må ikke stole på stenografi. Å legge til en setning som «…som jeg mener XYZ» når du bruker vilkårene som kanskje ikke er klart for alle som kan gå en lang vei. For eksempel, i stedet for «send meg en rimelig polert utkast,» kan du si «send meg et utkast som er nær klar til å gå ut – noe som betyr at det er blitt korrekturlest, fakta-sjekket, og formatert slik det vil se ut i sin endelige form.»
- Gi eksempler. Eksempler på arbeid som er likt det du leter etter kan være en rask og direkte måte å få linje med en ansatt om dine forventninger., For eksempel, hvis din nye communications førsteamanuensis er å skrive en pressemelding, vis dem noen av kommunikasjon laget sterkeste pressemeldinger, slik at de har en klar visjon av hva vellykket stykker se ut. Eller, du kan peke web designer til flere nettsteder som viser føler at du vil at ditt nye nettsted har, heller enn bare håper at du har den samme forståelse av «gjør det pop.»
- Hvis noen får noe galt, pause for et øyeblikk og prøve å finne ut om det er et stykke som du antar er åpenbare, men har ikke diskutert., For eksempel, hvis du er frustrert over at assistenten kom til å arbeide kledd ned på en dag en viktig bidragsyter ville være på kontoret, det er verdt å spørre deg selv om du noensinne har eksplisitt videreformidlet dine forventninger til dem om dressing for VIPs.
2. Be om playbook: be om den andre personens perspektiv.
Delegere godt bør være en to-veis samtale, ikke en en-veis diktering., Det kan være spesielt nyttig når du administrerer på tvers av linjene av forskjellen, som studier viser at en del av verdien av å ha en mangfoldig stab er at mangfold av perspektiver vil ofte produsere sterkere resultater enn et enkelt perspektiv alene. (Se, for eksempel, «Hvordan Mangfoldet Gjør Oss Smartere,» Katherine W. Phillips, Scientific American, Sept. 16, 2014.) Når du snakker over et oppdrag, gjør et poeng av å invitere inngang («jeg er åpen, men – er det noe om målene her som du mener vi bør endre?») snarere enn bare å utstede et sett av mandater., Og hvis din medarbeider presser tilbake på en idé eller talsmenn for en annen tilnærming, sørg for at du ikke får defensiv eller også forankret i dine egne ideer, selv om du ber om innspill ofte, vil du vanligvis ikke få det med mindre du virkelig ønsker velkommen den (og som kan være spesielt sant når du administrerer på tvers av linjene av forskjell, der tillit kan ta lengre tid å bygge).
3., Tilbake playbook: innlemme nye perspektiver
I å gjøre ovenfor, være villige til å tenke på at ved å innlemme andres synspunkter, du kan være i stand til å skape en ny forventning som fører til bedre resultater enn om du ikke hadde tatt seg tid til å snakke det gjennom. For eksempel, i eksempelet ovenfor om hva det betyr å kjøre et møte godt (med fokus på relasjoner vs. å komme gjennom agenda med klare neste trinn), du kan finne på å snakke gjennom dine forskjellige perspektiver som omfatter både tiltak vil kunne hjelpe deg å få enda bedre resultater., Faktisk, kan du ende opp med en bredere angivelser som «drive møte for å reflektere over hva du vet om kundens stil», som kan være en bedre rettesnor, periode.
selvfølgelig, dypt lytter til den andre personens perspektiv betyr det ikke nødvendigvis at du vil endre resultatet du er ute etter. Men selv når det ikke gjør det, diskusjonen vil nesten helt sikkert gi både deg mer nyttig sammenheng., Hvis du, etter å snakke det gjennom, trenger du ikke endre dine forventninger («jeg virkelig respekterer ditt perspektiv på dette, men her er grunnen til at vi kommer til å bruke denne tilnærmingen»), vil den ansatte personen er sannsynlig å komme unna med en dypere forståelse av din begrunnelse, et sterkere grep på playbook, og en følelse av at de har blitt hørt og deres synspunkter respektert. På samme måte, du kan være i stand til å innlemme kunnskap om ansattes perspektiv på hvordan du klarer personen rundt disse forventningene., For eksempel, en forventning kan være «plass til frivillige travle hverdag, selv når det er ubeleilig for oss.»At forventningen ikke kan endre, men å vite hvordan det passer med din medarbeider som kan lede deg til å tilbringe litt mer tid i din neste innsjekking forsterkende hvor mye frivillige setter pris på din organisasjons omdømme for å gjøre det (eller bare commiserating om de utfordringene det kan føre).