Het is gemakkelijk voor managers om aan te nemen dat hun personeel precies begrijpt wat ze willen, zelfs als ze steno gebruiken of communiceren zonder veel detail. Maar in de praktijk is het potentieel voor miscommunicatie veel groter dan de meeste managers beseffen., Daarom is het belangrijk om manieren te vinden om het impliciete expliciet te maken – met andere woorden, de onzichtbare verwachtingen en veronderstellingen die je in je hoofd hebt te nemen en ze expliciet te verwoorden aan je personeel. Immers, je gaat waarschijnlijk om mensen te houden aan die verwachtingen of je ze articuleren of niet.,
door dit te doen wordt u een effectievere manager van een medewerker, maar het is vooral belangrijk als u iemand beheert die een ander referentiekader kan hebben dan u, of het nu gaat om verschillen in ras, geslacht, leeftijd, culturele achtergrond of andere identiteiten, of gewoon vanwege verschillende ervaringen en perspectieven. Vaak bij het beheren van over dit soort verschil, mensen voelen zich ongemakkelijk (en handelen onhandig!), en uiteindelijk onbedoeld versterken die kloof in referentiepunten en perspectief., Maar als je je focust op het expliciet maken van het impliciete, zul je in staat zijn om die kloof te overbruggen, de andere persoon op te zetten voor succes, en betere resultaten te krijgen.
Hier is hoe het te doen.
1. Het playbook delen: maak de impliciete expliciete
het kan glashelder voor u zijn wat u bedoelt als u iemand vertelt om “de vergadering goed uit te voeren” of “turn in a reasonably polished draft.”Maar de persoon met wie je praat heeft misschien een ander idee van wat die termen betekenen., Bijvoorbeeld, door “het runnen van de vergadering goed,” je zou kunnen betekenen gericht op relaties en het krijgen om mensen goed te leren kennen voordat het maken van een verzoek van hen, maar uw medewerker zou kunnen denken dat het betekent het krijgen door alle punten op de agenda en eindigend met duidelijke volgende stappen. Evenzo, met” een redelijk gepolijst ontwerp, ” je zou kunnen betekenen typo-vrij met de juiste opmaak en dicht bij klaar om te verzenden … maar uw medewerker kan aannemen dat kleine fouten zijn oke en het punt is gewoon om uitgelijnd op de inhoud.,
dus als u werk delegeert, zorg er dan voor dat:
- zo transparant mogelijk is over wat er in uw hoofd zit. Err aan de kant van het extraheren en verwoorden wat er in je hoofd op het project, zelfs als het voelt vaag of niet volledig gevormd. Bijvoorbeeld, als je een fondsenwervingsactie delegeert, zou je kunnen zeggen: “Ik weet dat het X en Y moet bereiken, maar we moeten voorzichtig zijn in hoe we met Z omgaan omdat dat zo gevoelig is” of “ik zie ___ (major funder) het lezen en denken:” Wow, dit is fascinerend.'”(Ons Delegatiewerkblad is een manier om jezelf door deze details te loodsen.,)
- vertrouw niet op steno. Het toevoegen van een zin als “…waarmee, ik bedoel XYZ” als je termen gebruikt die misschien niet voor iedereen duidelijk zijn, kan een lange weg gaan. Bijvoorbeeld, in plaats van “stuur me een redelijk gepolijste ontwerp,” je zou kunnen zeggen “stuur me een ontwerp dat is dicht bij klaar om uit te gaan – wat betekent dat het is proefgelezen, fact-gecontroleerd, en geformatteerd de manier waarop het eruit zal zien in zijn definitieve vorm.”
- geef voorbeelden. Voorbeelden van werk dat is vergelijkbaar met wat je zoekt kan een snelle en directe manier om uitgelijnd met een medewerker over uw verwachtingen., Bijvoorbeeld, als uw nieuwe communicatie medewerker is het schrijven van een persbericht, laat ze een aantal van de sterkste persberichten van het communicatieteam, zodat ze een duidelijke visie van hoe succesvolle stukken eruit zien. Of, je zou kunnen wijzen uw web designer naar verschillende websites die het gevoel dat u wilt dat uw nieuwe site te hebben, in plaats van alleen maar hopen dat u hetzelfde begrip van “make it pop.”
