Strategie verschilt in dienstverlenende bedrijven

veel managers van dienstverlenende bedrijven zijn zich ervan bewust dat het strategisch management (dat wil zeggen het totale proces van het selecteren en implementeren van een bedrijfsstrategie) van dienstverlenende bedrijven verschilt van dat van productiebedrijven. Dit artikel bespreekt hoe pure service bedrijven zijn verschillend van productgerichte bedrijven en waarom ze verschillende strategische denken vereisen. Een zuiver dienstverleningsbedrijf is een bedrijf waarin de Dienst de primaire entiteit is die wordt verkocht.,

dit onderscheid is belangrijk omdat iedereen in elk type bedrijf een element van dienst verkoopt. In zuivere dienstverlenende bedrijven is elke overdracht van een fysiek of concreet product bijkomstig aan de dienst—bijvoorbeeld het schriftelijke verslag van een managementadviseur. Voorbeelden van pure service bedrijven zijn luchtvaartmaatschappijen, banken, Computer Service bureaus, advocatenkantoren, sanitair reparatiebedrijven, motion picture theaters, en management consulting bedrijven.

topmanagers moeten zichzelf zes vragen stellen over strategisch management., De vragen komen vrij vaak voor, maar de antwoorden voor servicebedrijven zijn vaak uniek. Elke vraag zal hier aan de orde worden gesteld en later uitvoerig worden besproken.

1. Begrijpen we het specifieke type servicebedrijf waarin we ons bevinden volledig? Hoewel servicegerichte bedrijven verschillen van productgerichte bedrijven, hangt de aard van het verschil sterk af van het specifieke type servicebedrijf. Ik zal een classificatieschema presenteren om een onderscheid te maken tussen dienstverlenende bedrijven met een aantal belangrijke strategische dimensies.

2. Hoe kunnen we ons bedrijf verdedigen tegen concurrenten?, Elk bedrijf moet overwegen hoe het een sterke concurrentiepositie kan opbouwen en beschermen. Om dit te doen, moet de economie van het bedrijf zorgvuldig worden geanalyseerd. Dienstverlenende bedrijven hebben vaak andere concurrentiestrategieën nodig dan productgerichte bedrijven. Als er een duurzame instelling moet worden opgericht, moet er enige aandacht worden besteed aan het beheer van schaalvoordelen, eigen technologie en reputatie van het bedrijf.

3. Hoe kunnen we kostenefficiënter werken?, Productiebedrijven kunnen de operationele hefboomwerking verbeteren door bijvoorbeeld sneller en betrouwbaarder machines aan te schaffen. Maar de meeste dienstverlenende bedrijven zijn niet in staat om deze aanpak te volgen. Andere methoden moeten worden onderzocht.

4. Wat is de reden voor onze prijsstrategie? De prijsstelling van diensten is een vaag gebied. Kostengebaseerde prijsstelling is vaak moeilijk te bepalen, en er zijn weinig formules voor effectieve waardegebaseerde prijsstelling. Het is belangrijk om te kijken naar de prijsstrategie en na te denken over de economische en psychologische gevolgen van een verandering in die strategie.

5., Welk proces gebruiken we om nieuwe diensten te ontwikkelen en te testen? Elk bedrijf is afhankelijk van een mogelijkheid om zijn franchise te vernieuwen in de markt. De dienstverlenende onderneming moet bijzondere aandacht besteden aan dit gebied, omdat het moeilijk is om beschermbare concurrentieposities te ontwikkelen. Het proces van de ontwikkeling en het testen van nieuwe diensten moet de abstracte, bederfelijke aard van diensten erkennen.

6. Welke overnames, indien van toepassing, zouden zinvol zijn voor ons bedrijf? Zodra de aard van de huidige activiteiten is begrepen, kan de overnamevraag worden gesteld., Het acquisitiespel in de dienstensector kan gevaarlijk zijn. Meer dan één bedrijf heeft een dienstverleningsbedrijf verworven op basis van alleen criteria die zouden worden gebruikt bij de overname van een productgericht bedrijf. Zoals verscheidene van deze bedrijven hebben geleerd, is dit soort analyse weliswaar noodzakelijk, maar ontoereikend.

