muitos gestores de empresas de serviços estão cientes de que a gestão estratégica (ou seja, o processo total de seleção e implementação de uma estratégia corporativa) das empresas de serviços é diferente da das empresas de fabricação. Este artigo discute como as empresas de serviços puros são diferentes das empresas orientadas para o produto e por que eles exigem um pensamento estratégico diferente. Um negócio de serviços puros é aquele em que o serviço é a entidade primária que é vendida.,esta distinção é importante porque todos em cada tipo de Negócio vendem algum elemento de serviço. Em empresas de serviços puros qualquer transferência de um produto físico ou concreto é acessório ao serviço—por exemplo, o relatório escrito de um consultor de gestão. Exemplos de negócios de serviços puros incluem companhias aéreas, bancos, escritórios de serviços de computador, firmas de advocacia, empresas de reparação de encanamentos, cinemas de cinema e empresas de consultoria de gestão.os gestores de topo devem fazer a si próprios seis perguntas sobre a gestão estratégica., As perguntas são bastante comuns, mas as respostas para as empresas de serviços são muitas vezes únicas. Cada questão será aqui levantada e discutida em profundidade mais tarde.1. Compreendemos perfeitamente o tipo específico de Negócio de serviços em que estamos? Embora as empresas orientadas para os serviços sejam diferentes das empresas orientadas para os produtos, a natureza da diferença depende muito do tipo específico de Negócio de serviços. Apresentarei um sistema de classificação para ajudar a distinguir entre empresas de serviços ao longo de algumas dimensões estratégicas importantes.2. Como podemos defender o nosso negócio dos concorrentes?, Cada empresa deve considerar como pode construir e proteger uma posição competitiva forte. Para isso, a economia do negócio deve ser cuidadosamente analisada. As empresas de serviços exigem frequentemente estratégias competitivas diferentes das das empresas orientadas para o produto. Para que uma instituição duradoura seja criada, deve ser dada alguma atenção à gestão de economias de escala, tecnologia proprietária e reputação da empresa.3. Como podemos obter operações mais eficientes em termos de custos?, As empresas transformadoras podem melhorar a alavancagem operacional, por exemplo, comprando máquinas mais rápidas e mais confiáveis. Mas a maioria das empresas de serviços não são capazes de seguir esta abordagem. Há que explorar outros métodos.4. Qual é a lógica da nossa estratégia de preços? O preço dos serviços é uma área nebulosa. O preço baseado nos custos é muitas vezes difícil de determinar, e existem poucas fórmulas para um preço baseado no valor eficaz. É importante olhar para a estratégia de preços e pensar nos efeitos económicos e psicológicos de uma mudança nessa estratégia.5., Que processo estamos a utilizar para desenvolver e testar novos serviços? Cada empresa depende de uma capacidade de renovar sua franquia no mercado. A empresa orientada para os serviços deve prestar especial atenção a esta área devido à dificuldade de desenvolver posições competitivas protetáveis. O processo de desenvolvimento e ensaio de novos serviços deve reconhecer a natureza abstracta e perecível dos serviços. 6. Que aquisições, se houver, fariam sentido para a nossa empresa? Uma vez que a natureza do negócio atual é entendida, a questão da aquisição pode ser enfrentada., O jogo de aquisição no sector dos serviços pode ser perigoso. Mais de uma empresa adquiriu uma empresa de serviços utilizando apenas critérios que seriam utilizados na aquisição de uma empresa orientada para produtos. Como várias destas empresas aprenderam, este tipo de análise, embora necessário, é insuficiente.
