Markedsføring Suksess Gjennom Differensiering av Noe

selskapet gjorde noe lignende for forhandlere: det foretok en omfattende studie av butikklokaler lønnsomhet og deretter tilbudt supermarked eiere mulighet til å lære en ny måte av rom-lønnsomhet-regnskap. Ved å hjelpe forhandlere administrere sin plass bedre, General Foods antagelig ville få forhandlere’ favør for sine produkter i sin markedsføring aktiviteter.

et Annet selskap, Pillsbury, utviklet et program for å hjelpe nærbutikker operere, og konkurrere mer effektivt., Målet var selvfølgelig å få fortrinnsrett presse behandling for Pillsbury produkter i disse butikkene.

Lignende eksempler abound i merkede mat markedsføring:

• Den form som varer blir levert på paller, dollies, bulk—er ofte tilpasset.,

• Når Heinz selger, leverer, og pakker ketchup institusjonelle formidlere som leverer sykehus, restauranter, hoteller, fengsler, skoler og sykehjem, er det ikke bare opererer forskjellig fra måten de tar det med samarbeidende grossister, men det søker også å operere i noen nytte-produserende mote forskjellig fra den måten å Jakte Mat avtaler med det samme opphavet.,

• for Noen år siden den Institusjonelle Food Service Division of General Foods gitt forseggjort tema-måltid oppskrifter for skoler—»safari» måltider som er inkludert slik delectables som «groundnut suppe Uganda» og «fisk Mosambik.»General Foods gitt «dekorasjoner for å hjelpe deg med go native» i kantina, inkludert reise plakater, Kongo ansiktsmasker, marg hjelmer, lotus kranser, og papir aper.,

Tilfelle av Isopropanol

Fire av selskapene jeg har nevnt (General Foods, P&G, IBM, Xerox) er organisert langs produkt eller merke-ledelsen linjer for sin store generiske produkter. IBM og Xerox har også markedet ledere og geografiske ledere. Det som skiller dem fra andre, er hvor godt de klarer markedsføring, ikke bare hva de markedet. Det er en prosess,ikke bare produktet, som er differensiert.

for Å se betydningen av prosessen, la oss vurdere den tapte muligheter for et selskap som mangler rett prosessen., Ta tilfelle av en stor produsent av isopropyl-alkohol, ofte kalt isopropanol. Det er en ganske enkel, helt udifferensierte generisk produkt kjemisk syntetiserte via en velkjent prosess fra bensin gjenvunnet i petroleum refining. Den leveres i to lengder: råolje, som er 9% vann, og raffinert, som er 1% vann. I 1970, 1.9 milliarder pund ble produsert i Usa. Av dette beløpet, 43% ble kjøpt som en mate lager til å lage aceton (hovedsakelig et løsemiddel), og de fleste av de resterende ble kjøpt for bruk i kjemikalier, lakk, og protective coatings.,

Med innføringen av kumol prosessen, isopropanol var ikke lenger nødvendig i produksjon av aceton. Derav i 1970 isopropanol var i store overproduksjon. Prisene var dypt deprimert og forventes å forbli slik for noen fem år, til etterspørselen fanget opp med tilførsel. En av de større isopropanol selskaper ansatt en vesentlig andel av sin produksjon for å lage aceton. I 1970 ble selskapet solgt 310 millioner pounds av både produkter til «merchant markedet»—det er, direkte til produsenter.,

Selv om den rådende priser per kilo for både aceton og isopropanol var meget lav (så lavt som $.04 for aceton og $.067 for isopropanol), senere analyse av dette producer fakturaer viste store variasjoner rundt disse prisene for salg gjort til forskjellige kunder, selv på de samme dagene. To mulige konklusjoner er som følger: (1) ikke alle kjøpere var identisk informert om hva som faktisk var den «rådende» priser på hver av disse dagene, og (2) ikke alle kjøpere var like prisfølsomme.,

Analysen viste videre at disse prisvariasjoner tendens til å klynge av industrien kategori og kunde størrelse, men ikke av geografisk plassering. En annen nedbryting av industrien kategorier åpenbart fortsatt andre pris-segmenter: produsenter av ulike typer belegg utstilt forskjellige clusterings av priser de hadde betalt. Betydelige forskjeller i prisene betalt viste også opp mellom landbruks-kjemiske produsenter og biokjemiske produsenter. En kategori som heter «andre» viste et stort utvalg av pris clusterings.