Describing Services

In productgerichte bedrijven biedt de fysieke realiteit van het product Een eenvoudige maar krachtige basis waarop een bedrijfsbeschrijving kan worden opgebouwd., De vraag is veel moeilijker te beantwoorden voor dienstverlenende bedrijven omdat diensten abstracter zijn dan producten. Het kan bijvoorbeeld moeilijk zijn om management consulting te beschrijven als een bedrijf voor iemand die nog nooit de consulting relatie heeft ervaren. Wat doet een consultant?

een manier om de moeilijkheid van het beschrijven van diensten aan te pakken is geweest om erover te praten alsof het producten waren. G., Lynn Shostack, een vice president verantwoordelijk voor business planning en analyse bij Citibank, heeft opgemerkt:

“banken besteden vaak aanzienlijke middelen aan een activiteit die zij ‘nieuwe productontwikkeling’ noemen.”De zin is zo verleidelijk dat er regelmatig groepen worden opgericht om deze nieuwe producten te creëren.’Het besef komt zelden bij zulke banken voor dat ze helemaal niet in de productontwikkeling zitten. In feite lijken veel banken niet tot het inzicht te zijn gekomen dat dingen niet de basis zijn voor hun industrie., Zelfs marketeers in dergelijke banken blijkbaar niet begrijpen dat ze zich bezighouden met misschien wel de meest moeilijke en vaag begrepen gebied van zakelijke inspanning—de ontwikkeling en marketing van financiële diensten.”1

het overheersende mentale beeld over “de manier waarop dingen werken” in het bedrijfsleven is een productgebaseerd beeld. Dit beeld leidt tot een productgerichte taal, en de taal op zijn beurt beperkt de communicatie op een zodanige manier dat men niet echt innovatieve benaderingen voor het beheer van de dienstverlening business te ontwikkelen.,

omdat ze vaak op één hoop worden gegooid, kunnen servicebedrijven verkeerd worden begrepen. Zoals we later zullen zien, verschillen ze enorm, en een begrip van hun verschillen kan de doordachte manager helpen om de aard van de strategische kansen in elk te begrijpen.

het traditionele beeld van de dienstverlening is dat de dienst “onveranderlijk en onverwoestbaar persoonlijk is, als iets dat door individuen voor andere individuen wordt uitgevoerd.”2 dit perspectief is onjuist., Automatische wasstraten, geautomatiseerde bankdiensten en computer time-sharing zijn slechts drie van de vele voorbeelden van servicebedrijven waarin de dienst wordt geleverd door geautomatiseerde apparatuur. De strategische vereisten voor deze bedrijven zijn duidelijk heel anders dan die waarin individuen diensten voor andere individuen uitvoeren.

De tentoonstelling toont een manier om dienstverlenende bedrijven te scheiden in algemene types, met verschillende strategische managementvereisten. Op het hoogtepunt van de piramide is de dienst die wordt geleverd door het bedrijf., Om een specifiek bedrijf op het spectrum in de tentoonstelling te plaatsen, is het noodzakelijk om twee vragen te beantwoorden: (1) Hoe wordt de dienst verleend? (2) wat voor soort apparatuur of mensen verlenen de dienst?

plaatsing van een specifiek Dienstverlenende Bedrijf langs het spectrum kan moeilijk zijn, maar twee algemene opmerkingen kunnen de moeilijkheid verlichten: (1) naarmate dienstverlenende bedrijven evolueren, bewegen zij vaak langs het spectrum van op mensen gebaseerde naar op apparatuur gebaseerde of vice versa, en (2) Veel bedrijven zijn in meer dan één soort dienstverlenende bedrijven., Zo hebben vrijwel alle banken meerdere diensten. Sommige daarvan zijn op apparatuur gebaseerd, zoals bij de overdracht en opslag van fondsen. Anderen zijn mensen-based, zoals in de financiering van een huis, auto, of bedrijf, omdat ze een oordeel over het financieel beheer van de fondsen vereisen.

