a empresa fez algo semelhante para os varejistas: realizou um estudo importante da rentabilidade do espaço de varejo e, em seguida, ofereceu aos donos de supermercados a oportunidade de aprender uma nova forma de contabilidade espaço-rentabilidade. Ao ajudar os varejistas a gerirem melhor seu espaço, a General Foods presumivelmente ganharia o favor dos varejistas por seus produtos em suas atividades de merchandising.outra empresa, Pillsbury, desenvolveu um programa para ajudar as lojas de conveniência a operar e competir de forma mais eficaz., O objetivo era, naturalmente, obter tratamento preferencial para os produtos Pillsbury nestas lojas.
exemplos semelhantes abundam na comercialização de alimentos de marca:
- a forma em que os produtos são entregues—paletes, dollies, granel—é muitas vezes personalizada.,
- Quando Heinz vende, oferece, e pacotes de ketchup institucionais provedores que fornecem hospitais, restaurantes, hotéis, prisões, escolas e asilos, ele não só funciona de forma diferente da maneira como ele lida com a cooperativa atacadistas, mas procura também a operar em vantagem-produção de moda diferente da forma como Caçar Alimentos lida com os mesmos fornecedores.,
- Há alguns anos a divisão do serviço de alimentação Institucional da General Foods fornecia receitas elaboradas de refeições temáticas para escolas – ” safari “refeições que incluíam tais delicadezas como” groundnut soup Uganda “e” fish Mozambique”. A General Foods forneceu “decorações para ajudá-lo a se tornar nativo” na cafeteria, incluindo cartazes de viagem, máscaras de rosto Congo, Capacetes pith, grinaldas de lótus e macacos de papel., o caso de Isopropanol
quatro das empresas que mencionei (General Foods, P &G, IBM, Xerox) são organizadas segundo linhas de gestão de produtos ou marcas para os seus principais produtos genéricos. A IBM e a Xerox também têm gestores de mercado e gestores geográficos. O que os diferencia dos outros é a forma como gerem o marketing, e não apenas o que comercializam. É o processo,não apenas o produto, que é diferenciado.para ver a importância do processo, vamos considerar as oportunidades perdidas de uma empresa sem o processo certo., Tomemos o caso de um grande fabricante de álcool isopropílico, comumente chamado isopropanol. É um produto genérico moderadamente simples, totalmente indiferenciado, sintetizado quimicamente através de um processo bem conhecido a partir de gás recuperado na refinação de petróleo. Vem em dois graus: crude, que é 9% de água, e refinado, que é 1% de água. Em 1970, 1,9 bilhões de libras foram produzidas nos Estados Unidos. Dessa quantidade, 43% foram comprados como estoque de alimentos para fazer acetona (principalmente um solvente), e a maior parte do restante foi comprado para uso em produtos químicos, lacas e revestimentos protetores., com a introdução do processo de cumeno, o isopropanol deixou de ser necessário no fabrico de acetona. Assim, em 1970, o isopropanol estava em grande excesso de oferta. Os preços estavam profundamente deprimidos e esperavam manter-se assim durante cerca de cinco anos, até que a procura atingisse a oferta. Uma das maiores empresas de isopropanol empregava uma parte substancial da sua produção para fabricar acetona. Em 1970, a empresa vendeu 310 milhões de libras de ambos os produtos para o”mercado mercante” —ou seja, diretamente para os fabricantes.,embora os preços prevalecentes por libra, tanto para a acetona como para o isopropanol, tenham sido excessivamente baixos (tão baixos como $.04 por acetona e $.067 para o isopropanol), a análise posterior das facturas deste produtor revelou grandes variações em torno destes preços das vendas efectuadas a clientes diferentes, mesmo nos mesmos dias. Seguem-se duas conclusões possíveis: (1) nem todos os compradores foram informados de forma idêntica sobre quais eram, de facto, os preços “prevalecentes” em cada um desses dias, e (2) nem todos os compradores eram igualmente sensíveis aos preços.,a análise revelou ainda que estas variações de preços tenderam a agrupar-se por categoria de indústria e dimensão do cliente, mas não por Localização geográfica. Uma outra repartição das categorias da indústria revelou ainda outros segmentos de preços: os fabricantes de vários tipos de revestimentos exibiam diferentes clusterings dos preços que tinham pago. Registaram-se igualmente diferenças substanciais nos preços pagos entre os produtores de produtos químicos agrícolas e os produtores bioquímicos. Uma categoria chamada “outros” mostrou uma grande variedade de clusterings de preços.
