Top 15 Non-profit Consiliu de Guvernare Greșeli

Această listă a fost început ca inaugural post pentru a CharityLawyer Blog. Postul a lovit un nerv, a fost menționat de Cronica filantropiei, trimestrial Nonprofit, și numeroși bloggeri și utilizatori twitter. Organizațiile scutite de taxe din San Francisco avocat și editor al blogului de Drept Nonprofit, Gene Takagi, a revizuit lista și a adăugat încă cinci greșeli de guvernare din propria sa experiență., Lista extinsă este instructivă și, prin urmare, am postat-o în întregime aici.

1.   nu ã ® nțelegem îndatoririle fiduciare. Când vă oferiți voluntar pentru a servi ca director sau ofițer al unei organizații non-profit, acceptați responsabilitatea de a acționa cu îndatoririle de bună-credință, îngrijire și loialitate. De asemenea, acceptați răspunderea potențială pentru neîndeplinirea acestor îndatoriri. Controlul sporit din partea Fiscului, Congresului, avocaților generali de stat, Departamentului de Justiție, Donatorilor și mass-media necesită vigilență la fiecare pas., Nu mai este suficient să cauciuc timbru Comitetul sau recomandări de personal sau pur și simplu †œabstainâ € de decizii dicey. Astăzi, Consiliul de serviciu vine cu responsabilități reale și consecințe reale pentru cei care nu reușesc să trăiască până la ei.

2.    lipsa de a oferi o supraveghere eficientă. Consiliile au dreptul să delege sarcini comitetelor, ofițerilor, personalului sau, în anumite cazuri, profesioniștilor, dar numai dacă aceștia efectuează o supraveghere suficientă., Supravegherea este exercitată în mod obișnuit prin politici și proceduri, atât timp cât Consiliul se asigură că politicile și procedurile sunt respectate efectiv. Mecanismele comune de supraveghere includ revizuirea situațiilor financiare și a formularului anual 990, precum și punerea în aplicare a diferitelor politici de guvernanță. Politicile populare de guvernare pentru organizațiile nonprofit includ politicile privind conflictul de interese, politicile de compensare executivă, politicile de rambursare a călătoriilor și a cheltuielilor, politicile de denunțare etc. Sarcinile dificile care necesită mai mult timp și atenție concentrată pot fi delegate comisiilor., Comitetele comune de guvernare includ cele concepute pentru a supraveghea finanțele, investițiile, auditurile și compensațiile.

3.    Deference la Comitetul Executiv, presedinte de Consiliu sau fondator Organizationâ € ™s. Nimeni nu deține un non-profit scutit de taxe. Niciun comitet, director sau individ nu poate controla organizația. Comitetul Executiv, dacă există, este de obicei însărcinat să acționeze în numele Consiliului atunci când Consiliul nu este în sesiune și nu poate fi convocat cu ușurință. Este, cu toate acestea, responsabil la pensiune completă și nu ar trebui să li se permită să funcționeze ca un “mini-bord.,❠taxa principală chair’s este de obicei să prezideze ședințele Consiliului și să acționeze ca o legătură între Consiliul și directorul executiv. Președintele nu are competența de a anula deciziile Consiliului. În mod similar, fondatorul poate acționa ca director executiv și poate conduce afacerile de zi cu zi ale organizației. Fondatorul poate sta, de asemenea, pe bord, dar chiar și fondatorii servesc la plăcerea Consiliului. Consiliul de administrație are obligația de a revizui performanța și de a stabili compensații pentru directorul executiv și, dacă este necesar, de a cenzura sau chiar de a rezilia directorul executiv.