het opbouwen van belemmeringen

in productgerichte ondernemingen is kapitaal de meest gebruikte belemmering voor de toegang tot de concurrentie., Naarmate een productgericht bedrijf groeit, kan het profiteren van schaalvoordelen bij de productie van het product, investeren in technologie die eigendom wordt, en een gedifferentieerd product aanbieden door productontwikkeling en marketing. Deze inspanningen betalen grotendeels omdat ze zijn gecentreerd op een uniform product dat betonnen afmetingen heeft en wordt verkocht als een pakket. Ze worden mogelijk gemaakt door het feit dat de productie, distributie en verkoop van het product kan worden losgekoppeld, vaak wordt uitgevoerd door verschillende bedrijven.

dienstverlenende bedrijven hebben zelden deze luxe., De dienst, omdat het een abstracte, bederfelijke hoeveelheid, moet worden geproduceerd en geleverd door één bedrijf, vaak door één eenheid van apparatuur of mensen. Het resultaat is een decentralisatie van het produktieproces van diensten naar het lokale niveau en een vermindering van de mogelijkheden voor het ontwikkelen van schaalvoordelen. Als gevolg daarvan zijn locatiebeslissingen vaak erg belangrijk en kunnen meerdere locaties als een toegangsbelemmering dienen. Een voorbeeld is het autoverhuurbedrijf, waar een groot aantal luchthavenlocaties erg belangrijk is.,

schaalvoordelen

beheerders van dienstverlenende bedrijven mogen niet concluderen dat zij geen mogelijkheden hebben voor schaalvoordelen en de daaruit voortvloeiende kapitaalbelemmeringen. Integendeel, er zijn veel voorbeelden van schaalvoordelen, met name in op apparatuur gebaseerde dienstverlenende bedrijven. Door de introductie van brede vliegtuigen door de luchtvaartmaatschappijen konden ze twee keer zoveel passagiers vliegen met hetzelfde aantal piloten en boordwerktuigkundigen met een hoog salaris. Hoewel niet op dezelfde schaal, waren andere verminderingen van het onderhouds-en grondafhandelingspersoneel mogelijk.,3

een tweede voorbeeld van schaalvoordelen is het filmtheater met meerdere eenheden dat in de meeste voorsteden van de Verenigde Staten te vinden is. Deze faciliteiten kunnen vier of vijf theaters hebben, waarvan sommige vrij klein kunnen zijn. De verfrissingsstand en de loketten voor kaartverkoop zijn gecentraliseerd, waardoor er zowel minder vloeroppervlakte als minder mensen nodig zijn om ze te bedienen. In sommige gevallen is er een enkele projectieruimte voor meer dan één theater, en de apparatuur is bijna volledig geautomatiseerd. Centrale verwarming en airconditioning zijn aanwezig voor het hele gebouw., Uiteraard zijn de kosten om dit soort faciliteiten te exploiteren veel lager dan de kosten voor een gelijk aantal afzonderlijke theaters.

advertising clout is het derde voorbeeld van een schaalvoordelen die dienstverlenende bedrijven kunnen gebruiken als een toegangsbelemmering. Zodra het een omvang heeft bereikt die regionale en/of nationale reclame economisch haalbaar maakt, kan een dienstverlenende onderneming reclame gebruiken als een concurrerend wapen om marktaandeel op te bouwen en te behouden. O. J., Simpson ‘ s advertenties voor Hertz zijn een duidelijk voorbeeld, maar andere bedrijven zoals Orkin, John Hancock, en FinanceAmerica ook effectief gebruik maken van reclame. Kleinere bedrijven beschikken eenvoudigweg niet over het kapitaal dat nodig is om een concurrerende reclamecampagne op te zetten.

met de waarschijnlijke uitzondering van de invloed van reclame bestaan de schaalvoordelen die een belemmering kunnen vormen voor de toegang voornamelijk in op apparatuur gebaseerde, en niet in op mensen gebaseerde, dienstverlenende bedrijven., Wanneer schaalvoordelen niet gemakkelijk kunnen worden ontwikkeld, kunnen twee andere toegangsbelemmeringen worden gebruikt: propriëtaire technologie en / of dienstendifferentiatie.