tudo isso, no entanto, é uma questão de retrospectiva., Na altura, não foi feita qualquer análise nesse sentido. Se o processo de marketing tivesse sido bem gerido, um gestor de produtos teria conhecido estes factos. As diferenças reveladas nos preços das facturas e nos clusterings dos preços teriam levado um gestor de produto inteligente e inquisitivo a perguntar:
1. Quem são os menos conscientes dos preços ou sensíveis aos preços entre os utilizadores do sector a quem vendemos? Qual é a sua distribuição de tamanho? Quais são exactamente as empresas?2. Quem são os mais e os menos leais aos vendedores-isto é, quem nos compra regularmente, independentemente das flutuações de preços? Por quê?, E quem compra de nós apenas ocasionalmente, em grande parte por considerações de preço?3. Quem é que as nossas aplicações ajudam mais? Quem menos?4. Quem responderia mais à nossa oferta de Ajuda? 5. Onde e com quem poderíamos aumentar selectivamente os preços? Devemos manter os preços selectivamente?6. Como devemos comunicar tudo isso à organização de vendas e empregá-lo na gestão das forças de vendas?suponha que, pela astute management, a força de vendas tinha vendido em grande parte aos sectores ou clientes menos informados ou menos sensíveis aos preços., Suponha que cada segmento do cliente tinha rendido preços mais altos de tão pouco quanto $.001, $.002, ou $.005 por libra. Qual teria sido a contribuição imediata em dinheiro para a empresa? A prova 2 dá uma resposta. se apenas 10% das vendas totais tivessem sido feitas por apenas um décimo de um centavo a mais do que eram, a contribuição do pretax teria aumentado $31.000. Se 50% das vendas tivessem sido aumentadas por este montante minúsculo, o rendimento teria sido um extra de US $155.000; se 50% tivesse sido levantado por dois décimos de um centavo, o rendimento teria sido us $310.000 extra.,dada a análise dos mercados e utilizadores que descrevi, estes aumentos parecem ter sido bastante acessíveis. Para alcançá-los, quanto teria valido expandir a função de análise de mercado em uma atividade de diferenciação on-on-line, no local, orientando a organização de vendas? Obviamente, muito.
é este e tipos relacionados de atenção aos detalhes de marketing que caracterizam o trabalho de gerentes de produtos e gerentes de mercado., Entre os produtores de produtos genericamente indiferenciados-particularmente os produtos vendidos como ingredientes a clientes industriais—a gestão do processo de comercialização pode, por si só, ser um poderoso dispositivo diferenciador. Este dispositivo é constantemente e assiduamente empregado nas empresas de bens de consumo mais bem gerenciados e embalados.
é uma questão de ficar ciente exatamente do que está acontecendo no mercado, de como as pessoas usam, abusam ou modificam seus produtos, de como e onde compram, de quem toma decisões de compra e como estas são modificadas, e coisas do género., É uma questão de olhar continuamente para lacunas na cobertura de mercado que a empresa pode preencher, de procurar continuamente novas formas de influenciar os compradores a escolher o produto, em vez de um concorrente. Nesta incessante esforço de gestão, a forma em que o gestor opera torna-se uma extensão da idéia de diferenciação do produto em si.a diferenciação é mais facilmente aparente nos bens de consumo de marca e embalados; no desenho, no caráter operacional ou na composição dos bens industriais; ou nas características ou na intensidade de “serviço” dos produtos intangíveis., No entanto, a diferenciação consiste tão fortemente em como se opera o negócio. Na forma como o processo de marketing é gerido pode residir a oportunidade para muitas empresas, especialmente aquelas que oferecem genericamente produtos e serviços indiferenciados, para escapar da armadilha de commodities.
1. Samuel L. Hayes III,” Investment Banking: Power Structure in Flux, ” Harvard Business Review (March–April 1971): 136.
2. E. Raymond Corey,” Key Options in Market Selection and Product Planning, ” Harvard Business Review (September–October 1975): 119., For an elaboration, see his Industrial Marketing: Cases and Concepts (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1976), pp. 40-41; also see Benson P. Shapiro, “Making Money Through Marketing,” Harvard Business Review (July–August 1979): 136.