4.,   Personalul de Micro-gestionare. Pentru o organizație non-profit cu personal plătit, odată ce membrii consiliului de cerere cheile de la birourile organization’s și începe a face cereri directe asupra personalului care raportează directorului executiv, Consiliul a trecut linia. Sarcinile cheie ale board’s sunt de a oferi supraveghere și direcție strategică, nu să se amestece în afacerile de zi cu zi organization’s. Membrii consiliului care trec această linie subminează autoritatea directorului executiv în detrimentul lor și ar trebui să fie pregătiți să renunțe la locurile de muncă de zi., În mod similar, personalul nu ar trebui să invite micromanagement solicitând Consiliului să preia sarcinile zilnice pe care personalul ar trebui să le gestioneze. Mărimea și bugetul organizațiilor mai mici necesită o anumită estompare a acestor linii, dar membrii consiliului și personalul ar trebui să-și cunoască rolurile și să încerce să le adere cât mai mult posibil.

5.   Evitarea Intrebarilor Dificile. Este poate fi incomod pentru a pune întrebări dificile sau să nu fie de acord cu one’s colegi membri ai Consiliului. Cu toate acestea, gândirea grupului duce rareori la luarea deciziilor solide., Adesea, cei mai valoroși membri ai consiliului sunt cei care, calm și respectuos, își spun mintea. Este important să se stabilească un ton care să încurajeze un schimb liber de idei, atât bune, cât și rele. Ar trebui încurajate discuțiile deschise și energice cu privire la aspectele-cheie. Un consiliu care trece fiecare rezoluție â € œunanimously†ar trebui să evalueze dacă are nevoie să facă mai mult pentru a încuraja o discuție atentă și deschisă.

6.   Managementul Insuficient Al Conflictelor., În cazul în care un conflict de interese este cu un insider, membru al familiei sau de afaceri, nu este suficient pentru a dezvălui pur și simplu conflictul și au directorii dezinteresați aproba tranzacția. În astfel de cazuri, membrii dezinteresați ai consiliului trebuie să ia în considerare aranjamente alternative care nu dau naștere unui conflict de interese., Dacă, după examinarea alternativelor, Consiliul consideră că tranzacția cu insiderul este în interesul organizației, atunci consiliul ar trebui să documenteze cu atenție baza deciziei și faptul că directorul interesat nu a participat la deliberări sau la vot. Cea mai bună practică este să urmați procedurile descrise în regulamentele privind sancțiunile intermediare pentru a analiza și documenta în mod corespunzător tranzacția propusă.

7.   lipsa de cunoastere a legilor care guverneaza scutirile de taxe., Directorii care provin din lumea profitului presupun adesea că organizațiile nonprofit operează într-un mediu mai puțin reglementat. În realitate, contrariul este adevărat. Organizațiile scutite de taxe se bucură de o serie de beneficii fiscale și alte beneficii. Pentru a se asigura că aceste beneficii nu sunt exploatate, Congresul și guvernele locale au impus cerințe legale suplimentare pe care trebuie să le respecte scutirile fiscale. Este esențial ca directorii entităților scutite de taxe să fie conștienți de diferitele legi federale, de stat și locale care se aplică organizației., Mulți directori nu știu dacă guvernează o fundație privată, o caritate publică, o organizație de sprijin sau o altă formă de entitate scutită de taxe, toate acestea fiind supuse unor limite diferite ale activităților lor. Membrii consiliului de administrație ar trebui să înțeleagă, cel puțin, sancțiunile cu care se confruntă pentru plata în exces a angajaților cheie sau a altor persoane din interior, pentru implicarea în activități de lobby sau politice excesive, pentru acomodarea tranzacțiilor de adăpost fiscal, pentru a face chilipiruri proaste în numele organizației, impactul eșecului de a trece testul de sprijin public etc., Formarea continuă a Consiliului și orientarea pentru noii membri ai Consiliului este adesea cea mai bună soluție.