propriëtaire technologie

in op apparatuur gebaseerde dienstverlenende bedrijven wordt propriëtaire technologie misschien het meest gebruikt als een belemmering voor toegang. In de computer services industrie de set van “ingeblikte” programma ‘ s die een time-sharing bedrijf biedt is cruciaal voor de verkoop inspanning voor de diensten van het bedrijf. De zogenaamde raw computer tijd is een commodity product geleverd door vele leveranciers., De koper van time-sharing diensten is geïnteresseerd in het weten welke andere diensten het bedrijf heeft die technologisch geavanceerd zijn ten opzichte van de concurrentie. De software die door de time-sharing bedrijf moet technologisch geavanceerd in zowel wat het zal doen en hoe efficiënt het is.

minder vaak zijn propriëtaire technologieën ontwikkeld door op mensen gebaseerde dienstverlenende bedrijven, met name die welke professionele diensten verlenen., De Boston Consulting Group heeft verschillende gepatenteerde technologieën ontwikkeld rond het experience curve-concept, waaronder marktsegmentatie en strategische portfolioanalyses.

differentiatie van diensten

productdifferentiatie, of zoals ik het heb genoemd, differentiatie van diensten, is een andere toetredingsdrempel. In productgerichte bedrijven wordt het product zodanig ontwikkeld en op de markt gebracht dat het een merknaamidentificatie op de markt bereikt., In de meer succesvolle inspanningen, het merk van het product wordt een bijna generieke naam voor de klasse van producten—Bic, Coke, en Xerox, bijvoorbeeld. Zeer weinig diensten hebben een merknaam identificatie ontwikkeld. In plaats daarvan ontwikkelt een dienstverlenend bedrijf een reputatie voor het type en de kwaliteit van de dienstverlening die het produceert. Hoe abstracter en complexer de dienst is, des te groter de behoefte en het potentieel voor het ontwikkelen van een reputatie die als een belemmering voor de toegang zal dienen.

adviesbureaus illustreren hoe een reputatie een toegangsbelemmering kan zijn., Er zijn veel managementproblemen die elk adviesbureau effectief zou kunnen oplossen. Echter, de Grote hebben unieke reputaties en dus elk heeft de neiging om in te schakelen op verschillende soorten problemen. Dergelijke reputaties bieden enige belemmering voor de toegang van andere adviesbureaus.

historisch gezien heeft de executive recruiting business, of “headhunting” zoals het vaak wordt genoemd, een verschrikkelijke reputatie als een bedrijf. Er zijn vrijwel geen kapitaalbarrières voor de toegang tot de markt. Alles wat nodig is is een bureau en een telefoon., Recruiters werken op basis van een vergoeding plus onkosten, waarbij de vergoeding aan de werkgever gebaseerd op een percentage van de totale vergoeding van het eerste jaar aan de aangeworven persoon. Als gevolg daarvan is het bedrijf sterk gefragmenteerd en enigszins gespecialiseerd door de industrie.

het opbouwen van toegangsdrempels in dienstverlenende bedrijven is over het algemeen moeilijker, of moet op zijn minst op minder traditionele manieren gebeuren, dan in productgerichte bedrijven. Managers moeten minder denken over merkidentificatie en meer over de reputatie van het bedrijf., Zij moeten zoeken naar gebieden waar de voordelen van schaalvoordelen beschikbaar zijn. Ten slotte moeten zij zoeken naar manieren om propriëtaire technologie te ontwikkelen en te beschermen.