Alt dette, er imidlertid et spørsmål om etterpåklokskap., Ingen slike analyser ble gjort på den tiden. Hadde markedsføringen prosessen vært håndtert godt, et produkt manager skulle ha kjent til disse fakta. Den avdekket forskjeller i faktura priser og pris clusterings ville ha ført en intelligent og nysgjerrig product manager til å spørre:

1. Hvem er de minst pris-bevisst eller pris-sensitive blant bransjen brukere som vi selge? Hva er deres størrelse distribusjon? Nøyaktig hvilke selskaper er de?

2. Hvem er de mest og de minst leverandør-lojal—det er, som kjøper regelmessig fra oss, uavhengig av pris svingninger? Hvorfor?, Og som kjøper fra oss bare av og til, i stor grad på hensynet til pris?

3. Som vil gjøre våre programmer hjelpe de? Som det minste?

4. Hvem ville svare på de fleste av våre tilbud om hjelp?

5. Hvor og med hvem kan vi velge å øke prisene? Bør vi selektivt å holde priser?

6. Hvordan skal vi kommunisere alt dette til salg organisasjon og ansette den i å håndtere salg styrker?

Tenk deg at du ved gløgg ledelse, salg force hadde solgt i stor grad til mindre informert eller mindre prisfølsomme industri sektorer eller kunder., Anta at hvert kundesegment hadde gitt høyere priser på så lite som $.001, $.002, eller $.005 per pund. Hva ville ha vært umiddelbar kontanter bidrag til selskapet? Figur 2 gir et svar.

Hvis bare 10% av totalt salg hadde blitt gjort for bare en tiendedel av en krone mer enn de var, pretax bidrag ville ha steget $31,000. Hvis 50% av salg hadde blitt oppdratt av denne minimale beløp, avkastningen ville ha vært en ekstra $155,000; hvis 50% hadde blitt oppdratt av to tiendedeler av en krone, avkastningen ville ha vært $310,000 ekstra.,

Gitt analyser av markeder og brukere at jeg er skissert, slik øker, synes å ha vært godt innenfor rekkevidde. For å oppnå dem, hvor mye ville det vært verdt å utvide markedet analyse funksjon i en on-the-spot, on-line å skille aktivitet veiledende salgs-organisasjon? Selvsagt, masse.

Det er dette og beslektede typer hensyn til markedsføring detaljer som preger arbeidet for produktet ledere og markedet ledere., Blant produsenter av generelt udifferensierte produkter—spesielt produkter som er solgt som ingredienser til industrielle kunder—styring av markedsføring prosessen kan i seg selv være et kraftig skille enheten. Denne enheten er i stadig og omhu som er ansatt i bedre klarte merket, pakket konsumvarer bedrifter.

Det er et spørsmål om å bo klar over nøyaktig hva som skjer i markedet, av hvordan folk bruk, misbruk, eller endre sine produkter, for hvordan og hvor de kjøper, hvem som gjør kjøpe beslutninger og hvordan disse får endret, og lignende., Det er et spørsmål om du leter kontinuerlig for hull i markedet dekning at selskapet kan fylle, ser kontinuerlig på nye måter å påvirke kjøpere til å velge ett produkt i stedet for en konkurrents. I denne endelause arbeidet med ledelse, i den måten som manager opererer blir en forlengelse av ideen om produkt differensiering i seg selv.

Differensiering er mest åpenbart i merket, pakket forbruksvarer, og i design -, drifts-tegn, eller sammensetningen av industrivarer, eller i funksjoner eller «tjenesten» intensiteten av immaterielle produkter., Imidlertid, differensiering består så kraftig i hvordan man driver virksomheten. På den måten markedsføring prosessen er klart kan ligge mange muligheter for mange bedrifter, spesielt de som tilbyr generelt udifferensierte produkter og tjenester, for å unnslippe vare felle.