8.   operand cu documente de guvernare neactualizate si incoerente. De-a lungul timpului, multe organizații își schimbă misiunea și scopul fără a-și actualiza documentele de guvernare. În mod similar, multe organizații dezvoltă practici de guvernare care nu respectă documentele de guvernare originale., De exemplu, nu este neobișnuit să vezi statutul care solicită membri cu drept de vot, deși niciun membru nu a votat vreodată sau statutul cu un termen care solicită încetarea organizației la o dată care a trecut de mult. Frecvent, aceste probleme provin din copierea alt statute institutiei, fără a ține cont de distincțiile dintre organizațiile sau legislația în vigoare. Încurajați respectarea prin efectuarea de revizuiri periodice ale documentelor de guvernare și verificarea statutului înainte de a alege ofițeri sau directori suplimentari, crearea de comisii suplimentare, adoptarea amendamentelor etc.,

9.   difuzarea dezacordurilor în afara sălii de Consiliu. Fiecare board’s motto-ul ar trebui să fie “what se întâmplă în sala de consiliu rămâne în sala de consiliu.â € inerente în datoria de loialitate pe care toți membrii consiliului trebuie să adere la, este o datorie implicită de confidențialitate. Odată ce o problemă este soluționată prin votul Consiliului, membrii consiliului care au votat împotriva majorității trebuie să prezinte un front unit. Dacă un vot este atât de dezagreabil încât un membru al Consiliului nu poate continua în acest mod, membrul consiliului ar trebui să ia în considerare demisia., În cazuri extreme, dacă membrul Consiliului consideră că drepturile corporației sunt încălcate, membrul consiliului ar putea să se alăture împreună cu alți membri ai consiliului de administrație pentru a aduce un proces derivat pentru a pune în aplicare drepturile organizației.

10.   incapacitatea de a cultiva diversitatea de bord. Inițial bord este de obicei alcătuit din prieteni și consilieri de organization’s de fondator. În timp, Consiliul inițial poate ajunge la prietenii și consilierii lor de încredere pentru a ocupa posturile vacante. Această abordare a Consiliului de recrutare poate duce la â € œusual suspect†sindromul., Acest lucru este în cazul în care aceleași persoane care au mers la aceleași școli, aparțin aceleași cluburi, și grindină din aceleași cartiere și profesii sunt instituționalizate pe un consiliu de organization’s. Dacă organizația dvs. este condusă de un grup de suspecți “usual,†ia în considerare amestecarea prin crearea unei matrice de competențe, experiențe, și medii care ar adăuga perspective valoroase la bord. Cei cu abilități de drept, contabilitate și strângere de fonduri sunt alegeri evidente. Competențele de fond legate de misiune sunt, de asemenea, importante., De exemplu, o organizație educațională poate dori să recruteze un profesor pensionat sau un administrator de școală; în timp ce un adăpost de violență în familie poate dori să includă un expert în Politici, un asistent social sau o persoană care a fost victimă a abuzurilor.in plus, adaugarile excelente ale lui Gene Takagi’s:

11. Â Â recrutarea si selectarea membrilor Consiliului de Administratie fara grija cuvenita. Uneori selectăm adesea prieteni, rude și asociați de afaceri, deoarece credem că vor împărtăși viziunea noastră, ne vor susține opiniile și vor face întâlnirile plăcute. Și, uneori, pentru că nu putem găsi pe nimeni altcineva., Uneori selectăm persoane influente și bogate, deoarece acestea vor contribui cu sume substanțiale la organizație și ne vor conecta la rețeaua lor de alte persoane influente și bogate. Toate acestea pot fi bune și bune, dar numai dacă ne asigurăm că selectăm directorii care urmează să participe la întâlniri, să ofere o supraveghere reală și să guverneze folosind judecata lor independentă.

12.   lipsa educarii si motivarii membrilor Consiliului de administratie., Dacă nu suntem în modul de pornire, este posibil să fim blocați, cel puțin temporar, cu un număr de directori care nu își îndeplinesc în mod regulat îndatoririle legale de îngrijire și loialitate. În mijlocul atenției mass-media asupra cazurilor care implică abateri intenționate, ar trebui să recunoaștem că marea majoritate a directorilor pur și simplu nu înțeleg ce ar trebui să facă și cred că nu vor fi trași la răspundere pentru inacțiunea lor. Depinde de președinte, președinte, director executiv și, într-adevăr, de fiecare membru al Consiliului să corecteze această lipsă de înțelegere., În timp ce acest lucru poate fi un proces în curs de desfășurare (și aparent Sisif), putem face unele remedieri rapide. Configurați un proces de orientare de bază. Invitați un avocat al organizațiilor non-profit să se prezinte Consiliului de administrație (urechile directorilor tind să se ridice atunci când aud cuvântul „răspundere”). Trimiteți în mod regulat informații Consiliului despre problemele majore ale organizației (este în regulă să fie repetitive dacă problemele rămân restante) și cum ar putea ajuta membrii consiliului., Rugați Consiliul să efectueze o analiză SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări) asupra sa (nu doar a organizației) și să creeze un plan de acțiune bazat pe analiză.