kostenbesparing

een veel voorkomende misvatting over dienstverlenende bedrijven is dat het bijna onmogelijk is om operationele hefboomwerking te verkrijgen en zo de winstmarges te verbeteren. Operationele leverage bestaat in een bedrijf wanneer, door een verandering in de activiteiten, de relatieve kosten per eenheid van het product of de dienst daalt.,

vervanging van arbeid door kapitaal is de klassieke methode om operationele hefboomwerking te verkrijgen in zowel product – als service-georiënteerde bedrijven. Kapitaal wordt gebruikt om machines te kopen waarmee een product of dienst sneller en met een meer consistente kwaliteit kan worden geproduceerd. Veel dienstverlenende bedrijven hebben deze weg van ontwikkeling gevolgd. Twintig jaar geleden, vrijwel alle wasstraten gebruikt ongeschoolde arbeid; vandaag de dag, de meeste zijn geautomatiseerd.,

wanneer de taken niet kunnen worden geautomatiseerd omdat menselijk oordeel moet worden uitgeoefend, kan goedkope arbeid vaak worden vervangen door dure arbeid als een middel om operationele hefboomwerking te verkrijgen. Dit is vaak het geval in people-based service bedrijven, en advocatenkantoren zijn expert in de praktijk. Een groot deel van de taken is routinematig en vereist weinig juridische expertise., Zo kan bijvoorbeeld routinematig en tijdrovend onderzoek en de voorbereiding van opdrachten in veel gevallen worden gedaan door pas afgestudeerden van de rechtenstudie of door paralegal assistants, wier tijd minder duur is, terwijl partners in het bedrijf werken aan klantenrelaties, juridische strategieën ontwikkelen, enzovoort.

andere dienstverlenende bedrijven gebruiken dezelfde basistechniek op verschillende manieren. Adviesbureaus maken gebruik van teams van consultants die verschillende taken uitvoeren, afhankelijk van hun vaardigheden., Veel verzekeringsmaatschappijen breken de sales taak in de onderdelen van de eerste contact, presentatie, en het sluiten van de deal, en hebben verschillende mensen uit te voeren elke functie. In elk geval wordt de service verder afgebroken en worden de aspecten die kunnen worden uitgevoerd door minder dure arbeid geïdentificeerd. De dure arbeid is dan vrij om die cruciale taken die winst te brengen naar het bedrijf te doen.,

Value Engineering

het proces van value engineering is in de afgelopen tien jaar populair geworden bij veel productiebedrijven om te bepalen welke veranderingen in ontwerp en/of productieproces kunnen worden aangebracht om de productiekosten van een product te verlagen zonder het nut ervan te verminderen.

een soortgelijk proces kan worden gebruikt voor services. Nogmaals, de verleende dienst moet worden opgesplitst in onderdelen. Deze keer is het echter niet de bedoeling om te bepalen hoe de dienst wordt verleend, maar eerder welke Dienst wordt verleend., De doelen zijn om te bepalen welke onderdelen van de service essentieel zijn, welke onderdelen kunnen worden geëlimineerd en welke kleine toevoegingen de service sterk kunnen verbeteren.

hoewel ze het niet value engineering hebben genoemd, hebben een aantal dienstverlenende bedrijven de techniek gebruikt. Misschien is het beste huidige voorbeeld wordt geleverd door Holiday Inns. Dit bedrijf heeft de service gepromoot als een die geen verrassingen heeft. De kwaliteit van de dienstverlening is vastgesteld op een niveau dat niet voorziet in de extra ‘ s die men zou vinden in een duur hotel., De service is gegarandeerd van constante kwaliteit in het hele land. Het bedrijf is van mening dat consistente kwaliteit zonder verrassingen belangrijker is voor haar klanten dan zwembaden en andere toegevoegde diensten; daarom ligt de nadruk op het behoud van de kwaliteit van de primaire service.

een tweede voorbeeld wordt gegeven door first-class service op de luchtvaartmaatschappijen. Het kwaliteitsverschil tussen eersteklas en busdienst was tien jaar geleden aanzienlijk., Tegenwoordig, hoewel het incrementele tarief meer dan 50% bedraagt voor first class, krijgt de reiziger een iets grotere stoel, twee gratis drankjes en iets beter eten. Maar eersteklas stoelen verkopen nog steeds. Eersteklas klanten kopen blijkbaar status, niet persoonlijke service.

