het bedrijf deed iets soortgelijks voor detailhandelaren: het deed een groot onderzoek naar de winstgevendheid van de detailhandel en bood vervolgens supermarkteigenaren de mogelijkheid om een nieuwe manier van boekhouding van de winstgevendheid van de ruimte te leren. Door retailers te helpen hun ruimte beter te beheren, zou General Foods waarschijnlijk de voorkeur van retailers krijgen voor zijn producten in hun merchandising activiteiten.een ander bedrijf, Pillsbury, ontwierp een programma om supermarkten beter te laten functioneren en beter te laten concurreren., Het doel was natuurlijk om een voorkeursbehandeling te krijgen voor Pillsbury-producten in deze winkels.
soortgelijke voorbeelden zijn te vinden in de marketing van merkproducten voor levensmiddelen:
- de vorm waarin goederen worden geleverd—pallets, Dolly ‘ s, bulk—wordt vaak aangepast., wanneer Heinz ketchup verkoopt, levert en verpakt aan institutionele leveranciers die ziekenhuizen, restaurants, hotels, gevangenissen, scholen en verpleeghuizen bevoorraden, werkt het niet alleen anders dan de manier waarop het omgaat met coöperatieve groothandelaren, maar probeert het ook op een of andere manier voordeel te produceren, anders dan de manier waarop Hunt Foods omgaat met dezelfde leveranciers., enkele jaren geleden bood de Institutional Food Service Division van General Foods uitgebreide themamaaltijden voor scholen— “safari” – maaltijden, waaronder delicatessen als” groundnut soup Uganda “en” fish Mozambique.”General Foods verstrekt” decoraties om u te helpen gaan inheemse ” in de cafetaria, met inbegrip van reisposters, Congo gezichtsmaskers, merg helmen, Lotus slingers, en papier apen., het geval van Isopropanol
vier van de genoemde bedrijven (General Foods, P&G, IBM, Xerox) zijn georganiseerd volgens product-of merkmanagementlijnen voor hun belangrijkste generieke producten. IBM en Xerox hebben ook marktmanagers en geografische managers. Wat hen onderscheidt van anderen is hoe goed ze marketing beheren, niet alleen wat ze op de markt brengen. Het is het proces,niet alleen het product, dat wordt gedifferentieerd.
om het belang van het proces te zien, laten we eens kijken naar de gemiste kansen van een bedrijf dat niet het juiste proces heeft., Neem het geval van een grote fabrikant van isopropylalcohol, gewoonlijk isopropanol genoemd. Het is een matig eenvoudig, totaal ongedifferentieerd generiek product chemisch gesynthetiseerd via een bekend proces uit gas teruggewonnen in aardolieraffinage. Het komt in twee klassen: ruw, dat is 9% water, en geraffineerd, dat is 1% water. In 1970 werd 1,9 miljard pond geproduceerd in de Verenigde Staten. Van die hoeveelheid werd 43% gekocht als voeder voor aceton (hoofdzakelijk een oplosmiddel), en het grootste deel van de rest werd gekocht voor gebruik in chemicaliën, lakken en beschermende coatings.,
met de introductie van het cumeenproces was isopropanol niet langer nodig voor de productie van aceton. Vandaar dat in 1970 isopropanol in groot overaanbod was. De prijzen waren sterk gedrukt en zullen naar verwachting zo ‘ n vijf jaar zo blijven, totdat de vraag en het aanbod zijn ingehaald. Een van de grotere isopropanol-bedrijven gebruikte een aanzienlijk deel van zijn productie om aceton te maken. In 1970 verkocht het bedrijf 310 miljoen pond van beide producten aan de”merchant market” —dat wil zeggen, rechtstreeks aan fabrikanten.,
hoewel de gangbare prijzen per pond voor zowel aceton als isopropanol zeer laag waren(zo laag als$.04 voor aceton en $.067 voor isopropanol) bleek uit een latere analyse van de facturen van deze producent dat deze prijzen voor de verkoop aan verschillende afnemers zelfs op dezelfde dagen sterk uiteenliepen. Twee mogelijke conclusies volgen: (1) niet alle kopers werden identiek geïnformeerd over wat de “heersende” prijzen op elk van die dagen waren, en (2) niet alle kopers waren even prijsgevoelig.,
analyse toonde verder aan dat deze prijsverschillen de neiging hadden zich te groeperen naar sectorcategorie en klantgrootte, maar niet naar geografische locatie. Een andere uitsplitsing van de categorieën van de industrie onthulde nog andere prijssegmenten: fabrikanten van verschillende soorten coatings vertoonden verschillende groepen van prijzen die zij hadden betaald. Ook tussen producenten van landbouwchemicaliën en biochemische producenten zijn aanzienlijke prijsverschillen ontstaan. Een categorie genaamd “andere” toonde een grote verscheidenheid aan prijsclusteringen.
dit alles is echter een kwestie van achteraf gezien., Een dergelijke analyse werd op dat moment niet gemaakt. Als het marketingproces goed was beheerd, zou een productmanager deze feiten hebben geweten. De aan het licht gekomen verschillen in factuurprijzen en prijsclusteringen zouden een intelligente en onderzoekende productmanager ertoe hebben gebracht te vragen:
1. Wie zijn de minst prijsbewuste of prijsgevoelige gebruikers van de industrie aan wie wij verkopen? Wat is hun grootteverdeling? Welke bedrijven zijn het precies?