descrevendo serviços
em empresas orientadas para produtos, a realidade física do produto fornece uma base simples mas poderosa sobre a qual construir uma descrição de negócios., A questão é muito mais difícil de responder para as empresas orientadas para os Serviços, porque os Serviços são mais abstratos do que os produtos. Por exemplo, pode ser difícil descrever consultoria de gestão como um negócio para alguém que nunca experimentou a relação de consultoria. O que faz um consultor?uma forma de lidar com a dificuldade de descrever os serviços tem sido falar deles como se fossem produtos. G., Lynn Shostack, vice-Presidente responsável pelo planeamento e análise de negócios no Citibank, observou:”Os bancos dedicam frequentemente recursos significativos a uma actividade a que chamam “desenvolvimento de novos produtos”.”A frase é tão aliciante que grupos são regularmente criados para criar estes” novos produtos.”A percepção raramente parece ocorrer a tais bancos que eles não estão no negócio de desenvolvimento de produtos em tudo. Na verdade, muitos bancos parecem não ter chegado à conclusão de que as coisas não são a base para a sua indústria., Mesmo os comerciantes em tais bancos aparentemente não entendem que eles estão envolvidos talvez no mais difícil e pouco compreendido domínio de negócios esforço—o desenvolvimento e comercialização de serviços financeiros.”1
A imagem mental predominante sobre” a forma como as coisas funcionam ” no negócio é uma imagem baseada em produtos. Esta imagem leva a uma linguagem orientada a produtos, e a linguagem, por sua vez, restringe a comunicação de tal forma que não se pode desenvolver abordagens realmente inovadoras para a gestão do negócio de serviços.,
porque são frequentemente agrupados, as empresas de serviços podem ser mal interpretadas. Como veremos mais adiante, eles diferem muito, e uma compreensão de suas diferenças pode ajudar o gerente pensativo a entender a natureza das oportunidades estratégicas em cada um.
A imagem tradicional do negócio de serviços é que o serviço é “invariavelmente e undeviatingly pessoal, como algo realizado por indivíduos para outros indivíduos.”2 esta perspectiva é errônea., Lavagem automática de automóveis, serviços bancários automatizados e partilha de tempo por computador são apenas três dos muitos exemplos de empresas de serviços em que o serviço é fornecido por equipamentos automatizados. Os requisitos estratégicos para estas empresas são obviamente muito diferentes daqueles em que os indivíduos prestam serviços para outros indivíduos.
A exposição mostra uma maneira de separar as empresas de serviços em tipos gerais, com diferentes requisitos de gestão estratégica. No auge da pirâmide está o serviço que é fornecido pelo negócio., Para colocar um negócio específico no espectro na exposição, é necessário responder a duas perguntas: (1) Como é prestado o serviço? (2) que tipo de equipamento ou pessoas prestam o serviço?
Apresentam Um Espectro de Tipos de Empresas de Serviços
a Colocação de um serviço específico de negócios ao longo do espectro pode ser difícil, mas duas observações gerais podem aliviar a dificuldade: (1) como as empresas de serviço evoluir, muitas vezes eles se movem ao longo do espectro de pessoas e em equipamentos com base ou vice-versa, e (2) muitas empresas estão em mais de um tipo de serviço de negócios., Praticamente todos os bancos, por exemplo, operam empresas de múltiplos serviços. Algumas delas são baseadas em equipamentos, como na transferência e armazenamento de fundos. Outros são baseados em pessoas, como no financiamento de uma casa, carro, ou negócios, porque eles exigem julgamento sobre a gestão financeira dos fundos.em empresas orientadas para o produto, o capital é a barreira mais utilizada para a entrada na concorrência., À medida que uma empresa orientada para produtos cresce, ela pode tirar partido de economias de escala na produção do produto, investir em tecnologia que se tornará proprietária, e oferecer um produto diferenciado através do desenvolvimento de produtos e marketing. Estes esforços compensam em grande parte porque estão centrados em um produto uniforme que tem dimensões concretas e é vendido como um pacote. Eles são possíveis pelo fato de que a produção, distribuição e venda do produto pode ser dissociado, muitas vezes sendo realizado por empresas diferentes.as empresas de Serviços raramente têm este luxo., O serviço, porque é uma quantidade abstrata e