esta lista foi iniciada como o primeiro post para CharityLawyer Blog. O post atingiu um nervo, foi mencionado pela Chronicle of Philanthropy, a non profit Quarterly, e numerosos blogueiros e usuários do twitter. Organizações isentas de impostos de São Francisco, advogado e editor do Blog de Direito sem fins lucrativos, Gene Takagi, revisou a lista e adicionou mais cinco erros de governança de sua própria experiência., A lista expandida é instrutiva e, portanto, eu postei-a em sua totalidade aqui.1.Não compreender os deveres fiduciários. Quando você se oferece para servir como diretor ou oficial de uma organização sem fins lucrativos, você aceita a responsabilidade de agir com os deveres de boa fé, o devido cuidado e lealdade. Você também aceita a responsabilidade potencial por não cumprir esses deveres. O aumento do escrutínio das Finanças, do Congresso, do Procurador-Geral do Estado, do Departamento de Justiça, dos doadores e dos meios de comunicação social exige vigilância a cada passo., Não é mais suficiente para carimbar comitê ou recomendações do pessoal ou simplesmente “sempre” de decisões arriscadas. Hoje, o serviço de Administração vem com responsabilidades reais e consequências reais para aqueles que não conseguem viver de acordo com eles.2.Falha em fornecer supervisão eficaz. Os conselhos de administração têm o direito de delegar tarefas em comités, funcionários, pessoal ou, em certos casos, profissionais, mas apenas se exercerem uma supervisão suficiente., A supervisão é geralmente exercida através de políticas e procedimentos, desde que o conselho de administração assegure que as políticas e procedimentos são realmente seguidos. Os mecanismos comuns de supervisão incluem a revisão das demonstrações financeiras e o Formulário 990 anual, bem como a implementação de várias políticas de governação. Políticas de governança Popular para organizações sem fins lucrativos incluem Políticas de conflito de interesses, Políticas de compensação executiva, Políticas de reembolso de viagens e despesas, Políticas de denunciantes, etc. Tarefas difíceis que requerem mais tempo e atenção focada podem ser delegadas em comitês., Os comitês de governança comuns incluem aqueles projetados para supervisionar Finanças, Investimentos, auditorias e compensação.3.     deferência ao Comitê Executivo, Presidente da Diretoria ou o fundador da Organization’s. Ninguém tem uma isenção fiscal sem fins lucrativos. Nenhum comitê, diretor ou indivíduo pode controlar a organização. O Comité Executivo, se existir, é normalmente encarregado de agir em nome do Conselho de administração quando este não está reunido e não pode ser facilmente convocado. É, no entanto, responsável perante o conselho completo e não deve ser permitido operar como um “mini-board.,o principal dever da chairâ é tipicamente presidir a reuniões da diretoria e agir como uma ligação entre a diretoria e o chefe do Executivo. A cadeira não tem o poder de anular decisões do Conselho. Da mesma forma, o fundador pode atuar como o chefe executivo e executar os assuntos do dia-a-dia da organização. O fundador também pode sentar-se no conselho, mas até os fundadores servem ao prazer do Conselho. A diretoria tem o dever de rever o desempenho e definir uma compensação para o chefe executivo e, se necessário, censurar ou até mesmo rescindir o chefe executivo.4.,Pessoal de micro-gestão. Para uma organização sem fins lucrativos com pessoal remunerado, uma vez que os membros da Diretoria exigem chaves para os escritórios da organization’s e começar a fazer demandas diretas sobre o pessoal que reportam ao chefe do Executivo, a diretoria atravessou a linha. O board’s funções-chave são fornecer supervisão e direção estratégica, não se intrometer na organização€™s dia a dia assuntos. Os membros do conselho que atravessam esta linha estão a minar a autoridade do director executivo em seu próprio detrimento e devem estar preparados para abandonar os seus empregos de dia., Do mesmo modo, o pessoal não deve convidar a microgerência, pedindo ao Conselho de administração que assuma tarefas diárias que o pessoal deve estar a tratar. A dimensão e o orçamento das organizações de menor dimensão exigem alguma indefinição destas linhas, mas os membros do Conselho de administração e o pessoal devem conhecer os seus papéis e tentar aderir a elas tanto quanto possível.5.Evitar As Perguntas Difíceis. Pode ser desconfortável para fazer perguntas difíceis ou para discordar com one’s colegas membros do Conselho. No entanto, o pensamento de grupo raramente leva a uma tomada de decisão sólida., Muitas vezes, os membros mais valiosos do conselho são aqueles que, com calma e respeito, falam a sua mente. É importante dar um tom que incentive uma livre troca de ideias, tanto boas como más. Devem ser incentivadas discussões abertas e vigorosas sobre questões-chave. Um conselho que aprova todas as resoluções deve avaliar se precisa de fazer mais para incentivar uma discussão aberta e pensativa.6.Gestão De Conflitos Insuficiente., Se um conflito de