2. Wie zijn de meest en de minst verkoper-loyaal—dat wil zeggen, wie koopt regelmatig bij ons, ongeacht prijsschommelingen? Waarom?, En wie koopt van ons slechts af en toe, grotendeels uit overwegingen van prijs?
3. Wie helpen onze applicaties het meest? Wie op z ‘ n minst?
4. Wie zou het meest reageren op ons aanbod van hulp?
5. Waar en met wie kunnen we selectief de prijzen verhogen? Moeten we selectief prijzen aanhouden?
6. Hoe moeten we communiceren dit alles aan de verkooporganisatie en het in dienst bij het beheer van de sales forces?stel dat door een scherpzinnig management het verkoopteam grotendeels aan de minder geïnformeerde of minder prijsgevoelige bedrijfstakken of klanten had verkocht., Stel dat elk klantsegment hogere prijzen van zo weinig als $had opgeleverd.001, $.002, of $.005 per pond. Wat zou de onmiddellijke contante bijdrage aan het bedrijf zijn geweest? Bewijsstuk 2 geeft een antwoord. indien slechts 10% van de totale verkoop was gedaan voor slechts een tiende van een cent meer dan zij waren, zou de pre-belasting bijdrage $31.000 zijn gestegen. Als 50% van de omzet was verhoogd met dit minuscule bedrag, zou de opbrengst een extra $155.000 zijn geweest; als 50% was verhoogd met twee tienden van een cent, zou de opbrengst $310.000 extra zijn geweest.,
gezien de analyse van markten en gebruikers die ik heb geschetst, lijken dergelijke stijgingen ruim binnen handbereik te zijn geweest. Om ze te bereiken, hoeveel zou het de moeite waard zijn geweest om de marktanalyse functie uit te breiden tot een on-the-spot, online differentiërende activiteit die de verkooporganisatie leidt? Duidelijk veel.
Het is deze en aanverwante aandacht voor marketingdetails die kenmerkend zijn voor het werk van productmanagers en marktmanagers., Bij producenten van algemeen ongedifferentieerde producten—met name producten die als ingrediënten worden verkocht aan industriële klanten—kan het beheer van het marketingproces zelf een krachtig onderscheidend middel zijn. Dit apparaat wordt voortdurend en ijverig gebruikt in de beter beheerde, verpakte consumptiegoederenbedrijven.
Het is een kwestie van op de hoogte blijven van wat er precies gebeurt in de markt, van hoe mensen hun producten gebruiken, misbruiken of wijzigen, van hoe en waar ze kopen, van wie koopbeslissingen neemt en hoe deze worden gewijzigd, en dergelijke., Het is een kwestie van voortdurend zoeken naar lacunes in de dekking van de markt die het bedrijf kan opvullen, van voortdurend zoeken naar nieuwe manieren om kopers te beïnvloeden om een product te kiezen in plaats van een concurrent. In deze onophoudelijke inspanning van het management, de manier waarop de manager werkt wordt een uitbreiding van het idee van productdifferentiatie zelf.
differentiatie komt het duidelijkst tot uiting in merkartikelen, verpakte consumptiegoederen, in het ontwerp, het operationele Karakter of de samenstelling van industriële goederen, of in de kenmerken of de “dienst” – intensiteit van immateriële producten., Differentiatie bestaat echter even krachtig in de manier waarop men het bedrijf opereert. In de manier waarop het marketingproces wordt beheerd kan de mogelijkheid voor veel bedrijven, vooral die die generiek ongedifferentieerde producten en diensten aanbieden, om te ontsnappen aan de commodity val.
1. Samuel L. Hayes III, “Investment Banking: Power Structure in Flux,” Harvard Business Review (maart–April 1971): 136.
2. E. Raymond Corey, “Key Options in Market Selection and Product Planning,” Harvard Business Review (September-oktober 1975): 119., Voor een uitwerking, zie zijn Industrial Marketing: Cases and Concepts (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1976), pp.40-41; zie ook Benson P. Shapiro, “Making Money Through Marketing,” Harvard Business Review (juli–augustus 1979): 136.