- als iemand iets verkeerd heeft, pauzeer dan even en probeer erachter te komen of er een stuk is waarvan je aanneemt dat het duidelijk is maar dat het niet besproken is., Bijvoorbeeld, als je gefrustreerd bent dat je assistent kwam om te werken gekleed neer op een dag een belangrijke financier zou zijn in het kantoor, het is de moeite waard jezelf af te vragen of je ooit expliciet doorgegeven uw verwachting aan hen over dressing voor VIP ‘ s.
2. Vraag naar het draaiboek: vraag het perspectief van de ander.
goed delegeren moet een tweerichtingsgesprek zijn, geen eenrichtingsdictatie., Dat kan bijzonder krachtig zijn als je over de lijnen van verschil heen omgaat, zoals studies laten zien dat een deel van de waarde van het hebben van een divers personeel is dat de diversiteit van perspectieven vaak sterkere resultaten zal opleveren dan een enkel perspectief alleen. (Zie bijvoorbeeld “hoe diversiteit ons slimmer maakt”, Katherine W. Phillips, Scientific American, Sept. 16, 2014.) Als je praat over een opdracht, Maak een punt van het uitnodigen van input (“ik ben open, hoewel – is er iets over de doelstellingen hier dat je denkt dat we moeten veranderen?”) in plaats van alleen een reeks mandaten uit te vaardigen., En als uw medewerker terugduwt op een idee of pleit voor een andere aanpak, zorg ervoor dat je niet defensief of te geworteld in uw eigen ideeën; zelfs als je vraagt om input vaak, je over het algemeen niet zal krijgen, tenzij je echt blij met het (en dat kan vooral waar zijn bij het beheren over lijnen van verschil, waar vertrouwen kan langer duren om te bouwen).
3., Herbekijk het playbook: Incorporeer nieuwe perspectieven
bij het doen van het bovenstaande, wees bereid om te overwegen dat door het opnemen van andermans standpunten, je in staat zou zijn om een nieuwe verwachting te creëren die leidt tot betere resultaten dan als je niet de tijd had genomen om het door te praten. Bijvoorbeeld, in het bovenstaande voorbeeld over wat het betekent om een vergadering goed uit te voeren (gericht op relaties vs.krijgen door de agenda met duidelijke volgende stappen), je zou kunnen vinden in het praten door uw verschillende perspectieven die het opnemen van beide benaderingen kan u helpen nog betere resultaten te krijgen., In feite, je zou kunnen eindigen met een bredere richtlijn als “rijden de vergadering om te reflecteren wat je weet van de stijl van de klant,” die een betere richtlijn zou kunnen zijn, punt.
natuurlijk betekent diep luisteren naar het perspectief van de ander niet per se dat je het resultaat zult veranderen waarnaar je op zoek bent. Maar zelfs als dat niet het geval is, zal de discussie vrijwel zeker geven u beiden extra nuttige context., Als je, na het doorpraten, je verwachting niet verandert (“ik respecteer echt je perspectief op dit, maar hier is waarom we gaan deze aanpak te gebruiken”), uw personeel persoon is waarschijnlijk om weg te komen met een dieper begrip van uw grondgedachte, een sterkere greep op het draaiboek, en een gevoel dat ze zijn gehoord en hun standpunt gerespecteerd. Evenzo, je zou in staat zijn om kennis van het perspectief van uw medewerker op te nemen in hoe je de persoon rond die verwachtingen te beheren., Bijvoorbeeld, een verwachting zou kunnen zijn “tegemoet drukke schema’ s vrijwilligers’, zelfs als het lastig is voor ons.”Die verwachting kan niet veranderen, maar te weten hoe het zit met uw medewerker kan leiden tot u om een beetje meer tijd besteden in uw volgende check-in te versterken hoeveel vrijwilligers waarderen uw organisatie reputatie voor het doen van dat (of zelfs gewoon medelijden over de uitdagingen die het kan veroorzaken).