interesses é com um insider, seu membro da família ou negócio, não é suficiente simplesmente divulgar o conflito e ter os diretores desinteressados aprovar a transação. Nesses casos, os membros desinteressados do Conselho de administração devem considerar acordos alternativos que não dêem origem a um conflito de interesses., Se, depois de ponderar alternativas, o conselho ainda encontra a transação com o insider é no melhor interesse da organização e, em seguida, o conselho de administração deve avaliar cuidadosamente o documento base para a decisão, e o fato de que o diretor interessado não participa nas deliberações ou votações. A melhor prática é seguir os procedimentos delineados nos regulamentos de sanções intermediárias para analisar e documentar adequadamente a transação proposta.7.Falta de consciência das leis que regem os isenções fiscais., Os diretores que vêm do mundo do lucro muitas vezes assumem que as organizações sem fins lucrativos operam em um ambiente menos regulamentado. Na realidade, é o contrário. As organizações isentas de impostos gozam de uma série de benefícios fiscais e outros. Para garantir que esses benefícios não sejam explorados, o Congresso e os governos locais impuseram requisitos legais adicionais que as isenções fiscais devem seguir. É essencial que os diretores de entidades isentas de impostos estejam cientes das várias leis federais, estaduais e locais que se aplicam à organização., Muitos diretores desconhecem se eles estão governando uma fundação privada, uma caridade pública, uma organização de apoio, ou outra forma de entidade isenta de impostos, todos os quais estão sujeitos a limites diferentes em suas atividades. Os membros do Conselho de administração devem entender, no mínimo, as penalidades que enfrentam por pagar em excesso os empregados-chave ou outros iniciados, por se envolver em atividades políticas ou lobbying excessivo, para acomodar transações de abrigo fiscal, para fazer pechinchas escandalosas em nome da organização, o impacto de não passar no teste de apoio público, etc., Formação contínua e orientação para novos membros do conselho é muitas vezes a melhor solução.8.Operando com documentos de governo desatualizados e inconsistentes. Ao longo do tempo, muitas organizações mudam sua missão e propósito sem atualizar seus documentos governantes. Da mesma forma, muitas organizações desenvolvem práticas de governança que não cumprem os seus documentos originais., Por exemplo, não é incomum ver estatutos que apelam para membros votantes, embora nenhum membro já tenha tido votos ou estatutos com um termo que exige a cessação da organização em uma data que já passou há muito tempo. Frequentemente, estas questões resultam de copiar outro institution’s regulamentos, sem considerar as distinções entre as organizações ou a lei atual. Incentivar o cumprimento através da realização de revisões regulares dos documentos do governo e verificar os estatutos antes de eleger outros oficiais ou diretores, criando comissões adicionais, adotando emendas, etc.,9.Desentendimentos à porta da sala de reuniões. Cada lema do Conselho deve ser o que acontece na sala de reuniões fica na sala de reuniões.”inerente ao dever de lealdade que todos os membros do Conselho devem cumprir, é um dever implícito de confidencialidade. Uma vez que uma questão é resolvida por voto do Conselho, os membros do conselho que votaram contra a maioria deve apresentar uma frente unida. Se uma votação é tão desagradável que um membro do conselho não pode continuar desta forma, o membro do Conselho deve considerar a demissão., Em casos extremos, se o membro da Diretoria acredita que os direitos corporation’s estão sendo violados, o membro da Diretoria poderia juntar-se com outros membros da Diretoria semelhante para trazer um processo derivado para fazer valer os direitos da organization’s.10.Não cultivar a diversidade de bordo. O conselho inicial é tipicamente composto por amigos e conselheiros do fundador da organization’s. Com o passar do tempo, o conselho inicial pode contactar os seus amigos e conselheiros de confiança para preencher as vagas. Esta abordagem ao recrutamento pode levar à síndrome de “suspeita”., É aqui que os mesmos indivíduos que foram para as mesmas escolas, pertencem aos mesmos clubes, e granizo dos mesmos bairros e profissões são institucionalizados em uma organization’s board. Se a sua organização é gerida por um grupo de “suspeitos usuais”, considere misturá-lo através da criação de uma matriz de habilidades, experiências e fundos que iria adicionar perspectivas valiosas para o conselho. Aqueles com direito, contabilidade e habilidades de angariação de fundos são escolhas óbvias. As competências substantivas relacionadas com a missão também são importantes., Por exemplo, uma organização educacional pode querer recrutar um professor aposentado ou administrador da escola; enquanto, um abrigo de violência doméstica pode querer incluir um especialista em política, assistente social, ou alguém que tenha sido vítima de abuso.