waarde engineering is iets moeilijker voor een Dienst dan voor een product, omdat de fysieke aard van een product Een controle van het blijvende uiterlijk en de functie mogelijk maakt. Voor een dienst is het vaak moeilijk om te weten welk attribuut het belangrijkst is voor de aankoopbeslissing van de klant.,

kortom, het is waarschijnlijk moeilijker om operationele hefboomwerking te verkrijgen in dienstverlenende bedrijven, met name in bedrijven die op mensen zijn gebaseerd. De mogelijkheden voor het vinden van operationele hefboom zijn er, maar ze vereisen verschillende manieren van denken over operaties.bijna alle op het product gerichte ondernemingen hebben manieren om de kosten van hun product per eenheid in verschillende volumes te bepalen. Onderdeel van hun strategische spel is om de low-cost producent te worden en deze positie te gebruiken als een concurrerend wapen.,Er zijn natuurlijk nog 4 Andere prijsstrategieën beschikbaar, zoals de premium-prijsstrategie voor een premium-kwaliteitsproduct.

in dienstverlenende bedrijven is het vaak moeilijk om te bepalen wat een eenheid van een bepaalde dienst is, laat staan de kosten ervan. In het algemeen is het gemakkelijker om de kosten te bepalen in op apparatuur gebaseerde dienstverlenende bedrijven dan in op mensen gebaseerde bedrijven. Om te worden omgezet in een op apparatuur gebaseerde dienst in de eerste plaats, de dienst heeft meestal een aantal routine karakter dat kan worden geanalyseerd. Op mensen gebaseerde dienstverlenende bedrijven zijn echter veel complexer., Totdat de theoretici en beoefenaars die met human resource accounting werken de kunst voldoende kunnen verfijnen, zal het moeilijk zijn om de kosten van op mensen gebaseerde diensten nauwkeurig te bepalen op iets anders dan een geaggregeerde basis.

de prijsstelling van diensten is dus vaak gebaseerd op waarde in plaats van op kosten. De waarde wordt in het algemeen bepaald door de klant en tot op zekere hoogte door de concurrentie. Klanten hebben de neiging om een algemeen gevoel te krijgen voor wat ze zullen moeten betalen voor een bepaalde dienst, maar de bron van dit gevoel is vaak onduidelijk, omdat vergelijking winkelen is vaak moeilijk., Klanten zullen betalen wat ze denken dat de dienst waard is; dus de prijsstelling in veel dienstverlenende bedrijven is gebaseerd op wat de markt zal dragen.

een interessant spel wordt gespeeld in de prijzenarena. Ik heb nog nooit een zakenman horen opscheppen dat hij net de minst dure consultant had ingehuurd. People-based service bedrijven die afhankelijk zijn van professionals om de dienst te leveren kunnen, door de prijs van de dienst te laag, het creëren van een imago dat in strijd is met wat nodig is voor een professionele operatie die verwacht om concurrerend te blijven., Elke goede consultant weet dat het gemakkelijker is om een aanbeveling te verkopen waarvoor de klant een aanzienlijk bedrag heeft betaald dan wanneer de vergoeding vrij laag was.

prijzen kunnen ook te laag worden vastgesteld in op apparatuur gebaseerde dienstenbedrijven. Op vrijwel elke luchthaven kan men een vaste exploitant (FBO) vinden die één of meerdere functies vervult die nodig zijn voor de exploitatie van general aviation vliegtuigen. Een FBO op een drukke Gemeentelijke Luchthaven probeerde het gebruik van de vliegtuigen die hij verhuurde aan lokale piloten te verhogen door de prijzen te verlagen met 5% tot 7% in zijn vloot. Het resultaat was een daling van het volume., Op de een of andere manier begon een gerucht dat de FBO in staat was geweest om de prijzen te verlagen omdat hij had bezuinigd op het onderhoud van de vliegtuigen.