13.   lipsa documentarii corespunzatoare a actiunilor. Unii dintre noi adoptă procese-verbale care sunt transcrieri virtuale ale ședințelor Consiliului de administrație. Alții adoptă procese-verbale care documentează doar acțiunile fără a menționa procesul sau deliberările. Ce se cuvine? Ei bine, depinde. Dar de multe ori ceea ce este cel mai potrivit se află undeva între aceste două extreme., Documentarea fiecărei discuții ar putea crea o expunere mai mare la răspundere și face puțin probabil ca procesul-verbal să fie revizuit, cu excepția cazurilor în care căutăm ceva specific. Pe de altă parte, documentarea numai a acțiunilor poate duce la pierderea cunoștințelor instituționale despre motivul pentru care au fost luate anumite decizii și poate oferi un sprijin mai puțin probatoriu pentru îngrijirea cuvenită a Consiliului în luarea deciziilor. Documentarea nimic nu este o alternativă acceptabilă, dar este o problemă comună. Încorporăm procesele-verbale ale ședințelor Comitetului de conducere în registrele noastre de minute? Avem măcar cărți de minute?

14.,   lipsa de a revizui eficacitatea programului și eficiența și să ia măsuri adecvate de Follow-up. Mulți dintre membrii consiliului de administrație înțeleg că suntem fiduciari și avem responsabilitatea de a asigura supravegherea financiară. Și „știm” că organizațiile noastre de caritate fac o treabă excelentă, deoarece executivul ne spune acest lucru. Dar de unde știm cu adevărat acest lucru? Și dacă organizațiile caritabile există pentru a oferi un fel de bun public și nu pentru a maximiza profiturile, nu este supravegherea programatică la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă decât supravegherea financiară?

15.,   lipsa de responsabilitate a directorilor executivi (si a directorilor Neparticipanti). Acesta a câștigat un retweet de la corespondentul filantropiei NY Times, Stephanie Strom. Câți dintre noi dau recenzii regulate de performanță directorilor noștri? Dăm doar pats pe spate (ceea ce ar trebui să facem ori de câte ori merităm) sau, de asemenea, aruncăm o privire grea asupra deficiențelor și luăm măsuri corective? Multe organizații non-profit trec la lideri mai tineri, mai puțin experimentați, pe măsură ce boomerii încep să se pensioneze sau să se mute în alte poziții. Greșelile se întâmplă și se pot întâmpla mai des cu noii lideri. Cum răspundem la acest lucru?, Documentăm erori de judecată, plângeri, abuzuri de autoritate? Suntem pregătiți să concedieze un executiv chiar și fără abuz în serviciu în cazul în care el sau ea este pur și simplu nu obtinerea treaba? Și cum rămâne cu eliminarea directorilor care nu se prezintă la întâlniri sau nu își îndeplinesc responsabilitățile de guvernare? Chestii complicate, dar nu trebuie să ne ocupăm de asta?Ellis Carter este un avocat non-profit cu Caritas Law Group, PC licențiat pentru a practica în Washington și Arizona. Ellis oferă consultanță companiilor nonprofit și responsabile din punct de vedere social cu privire la reglementările corporative, fiscale și de strângere de fonduri la nivel național., Ellis sfătuiește, de asemenea, donatorii cu privire la cadouri majore. Pentru a programa o consultație cu Ellis, sunați la 602-456-0071 sau trimiteți-ne un e-mail prin formularul nostru de contact.