Plus, Gene Takagi’s excelentes adições:
11. Â Â Â recrutar e selecionar membros do Conselho sem o devido cuidado. Às vezes selecionamos amigos, parentes e Associados de negócios, muitas vezes porque acreditamos que eles vão compartilhar nossa visão, apoiar nossas opiniões, e tornar as reuniões agradáveis. E às vezes, porque não encontramos mais ninguém., Nós às vezes selecionamos indivíduos influentes e ricos porque eles irão contribuir somas substanciais para a organização e nos conectar à sua rede de outras pessoas influentes e ricas. Tudo isso pode ser bom e bom, mas só se nos certificarmos de que selecionamos diretores que vão participar de reuniões, fornecer supervisão real, e governar usando seu julgamento independente.12.Não educar e motivar os membros do Conselho., Se não estivermos em Modo de inicialização, podemos estar presos, pelo menos temporariamente, a uma série de diretores que regularmente não cumprem os seus deveres legais de cuidado e lealdade. Em meio a toda a atenção da mídia sobre casos envolvendo má conduta intencional, devemos reconhecer que a grande maioria dos diretores simplesmente não entendem o que eles devem estar fazendo e acreditam que eles não serão responsabilizados por sua inação. Cabe ao Presidente, à Presidência, ao director executivo e, na verdade, a cada membro do Conselho corrigir esta falta de compreensão., Embora este possa ser um processo contínuo (e aparentemente Sísifano), podemos fazer algumas correções rápidas. Configurar um processo básico de orientação. Convidar um advogado de organizações sem fins lucrativos a apresentar ao Conselho de administração (os ouvidos dos diretores tendem a animar quando ouvem a palavra “responsabilidade”). Regularmente enviar informações ao Conselho sobre os principais problemas da organização (não há problema em ser repetitivo se os problemas permanecem pendentes) e como os membros do Conselho podem ajudar., Fazer o conselho realizar uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças) sobre si mesmo (não apenas a organização) e criar um plano de ação com base na análise.13.Falha em documentar as acções adequadamente. Alguns de nós adoptam actas que são transcrições virtuais das reuniões do Conselho. Outros adoptam actas que apenas documentam acções sem qualquer menção ao processo ou deliberações. O que é apropriado? Bem, depende. Mas muitas vezes o que é mais apropriado está algures entre estes dois extremos., Documentar cada discussão poderia criar uma maior exposição para a responsabilidade e torna improvável que os minutos serão revistos, exceto nos casos em que estamos à procura de algo específico. Por outro lado, documentar apenas ações pode resultar em uma perda de conhecimento institucional sobre por que certas decisões foram tomadas e fornecer menos Suporte de prova do cuidado devido de um conselho na tomada de decisões. Documentar nada não é uma alternativa aceitável, mas é um problema comum. Incorporamos as actas das reuniões da Comissão nos nossos livros de minutos? Temos livros de minutos?14.,Fracasso em rever a eficácia e eficiência do programa e tomar as ações de acompanhamento apropriadas. Muitos de nós membros do Conselho entendem que somos fiduciários e temos a responsabilidade de fornecer supervisão financeira. E nós “sabemos” que nossas instituições de caridade estão fazendo um grande trabalho porque o executivo nos diz isso. Mas como é que sabemos isso? E se as instituições de caridade existem para fornecer algum tipo de bem público, e não para maximizar os lucros, a supervisão programática não é tão, senão mais importante do que a supervisão financeira?15.,Não responsabilizando os executivos (e diretores não participantes). Este ganhou um retweet da correspondente filantropia Stephanie Strom do NY Times. Quantos de nós dão avaliações regulares aos nossos executivos? Damos apenas palmadinhas nas costas (o que devemos fazer sempre que merecido) ou analisamos com atenção as deficiências e tomamos medidas correctivas? Muitas organizações sem fins lucrativos estão em transição para líderes mais jovens, menos experientes, à medida que os boomers começam a se aposentar ou se mover para outras posições. Erros acontecem e podem acontecer mais frequentemente com novos líderes. Como respondemos a isto?, Documentamos erros de julgamento, queixas, abusos de autoridade? Estamos preparados para despedir um executivo, mesmo sem má conduta, onde ele ou ela não está a fazer o trabalho? E quanto à remoção de diretores que não aparecem em reuniões ou não cumprem suas responsabilidades de governança? É complicado, mas não temos de lidar com isso?Ellis Carter é um advogado sem fins lucrativos com Caritas Law Group, P. C. licenciado para exercer em Washington e Arizona. Ellis aconselha empresas sem fins lucrativos e socialmente responsáveis em regulamentos de arrecadação de fundos em todo o país., Ellis também aconselha os doadores em relação aos presentes principais. Para agendar uma consulta com Ellis, ligue 602-456-0071 ou nos envie um e-mail através do nosso formulário de contato.