Denne listen ble startet som den første posten til CharityLawyer Blogg. Innlegget traff en nerve, ble nevnt av Krøniken av Filantropi, Nonprofit Kvartalsvis, og en rekke bloggere og twitter-brukere. San Francisco skattefritak organisasjoner advokat og utgiver av den Ideelle Lov Blogg, Gene Takagi, gjennomgått listen og lagt til fem styrings-feil fra sin egen erfaring., Utvidet liste er lærerikt, og derfor har jeg lagt den i sin helhet her.
1.   Unnlate å Forstå Tillitsforhold Plikter. Når du jobber som frivillig til å virke som leder eller leder av en non-profit, vil du akseptere ansvaret for å handle med de plikter i god tro, aktsomhet og lojalitet. Du godtar også den potensielle ansvar for å unnlate å oppfylle disse pliktene. Økt kontroll fra I. R. S., Kongressen, state advokater generelt, Justisdepartementet, givere og media krever årvåkenhet på hvert trinn., Det er ikke lenger tilstrekkelig til å stempel komité eller ansatte anbefalinger eller bare “abstain†fra risikabelt beslutninger. I dag, styret service kommer med reelt ansvar og reelle konsekvenser for de som ikke klarer å leve opp til dem.
2.    Unnlate å Gi Effektiv Tilsyn. Styrene har rett til å delegere oppgaver til komiteer, ledere, ansatte, eller i visse tilfeller, fagfolk, men bare hvis de utfører tilstrekkelig tilsyn., Tilsyn er ofte utøves gjennom retningslinjer og prosedyrer så lenge styret sørger for at retningslinjer og prosedyrer er faktisk følges. Felles tilsyn mekanismer som inkluderer gjennomgang av regnskapet og den årlige Form 990, samt gjennomføring av ulike selskapsledelse. Populære og selskapsledelse for ideelle organisasjoner inkluderer interessekonflikt politikk, kompensasjon politikk, reise og utgifter refusjon politikk, whistleblower politikk, etc. Vanskelige oppgaver som krever mer tid og fokus kan være delegert til komiteer., Felles styring komiteer inkluderer de som er utformet for å føre tilsyn med økonomi, investeringer, revisjon og kompensasjon.
3.    Ærbødighet for Utøvende Komité, Styreleder eller Organization’s Grunnlegger. Ingen eier en skattefritak non-profit. Ingen committee, leder, eller enkelt kan styre organisasjonen. Arbeidsutvalget, hvis det finnes, er vanligvis belastet med en som handler på vegne av styret når styret ikke er i økten, og kan ikke være lett innkalles. Det er imidlertid ansvarlig for hele styret, og burde ikke være lov til å operere som en “mini-styret.,†Den chair’s primære oppgave er vanligvis til å presidere over styremøter og å fungere som et bindeledd mellom styret og daglig leder. Stolen har ikke makt til å overstyre beslutninger av styret. På samme måte, grunnleggeren kan fungere som daglig leder og kjøre den daglige driften av organisasjonen. Grunnleggeren kan også sitte i styret, men selv grunnleggerne tjene på gleden av styret. Styret har en plikt til å gjennomgå resultatene og sette kompensasjon til daglig leder, og hvis nødvendig, streng kritikk eller selv si opp daglig leder.
4.,   detaljstyre Ansatte. For en non-profit organisasjon med ansatte, når styrets medlemmer krever nøklene til organization’s kontorer og begynne å gjøre direkte krav på ansatte som rapporterer til administrerende direktør, styret har krysset linjen. Den board’s sentrale oppgaver er å sørge for tilsyn og strategisk retning, for ikke å blande seg i organization’s dag-til-dag-saker. Styremedlemmer som krysser denne linjen er å undergrave den myndighet som daglig leder til sin egen skade, og bør være forberedt på å avslutte dagen jobb., På samme måte, ansatte bør ikke invitere detaljstyring ved å spørre om bord for å ta på dag-til-dag oppgaver på at de ansatte bør være håndtering. Størrelse og budsjett for mindre organisasjoner nødvendiggjør noen utviskingen av disse linjene, men medlemmer av styret og personalet bør vite rollene sine, og forsøker å følge dem så mye som mulig.
5.   Unngå Vanskelige Spørsmål. Det kan være ubehagelig å stille tøffe spørsmål eller uenig med one’s andre styremedlemmer. Men gruppen tror sjelden fører til lyd beslutningsprosessen., Ofte, den mest verdifulle av styrets medlemmer er de som, rolig og med respekt, snakker sitt sinn. Det er viktig å angi en tone som fremmer en fri utveksling av ideer, både gode og dårlige. Åpen, energisk diskusjoner om viktige spørsmål som bør oppmuntres. Et styre som passerer hver oppløsning “unanimously†bør vurdere om det er behov for å gjøre mer for å oppmuntre til en gjennomtenkt og åpen diskusjon.