perecível, deve ser produzido e entregue por uma única empresa, muitas vezes por uma única unidade de equipamento ou pessoas. O resultado é uma descentralização do processo de produção de serviços para o nível local e uma redução na oportunidade de economias de escala em desenvolvimento. Como resultado, as decisões de localização são muitas vezes muito importantes e múltiplos locais podem servir como uma barreira para a entrada. Um exemplo é o negócio de aluguer de automóveis, onde um grande número de locais do aeroporto é muito importante.,os gestores de empresas de serviços não devem concluir que não têm oportunidades para economias de escala e as barreiras de capital à entrada. Pelo contrário, existem muitos exemplos de economias de escala, especialmente em empresas de serviços baseadas em equipamentos. A introdução de jatos de grande porte pelas companhias aéreas permitiu-lhes voar o dobro de passageiros com o mesmo número de pilotos e engenheiros de voo de alto nível. Embora não na mesma escala, outras reduções no pessoal de manutenção e assistência em terra foram possíveis.,3
um segundo exemplo de economias de escala é o cinema de múltiplas unidades que pode ser encontrado na maioria dos locais suburbanos nos Estados Unidos. Estas instalações podem ter quatro ou cinco teatros, alguns dos quais podem ser bastante pequenos. O quiosque de refrescos e as cabines de venda de bilhetes são centralizados, exigindo assim tanto menos espaço de chão e menos pessoas para operá-los. Em alguns casos, há uma única sala de projeção para mais de um teatro, e o equipamento é quase completamente automatizado. Aquecimento Central e ar condicionado são fornecidos para todo o edifício., Obviamente, o custo para operar este tipo de instalação é muito menor do que o custo para um número igual de cinemas separados.
Publicidade clout é o terceiro exemplo de uma economia de escala que as empresas de serviços podem usar como uma barreira à entrada. Uma vez atingido um tamanho que torne economicamente viável a publicidade regional e/ou nacional, uma empresa de serviços pode utilizar a publicidade como arma competitiva para construir e manter quotas de mercado. OJ., Os anúncios de Simpson para Hertz são um exemplo óbvio, mas outras empresas como Orkin, John Hancock e FinanceAmerica também usam a publicidade de forma eficaz. As pequenas empresas simplesmente não têm o capital necessário para organizar uma campanha publicitária competitiva.com a provável excepção do peso publicitário, as economias de escala que podem constituir uma barreira à entrada existem principalmente em empresas de serviços baseadas em equipamento e não em empresas baseadas em pessoas., Quando as economias de escala não podem ser facilmente desenvolvidas, podem ser utilizadas duas outras barreiras à entrada: tecnologia proprietária e/ou diferenciação de serviços.
tecnologia proprietária
em negócios de serviços baseados em equipamentos, tecnologia proprietária é talvez mais comumente usado como uma barreira à entrada. Na indústria de serviços de informática, o conjunto de programas “enlatados” que uma empresa de compartilhamento de tempo oferece é crucial para o esforço de vendas para os serviços da empresa. O chamado tempo de computador bruto é um produto de commodity fornecido por muitos vendedores., O comprador de serviços de time-sharing está interessado em saber que outros serviços a empresa tem que são tecnologicamente avançados sobre a concorrência. O software fornecido pela empresa de compartilhamento de tempo deve ser tecnologicamente avançado tanto no que ele vai fazer quanto no quão eficiente ele é. menos comumente, tecnologias proprietárias têm sido desenvolvidas por empresas de serviços baseados em pessoas, particularmente aquelas que fornecem serviços profissionais., O Boston Consulting Group desenvolveu várias tecnologias proprietárias em torno de seu conceito de curva de experiência, incluindo segmentação do mercado e análises estratégicas de portfólio.a diferenciação de Serviços, ou como lhe chamei, diferenciação de serviços, é outra barreira à entrada. Em empresas orientadas para produtos, o produto é desenvolvido e comercializado de forma a obter uma identificação de marca no mercado., Nos esforços mais bem sucedidos, a marca do produto torna—se um nome quase genérico para a classe de produtos-Bic, coque e Xerox, por exemplo. Muito poucos serviços desenvolveram uma identificação de marca. Em vez disso, uma empresa de