waarschijnlijk is minder bekend over het gebruik van prijs als strategisch wapen in dienstverlenende bedrijven dan over een van de andere strategische variabelen. Eén feit is echter duidelijk. De algemeen directeur van een dienstenbedrijf moet marketingmethoden gebruiken die de waargenomen waarde van de dienst zullen verbeteren.,

ontwikkeling van nieuwe diensten

vrijwel alle productgerichte bedrijven hebben een of andere vorm van onderzoek en ontwikkeling die verantwoordelijk is voor het ontwerpen en testen van nieuwe producten en / of wijzigingen aan bestaande producten. De R&D taak in service-georiënteerde bedrijven is anders omdat het wordt gecompliceerd door het ontbreken van een fysiek product. Een dienst, vooral in people-based bedrijven, kan een beetje anders elke keer dat het wordt weergegeven.

het hele proces van het creëren van dergelijke diensten gaat over concepten in plaats van fysieke objecten., Het testproces varieert naargelang de dienst op basis van apparatuur of mensen is, maar in beide gevallen is het moeilijk om testmarketing of andere vormen van marktonderzoek naar de nieuwe dienst te doen. Klanten moeten worden verleid in het ervaren van de dienst, en dit vereist vaak grote marketing inspanningen. Zo kunnen de kosten van de invoering van een succesvolle nieuwe dienst vrij hoog zijn, omdat het moeilijk is om te voorspellen welke serviceconcepten begrijpelijk en aantrekkelijk zullen zijn voor de klant.,

een voorbeeld van een ontwikkeling van nieuwe diensten waarvan de meeste waarnemers het eens zijn dat deze-althans voor de komende jaren—is die van de elektronische overdracht van geld. Waarom hapert het? De redenen zijn uiteraard complex en omvatten politieke, juridische en economische factoren. Misschien wel het belangrijkste, echter, is de weerstand van de consument geworteld in angst over computerfouten, inbreuk op de privacy, en veranderingen in levensstijl. Het moet duidelijk worden gemaakt dat het falen niet een van de technologie is. De technologie is beschikbaar om de zogenaamde cashless society te creëren, maar consumenten willen de service niet.,

het voorbeeld illustreert een belangrijk verschil tussen R&D in product-georiënteerde en service-georiënteerde bedrijven. Een product kan worden getoond aan een klant die een aantal cruciale beslissingen kan nemen over de vraag of hij of zij geïnteresseerd is in het proberen van het product. Maar hoe test je het concept van een cashless society?

de moeilijkheid van testmarketing kan echter in een voordeel worden omgezet., Serviceconcepten, vooral in op mensen gebaseerde dienstverlenende bedrijven, zijn kneedbaar en kunnen zelfs worden veranderd nadat ze op de markt zijn geïntroduceerd, en de kosten van een dergelijke verandering zijn vaak vrij laag.

elk bedrijf moet nieuwe diensten ontwikkelen om te overleven. Deze taak is heel anders dan de ontwikkeling van nieuwe producten. Het is zeer abstract, en de diensten die worden ontwikkeld vereisen moeilijke en dure testen in de markt. Er is dus weinig echte innovatie en veel imitatie van diensten., Luchtvaartmaatschappijen en banken staan bijvoorbeeld bekend om hun imiterende praktijken.

groeien door overname

wat wordt gekocht wanneer een dienstverleningsbedrijf wordt overgenomen? Er zijn verschillende antwoorden op deze vraag, afhankelijk van het type dienstverleningsbedrijf dat wordt overwogen.

veel managers, met name die met productgerichte ervaring, voelen zich het meest comfortabel bij het verwerven van een op apparatuur gebaseerde dienstverleningsbedrijf., Dan is de overname omvat fysieke activa die vrij waardevol kunnen zijn als gekocht voor minder dan vergelijkbare nieuwe activa, als er een beperkt aanbod van de activa, of als het bedrijf is op strategische locaties (bijvoorbeeld, een autoverhuurbedrijf, of een reeks van self-service wasserijen). Tenzij een van deze voorwaarden bestaat, is het vaak goedkoper om nieuwe activa te kopen dan om die van een bestaand dienstverleningsbedrijf te kopen.