6.   Manglende Konflikthåndtering., Hvis en interessekonflikt med en insider, deres familie eller bedrift, det er ikke nok å bare oppgi konflikten og har uinteressert styret godkjenner transaksjonen. I slike tilfeller uinteressert medlemmer av styret må vurdere alternative ordninger som ikke gir opphav til en interessekonflikt., Hvis når du vurderer alternativer, styret fortsatt finner transaksjonen med insider er i beste interesse for organisasjonen, da styret bør være nøye med å dokumentere grunnlaget for avgjørelsen og det faktum at de er interessert styremedlem ikke delta i behandling eller stemme. Beste praksis er å følge prosedyrene som er skissert i det mellomliggende sanksjoner forskrifter til riktig analysere og dokumentere den foreslåtte transaksjonen.
7.   Mangel på Bevissthet om Lover som Regulerer Skatt-Fritar., Styremedlemmer som hagl fra for-profit verden, ofte antar ideelle organisasjoner opererer i et mindre regulert miljø. I virkeligheten er det motsatte er sant. Skattefritak organisasjoner nyte et utvalg av skatt og andre fordeler. For å sikre at disse fordelene er ikke utnyttet, Kongressen og lokale myndigheter har pålagt ytterligere juridiske krav som skatt-fritar må følge. Det er viktig at styret i skattefritak enheter være klar over de ulike føderale, statlige og lokale lover som gjelder for organisasjonen., Mange styremedlemmer er uvitende om de er styrende en privat stiftelse, en offentlig veldedighet, en støttende organisasjon, eller en annen form for skattefritak enhet, som alle er underlagt andre begrensninger på deres aktiviteter. Styremedlemmer bør forstå, på et minimum, den straffer de står for overpaying ledende ansatte eller andre innsidere, for å engasjere seg i overdreven lobbyvirksomhet eller politiske aktiviteter, for å imøtekomme skatt ly transaksjoner, for å skjerpende dårlig kupp på vegne av organisasjonen, virkningen av ikke å passere offentlig støtte test, etc., Pågående styret opplæring og orientering for nye styremedlemmer er ofte den beste løsningen.
8.   Opererer med Utdaterte, Inkonsekvent Styrende Dokumenter. Over tid, med mange organisasjoner for å endre deres oppgave og formål uten å oppdatere sine styrende dokumenter. På samme måte, med mange organisasjoner for å utvikle og selskapsledelse praksis som ikke er i samsvar med de opprinnelige styrende dokumenter., Det er For eksempel ikke uvanlig å se vedtekter som kaller for stemmeberettigede medlemmer selv om ingen medlemmer stemmer som noensinne har funnet sted eller vedtekter med et begrep som samtaler for opphør av organisasjonen på en dato som har forlengst passert. Ofte, disse problemene stammer fra kopierer en annen institution’s vedtekter, uten hensyn til forskjellene mellom organisasjoner eller gjeldende lov. Oppfordrer samsvar ved å gjennomføre regelmessige vurderinger av styrende dokumenter og kontrollere vedtekter før du velger flere ledere eller styremedlemmer, opprettelse av flere komiteer, vedta endringer, etc.,
9.   Lufting Uenighet Utenfor Styrerommet. Hver board’s motto bør være “what skjer i styrerommet opphold i styrerommet.†Iboende i lojalitetsplikten at alle styrets medlemmer må forholde seg til, er en underforstått plikt til konfidensialitet. Når en sak er avgjort av styret stemme, styremedlemmene som stemte mot flertallet må presentere en samlet front. Hvis en stemme er så ubehagelig at et styremedlem kan ikke fortsette på denne måten, styremedlem bør vurdere fratredelse., I ekstreme tilfeller, hvis styremedlemmet mener corporation’s rettigheter blir brutt, styremedlem kunne delta sammen med andre likesinnede styrets medlemmer til å ta et derivat passer til å håndheve organization’s rettigheter.
10.   Unnlatelse av å Dyrke Styret Mangfold. Det første styret er vanligvis laget av venner og rådgivere av organization’s grunnlegger. Over tid, er det første styret kan nå ut til sin betrodde venner og rådgivere til å fylle ledige stillinger. Denne tilnærmingen til styret rekruttering kan føre til “usual suspect†syndrom., Det er der de samme personene som gikk til de samme skolene, tilhører samme klubbene, og kommer fra samme nabolag og yrker er institusjonalisert på en organization’s styre. Hvis din organisasjon er drevet av en gruppe av “usual mistenkte,†bør du vurdere å blande den opp ved å lage en matrise av ferdigheter, erfaringer og bakgrunner som ville gi verdifulle perspektiver til styret. De med lov -, regnskaps -, og fundraising ferdigheter er opplagt valg. Materielle oppgave – relatert kompetanse er også viktig., For eksempel, en pedagogisk organisasjon kan det være lurt å rekruttere en pensjonert lærer eller skoleleder; mens, en vold ly, kan det være lurt å inkludere en politikk ekspert, sosialarbeider, eller noen som har vært utsatt for overgrep.