serviços desenvolve uma reputação para o tipo e qualidade de serviço que produz. Quanto mais abstracto e complexo for o serviço, maior será a necessidade e o potencial de desenvolver uma reputação que sirva de barreira à entrada.as empresas de consultoria ilustram como uma reputação pode constituir um obstáculo à entrada., Existem muitos problemas de gestão que qualquer empresa de consultoria poderia resolver eficazmente. No entanto, os grandes têm reputações únicas e, portanto, cada um tende a ser chamado em diferentes tipos de problemas. Estas reputações constituem uma barreira à entrada de outras empresas de consultoria.historicamente, o negócio de recrutamento de executivos, ou” caça-talentos”, como é muitas vezes chamado, tem tido uma péssima reputação como um negócio. Não existem praticamente barreiras de capital à entrada. Tudo o que é necessário é uma secretária e um telefone., Os recrutadores trabalham com base numa taxa mais despesas, com a taxa para o empregador com base numa percentagem da compensação total do primeiro ano para a pessoa recrutada. Como resultado, o negócio é altamente fragmentado e um pouco especializado pela indústria.a construção de barreiras à entrada em empresas de serviços é geralmente mais difícil, ou pelo menos deve ser feita de formas menos tradicionais, do que em empresas orientadas para produtos. Os gerentes devem pensar menos sobre a identificação da marca e mais sobre a reputação da empresa., Devem procurar áreas em que estejam disponíveis as vantagens das economias de escala. Finalmente, devem procurar formas de desenvolver e proteger a tecnologia proprietária.
redução de Custos
Um equívoco comum sobre as empresas de serviço é que é quase impossível obter alavancagem operacional e, assim, melhorar as margens de lucro. A alavancagem operacional existe em um negócio quando, através de uma mudança nas operações, o custo relativo por unidade do produto ou serviço diminui.,
substituição do capital pelo trabalho é o método clássico de obter alavancagem operacional em negócios orientados a produtos e serviços. O Capital é usado para comprar máquinas que podem produzir um produto ou serviço a uma taxa mais rápida com qualidade mais consistente. Muitas empresas de serviços seguiram este caminho de desenvolvimento. Há vinte anos, praticamente todas as Lavagens de carros usavam mão-de-obra não qualificada; hoje, a maioria é automatizada.,
Quando as tarefas não podem ser automatizadas porque o julgamento humano deve ser exercido, mão de obra barata pode muitas vezes ser substituída por trabalho caro como um meio de obter alavancagem operacional. Este é frequentemente o caso das empresas de serviços com sede em pessoas, e as firmas de advocacia são especialistas na prática. Uma grande percentagem das tarefas são rotineiras e requerem pouca experiência jurídica., Por exemplo, a investigação rotineira e morosa e a preparação de resumos podem, em muitos casos, ser feitas por recém-licenciados da Faculdade de direito ou por assistentes paralegais, cujo tempo é menos dispendioso, enquanto os parceiros da empresa trabalham nas relações com os clientes, desenvolvem estratégias jurídicas, etc.
outras empresas de serviços utilizam a mesma técnica básica de maneiras diferentes. As empresas de consultoria utilizam equipas de consultores que executam tarefas diferentes, dependendo das suas competências., Muitas companhias de seguros quebram a tarefa de vendas em suas partes componentes de contato inicial, apresentação, e fechando o negócio, e têm pessoas diferentes executar cada função. Em cada caso, o serviço é ainda mais desagregado, e os aspectos que podem ser realizados por mão de obra menos dispendiosa são identificados. O trabalho caro é então livre para fazer aquelas tarefas cruciais que trazem lucros para a empresa.,o processo de engenharia de valor tornou-se popular em muitas empresas manufatureiras na última década para determinar que mudanças no projeto e/ou processo de fabricação podem ser feitas para reduzir o custo de fabricação de um produto sem reduzir sua utilidade.
um processo similar pode ser usado para serviços. Mais uma vez, o serviço prestado deve ser dividido nos seus componentes. Desta vez, porém, o objetivo não é determinar como o serviço é prestado, mas sim que serviço é prestado., Os objetivos São determinar quais partes do serviço são essenciais, quais partes podem ser eliminadas, e quais adições menores podem melhorar grandemente o serviço.