in op mensen gebaseerde dienstverlenende bedrijven is de overname riskanter omdat mensen en hun vaardigheden het belangrijkste aankooppunt zijn., Ongeacht de arbeidsovereenkomsten en voordelen die kunnen worden aangeboden, is er altijd het risico dat mensen zullen vertrekken en nemen hun vaardigheden met zich mee. Wanneer fysieke activa worden gekocht, zijn ze eigendom wanneer de papieren worden ondertekend. Beslissingen over het gebruik en de beschikbaarheid ervan kunnen door de overnemende onderneming worden genomen. Hetzelfde geldt niet voor mensen; ze kunnen besluiten om te vertrekken op elk moment nadat de aankoop is voltooid.

Deze les werd geleerd door een bekend adviesbureau. Het bedrijf was zeer succesvol geweest in het noordoosten van de Verenigde Staten., Als een scherpzinnige waarnemer van de huidige trends, de president merkte op dat de zakelijke activiteit snel toeneemt in de zuidelijke helft van het land. In plaats van enkele jaren en een aanzienlijke hoeveelheid geld te besteden aan het ontwikkelen van een veldkantoor, besloot hij om een klein adviesbureau in Dallas te verwerven dat een uitstekende klantenlijst had. De overname werd gedaan, en de president en twee vice-presidenten van het kleinere bedrijf kregen arbeidsovereenkomsten. Helaas, vier van de betere jonge consultants beschouwd de president van de nieuwe moederbedrijf als een “Yankee carpetbagger.,”Ze vertrokken, vormden een eigen bedrijf en hadden binnen 18 maanden 40% van de klanten van hun voormalige werkgever als eigen bedrijf verworven.

wanneer de overname van een op mensen gebaseerd dienstverleningsbedrijf wordt overwogen, is het belangrijk om te vragen: “Wat is het bedrijf waard zonder de sleutelpersonen?”Er zijn enkele gevallen waarin de “franchise” in een markt de prijs van het bedrijf waard is. In andere gevallen hebben de geleverde diensten een aantal eigen kenmerken die waardevol zijn, zelfs zonder de mensen in het bedrijf. Vaak echter, het antwoord op de vraag is dat alles wat men koopt zijn mensen., Wanneer dit het geval is, is het meestal minder duur om gewoon weg te huren van de beste van deze mensen.

groei door acquisitie in dienstverlenende bedrijven is een riskante propositie, maar het risico varieert. Het is over het algemeen riskanter als men beweegt in het spectrum naar people-based bedrijven, en binnen people-based bedrijven het risico toeneemt wanneer de dienst wordt geleverd door professionals of hoogopgeleide personen. Elk bedrijf dat wil dienstverlenende bedrijven te verwerven moet ervoor zorgen dat het kan aantrekken en houden geschoolde service-georiënteerde managers om ze te runnen.,

concluderend commentaar

omdat de industrie de dominante economische kracht van de vorige eeuw is geweest, zijn de meeste managers door ervaring en/of formeel onderwijs opgeleid om na te denken over strategisch management in productgerichte termen. Helaas is een groot deel van deze ervaring niet relevant voor het management van veel dienstverlenende bedrijven. De general manager van een service bedrijf moet een gezonde scepsis over zijn en anderen’ benaderingen van de strategie te ontwikkelen.,

een van de beste manieren om de denkpatronen van managers te veranderen en zo de valkuil te vermijden van gedwongen aanpassing van productgerichte managementtechnieken in een servicegericht bedrijf is het veranderen van het taalsysteem in het bedrijf. Als managers praten over diensten in plaats van producten, denken ze ook aan diensten en die kenmerken die diensten uniek maken.

1. G. Lynn Shostack, “banken verkopen Diensten – geen dingen, “The Banker’ s Magazine, Winter, 1977, p. 40.

2. Theodore Levitt, “Production-Line Approach to Service,” HBR September-oktober, 1972, p. 43.

3. Zie W., Earl Sasser, “Matching Supply and Demand in Service Industries”, HBR November-December 1976, blz. 133.

4. Zie Patrick Conley, “Experience Curves as a Planning Tool” in Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), p. 307.