Pluss, Gene Takagi’s utmerkede tillegg:
11. Â Â Rekruttere og Velge styremedlemmer Uten Tilbørlig Aktsomhet. Vi noen ganger velger venner, familie og forretningsforbindelser ofte fordi vi tror at de vil dele vår visjon, støtte for vårt syn, og gjøre møter hyggelig. Og noen ganger fordi vi ikke finner noen andre., Vi noen ganger velger innflytelsesrike og velstående enkeltpersoner fordi de vil bidra med betydelige midler til organisasjonen og koble oss til deres nettverk av andre innflytelsesrike og velstående personer. Alt dette kan være vel og bra, men bare hvis vi sørge for at vi velger styret hvem som kommer til å delta på møter, gi reell tilsyn, og styrer ved hjelp av sin egen dom.
12.   Unnlate å Opplyse og Motivere Medlemmer., Hvis vi ikke er i oppstart-modus, kan vi være fast, i det minste midlertidig, med en rekke regissører som regelmessig unnlater å oppfylle sine lovpålagte oppgaver på omsorg og lojalitet. Midt i alle de oppmerksomhet fra media på saker som involverer forsettlig overtredelse, bør vi erkjenne at det store flertallet av styremedlemmene rett og slett ikke forstår hva de er ment å gjøre og tror at de vil ikke bli holdt ansvarlig for deres passivitet. Det er opp til presidenten, styreleder, daglig leder, og virkelig hvert enkelt styremedlem å rette opp denne mangelen på forståelse., Mens dette kan være en pågående (og tilsynelatende Sisyphean) prosessen, kan vi gjøre noen raske reparasjoner. Sett opp en grunnleggende orientering prosessen. Inviter en nonprofit-organisasjoner fritatt advokat til stede til styret (styrets ører har en tendens til å perk opp når de hører ordet «ansvar»). Sender jevnlig ut informasjon til styret om organisasjonens store problemer (det er greit å være repeterende hvis problemene forblir utestående) og hvordan styremedlemmer kan være til hjelp., Har styret gjennomføre en SWOT (styrker, svakheter, muligheter og trusler) analyse på seg selv (ikke bare organisasjonen) og lage en handlingsplan basert på analysen.
13.   Unnlate å Dokumentere Handlinger på en Hensiktsmessig måte. Noen av oss vedta minutter som er virtuelle transkripsjoner av styret. Andre vedta minutter dokument som bare handlinger uten noen omtale av prosessen eller drøftinger. Hva er riktig? Vel, det kommer an på. Men ofte hva som er mest hensiktsmessig ligger et sted mellom disse to ytterpunktene., Dokumentere hver diskusjon kunne skape større eksponering for ansvar og gjør det lite sannsynlig at minutters vil bli gjennomgått, unntatt i de tilfeller hvor vi er på utkikk etter noe spesielt. På den annen side, dokumenterer bare handlinger kan resultere i tap av institusjonelle kunnskap om hvorfor visse avgjørelser ble tatt og gi mindre evidentiary støtte av et styret på grunn av omsorg i beslutninger. Dokumentere ingenting er ikke et akseptabelt alternativ, men det er et vanlig problem. Gjør vi innlemme minutter av styret komiteen møter i vår minutters bøker? Gjør vi selv har liten bøker?
14.,   Unnlate å Gjennomgå Programmet Effektiviteten og Effektiviteten, og Ta Nødvendige oppfølging Handlinger. Mange av oss medlemmer å forstå at vi er fiduciaries og har et ansvar for å gi økonomiske situasjonen. Og vi «vet» at våre veldedige organisasjoner gjør et flott arbeid fordi den utøvende forteller oss det. Men hvordan vet vi dette? Og hvis veldedige organisasjoner eksisterer for å gi noen form for offentlig gode, og ikke for å maksimere profitt, er det ikke programmatiske tilsyn like, om ikke enda viktigere enn økonomiske situasjonen?
15.,   Unnlate å Holde Ansatte (og Nonparticipating Styret) Ansvarlig. Dette fikk en retweet fra NY Times filantropi korrespondent Stephanie Strom. Hvor mange av oss gi regelmessige ytelse anmeldelser til våre ledere? Gjør vi bare gi klapper på baksiden (som vi bør gjøre når det er fortjent), eller må vi også ta en hard titt på mangler og ta korrigerende tiltak? Mange ideelle organisasjoner er overgangen til yngre, mindre erfarne ledere som boomers begynner å trekke seg tilbake eller flytte til andre posisjoner. Feil skjer og kan skje oftere med nye ledere. Hvordan reagerer vi slik?, Gjør vi dokument feil i dommen, klager, av misbruk av myndighet? Er vi beredt til å skyte en executive selv uten malfeasance hvor han eller hun er bare ikke å få jobben gjort? Og hva om fjerning av styrets medlemmer som ikke møter opp på møter eller på annen måte unnlater å oppfylle sine selskapsledelse ansvar? Vanskelige ting, men ikke vi trenger for å håndtere det?
Ellis Carter er en ideell advokat med Caritas Law Group, P. C. lisensiert til å praktisere i Washington og Arizona. Ellis råder ideelle og sosialt ansvarlige bedrifter på bedrifts -, skatte-og fundraising forskrifter landsdekkende., Ellis også råd givere med hensyn til store gaver. For å planlegge en konsultasjon med Ellis, ring 602-456-0071 eller e-post til oss gjennom vårt kontaktskjema.