embora não lhe tenham chamado engenharia de valor, uma série de empresas de serviços têm usado a técnica. Talvez o melhor exemplo atual é fornecido por Pousadas de férias. Esta empresa promoveu o serviço como aquele que não tem surpresas. A qualidade do serviço foi estabelecida em um nível que não fornece os extras que se encontraria em um hotel caro., O serviço é garantido para ser de qualidade consistente em todo o país. A empresa acredita que a qualidade consistente sem surpresas é mais importante para seus clientes do que piscinas e outros serviços adicionais; portanto, a ênfase é na manutenção da qualidade do serviço primário.
um segundo exemplo é fornecido pelo serviço de primeira classe nas companhias aéreas. A diferença de qualidade entre o serviço de primeira classe e o serviço de autocarros foi significativa há dez anos., Hoje, embora a tarifa incremental seja superior a 50% para primeira classe, o viajante recebe um assento ligeiramente maior, duas bebidas grátis, e comida marginalmente melhor. No entanto, os assentos de primeira classe ainda vendem. Os clientes de primeira classe estão aparentemente a comprar status, não Serviço pessoal.a engenharia de valor é um pouco mais difícil para um serviço do que para um produto, Uma vez que a natureza física de um produto permite verificar a sua aparência e função continuadas. Para um serviço, muitas vezes é difícil saber qual atributo é mais importante para a decisão de compra do cliente.,em suma, é provavelmente mais difícil obter uma alavancagem operacional em empresas de serviços, particularmente aquelas que são baseadas em pessoas. As oportunidades para encontrar alavancagem operacional estão lá, mas eles exigem diferentes maneiras de pensar sobre as operações.praticamente todas as empresas orientadas para o produto têm formas de determinar o custo unitário do seu produto em vários volumes. Parte do seu jogo estratégico é tornar-se o produtor de baixo custo e usar esta posição como uma arma competitiva.,4 outras estratégias de fixação de preços estão naturalmente disponíveis, como a estratégia de preços premium para um produto de qualidade premium.
em empresas orientadas para os Serviços é muitas vezes difícil determinar o que é uma unidade de um determinado serviço, muito menos o seu custo. Em geral, é mais fácil determinar os custos em empresas de serviços baseadas em equipamentos do que em empresas baseadas em pessoas. Para ser convertido em um serviço baseado em equipamentos em primeiro lugar, o serviço geralmente tem algum caráter de rotina que pode ser analisado. No entanto, as empresas de serviços baseadas em pessoas são muito mais complexas., Até que os teóricos e praticantes que trabalham com a Contabilidade de recursos humanos possam aperfeiçoar a arte suficientemente, será difícil determinar o custo dos serviços baseados em pessoas com precisão em tudo menos numa base agregada.o preço dos serviços baseia-se, portanto, frequentemente no valor e não no custo. O valor é geralmente determinado pelo cliente e, em certa medida, pela concorrência. Os clientes tendem a ter uma sensação geral para o que eles terão que pagar por um determinado serviço, mas a fonte deste sentimento é muitas vezes pouco claro, porque comparação compras é muitas vezes difícil., Os clientes pagarão o que acharem que o serviço vale; assim, o preço em muitas empresas de serviços é baseado no que o mercado vai suportar.
Um jogo interessante é jogado na arena de preços. Nunca ouvi um homem de negócios gabar – se de ter contratado o consultor menos caro disponível. Empresas de serviços baseados em pessoas que dependem de profissionais para fornecer o serviço pode, Ao fixar o preço do serviço demasiado baixo, criar uma imagem que é contrária ao necessário para uma operação profissional que espera permanecer competitiva., Qualquer bom consultor sabe que é mais fácil vender uma recomendação para a qual o cliente pagou uma quantia significativa do que quando a taxa era bastante baixa.os preços também podem ser muito baixos nas empresas de serviços baseadas em equipamentos. Em praticamente todos os aeroportos, pode-se encontrar um operador de base fixa (FBO) que executa uma ou várias funções necessárias para a operação de aeronaves de aviação geral. Um FBO em um movimentado aeroporto municipal tentou aumentar o uso da aeronave que ele alugou para pilotos locais, reduzindo os preços em 5% a 7% em toda a sua frota. O resultado foi uma diminuição no volume., De alguma forma, um rumor tinha começado que a FBO tinha sido capaz de reduzir os preços porque ele tinha cortado na manutenção nos aviões.
provavelmente menos é conhecido sobre o uso do preço como uma arma estratégica em negócios de serviços do que sobre qualquer uma das outras variáveis estratégicas. Um facto, porém, é claro. O Gerente Geral de uma empresa de serviços deve utilizar métodos de marketing que melhorem o valor percebido do serviço.,
desenvolver novos serviços
virtualmente todas as empresas orientadas para produtos têm alguma forma de esforço de investigação e desenvolvimento que é responsável pela concepção e teste de novos produtos e/ou modificações aos produtos atuais. A tarefa R&d em empresas orientadas para serviços é diferente porque é complicada pela falta de um produto físico. Um serviço, especialmente em empresas baseadas em pessoas, pode ser um pouco diferente cada vez que é prestado.
todo o processo de criação de tais serviços lida com conceitos em vez de objetos físicos., O processo de teste varia dependendo se o serviço é baseado em equipamentos ou pessoas, mas em ambos os casos é difícil fazer testes de marketing ou outros tipos de pesquisa de mercado sobre o novo serviço. Os clientes devem ser atraídos para experimentar o serviço, e isso muitas vezes requer grandes esforços de marketing. Assim, o custo da introdução de um novo serviço bem sucedido pode ser bastante elevado, porque é difícil prever quais os conceitos de serviço serão compreensíveis e atraentes para o cliente.,um exemplo de um desenvolvimento de novos serviços que a maioria dos observadores concorda ter parado-pelo menos nos próximos anos—é o da transferência electrónica de fundos. Porque é que vacilou? As razões são obviamente complexas e incluem fatores políticos, legais e econômicos. Talvez o mais importante, no entanto, é a resistência do consumidor enraizada nos medos sobre erros de computador, invasão da privacidade, e mudanças nos estilos de vida. Deve ficar claro que o fracasso não é da tecnologia. A tecnologia está disponível para criar a chamada sociedade sem dinheiro, mas os consumidores não querem o serviço.,
O exemplo ilustra uma grande diferença entre R&D em empresas orientadas para produtos e em empresas orientadas para serviços. Um produto pode ser mostrado a um cliente que pode tomar algumas decisões cruciais sobre se ele ou ela está interessado em experimentar o produto. Mas como se testa o conceito de sociedade sem dinheiro?
A dificuldade do teste de comercialização pode, no entanto, ser transformada em uma vantagem., Os conceitos de Serviços, especialmente em empresas de serviços baseadas em pessoas, são maleáveis e podem ser alterados mesmo depois de terem sido introduzidos no mercado, e o custo de tal mudança é muitas vezes bastante baixo.qualquer empresa deve desenvolver novos serviços para sobreviver. Esta tarefa é muito diferente do desenvolvimento de novos produtos. É altamente abstrato, e os serviços que são desenvolvidos requerem testes difíceis e caros no mercado. Assim, há pouca inovação real e uma grande imitação de serviços., Por exemplo, as companhias aéreas e os bancos são bem conhecidos pelas suas práticas imitativas.o que é adquirido quando uma empresa de serviços é adquirida? Existem várias respostas a esta pergunta, dependendo do tipo de Negócio de serviços que está em consideração.muitos gestores, particularmente aqueles com experiência orientada para produtos, sentem-se mais confortáveis quando adquirem uma empresa de serviços baseada em equipamentos., Em seguida, a aquisição inclui ativos físicos que podem ser bastante valiosos se comprados por menos do que comparáveis novos ativos, se há uma oferta limitada dos ativos, ou se o negócio está em locais estratégicos (por exemplo, uma empresa de aluguer de automóveis, ou uma cadeia de lavanderias de auto-serviço). A menos que uma destas condições exista, é frequentemente menos dispendioso comprar novos activos do que comprar os de uma empresa de serviços existente.em empresas de serviços baseadas em pessoas, a aquisição é mais arriscada porque as pessoas e suas habilidades são o principal item de compra., Independentemente dos contratos de trabalho e dos benefícios que possam ser oferecidos, há sempre o risco de as pessoas saírem e levarem consigo as suas competências. Quando os ativos físicos são comprados, eles são propriedade quando os papéis são assinados. As decisões sobre o seu uso e disposição podem ser tomadas pela empresa adquirente. O mesmo não acontece com as pessoas; elas podem decidir partir a qualquer momento após a compra estar concluída.esta lição foi aprendida por uma empresa de consultoria bem conhecida. A empresa tinha sido bastante bem sucedida no nordeste dos Estados Unidos., Sendo um observador astuto das tendências actuais, o seu presidente observou que a actividade empresarial estava a aumentar rapidamente na metade sul do país. Ao invés de passar vários anos e uma quantidade significativa de dinheiro desenvolvendo um escritório de campo, ele decidiu adquirir uma pequena empresa de consultoria em Dallas que tinha uma excelente lista de clientes. A aquisição foi feita, e o Presidente e dois vice-presidentes da empresa menor receberam contratos de trabalho. Infelizmente, quatro dos melhores jovens consultores consideravam o presidente da nova empresa-mãe como um “Yankee carpetbagger”.,”Eles partiram, formaram sua própria empresa, e em 18 meses tinham adquirido 40% dos clientes de seu antigo empregador como seus próprios.sempre que a aquisição de um negócio de serviços baseado em pessoas está sendo contemplada, é importante perguntar: “Qual é o valor do negócio sem as pessoas-chave?”Há alguns casos em que a” franquia ” em um mercado vale o preço do negócio. Em outros casos, os serviços prestados têm alguma característica proprietária que é valiosa, mesmo sem as pessoas na empresa. Muitas vezes, porém, a resposta à pergunta é que tudo o que se compra são pessoas., Quando este é o caso, é geralmente menos caro simplesmente contratar o melhor dessas pessoas. o crescimento através da aquisição em empresas de serviços é uma proposta arriscada, mas o risco varia. É geralmente mais arriscado à medida que se desce o espectro para empresas baseadas em pessoas, e dentro de empresas baseadas em pessoas o risco aumenta quando o serviço é fornecido por profissionais ou pessoas altamente qualificadas. Qualquer empresa que queira adquirir empresas de serviços deve certificar-se de que pode atrair e manter gestores qualificados orientados para o serviço para geri-los.,dado que a indústria transformadora tem sido a força económica dominante do século passado, a maioria dos gestores foram educados através da experiência e/ou educação formal para pensar na gestão estratégica em termos orientados para produtos. Infelizmente, grande parte desta experiência é irrelevante para a gestão de muitas empresas de serviços. O Gerente Geral de uma empresa de serviços deve desenvolver um ceticismo saudável sobre suas e outras abordagens de estratégia.,
uma das melhores maneiras de mudar os padrões de pensamento dos gestores e, assim, evitar a armadilha de técnicas de gestão orientadas para o produto em força em um negócio orientado para o serviço é mudar o sistema de linguagem na empresa. Se os gestores falam de serviços em vez de produtos, também pensam em serviços e nas características que tornam os serviços únicos.1. G. Lynn Shostack,” Banks Sell Services—Not Things”, the Banker’s Magazine, Winter, 1977, p. 40. 2. Theodore Levitt, “Production-Line Approach to Service,” HBR September–October, 1972, p. 43. 3. Ver W., Earl Sasser,” Matching Supply and Demand in Service Industries”, HBR Novembro–Dezembro de 1976, p. 133. 4. Ver Patrick Conley, “Experience Curves as a Planning Tool” in Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), p. 307.