Davis säger att många av hans kollegor har varit på&T i över ett kvarts sekel, stödjande teknik som snart kommer att vara föråldrad. ”Frågan för oss alla blir, gör jag denna pivot eller går jag i pension när företaget går i pension den teknik som jag är expert på?”
ändå uttrycker många anställda oro över WF2020., Glenn Lurie, VD för at&T Mobility, ett dotterbolag som tillhandahåller trådlösa tjänster, erkänner att även med en process på plats, osäkerhet—om jobb, färdigheter och framtida kvalifikationer—kan oroa och distrahera människor som har haft samma position i många år och belönas väl för sina ansträngningar.
en princip för AT & t: s program är att ge varje anställd som vill ha chansen att byta med organisationen för att minimera antalet personer som lämnar eller förlorar sina jobb., Personalminskningar är oundvikliga, även om företaget tror att de kan hanteras till stor del genom avgång. Men människor som är ovilliga att byta växlar kommer så småningom att behöva gå vidare, om bara för att deras framtida möjligheter kommer att vara extremt begränsade när äldre teknik blir föråldrad.
verktyg för förändring
för att hjälpa anställda med övergången, lanserade human resources i januari 2014 en online självbetjäningsplattform, som ger en mängd verktyg och processer för prestationshantering, karriärutveckling och talangplanering., Det erbjuder också workshops om ett brett spektrum av ämnen, såsom virtualisering och cloud computing, ”technologies in motion” och ”The communication transformation.”Hittills har plattformen fått bra dragkraft med arbetare, som fick tillgång till det 6 miljoner gånger förra året ensam.
några av de mer populära verktygen på plattformen är:
ett karriärprofilverktyg för att bedöma kompetenser, affärserfarenhet och referenser., Det kvantifierar varje persons färdigheter och genererar en enda talang – och-utvecklingsprofil som arbetstagaren kan jämföra med nya arbetskrav för att identifiera färdigheter att förvärva. Verktyget hjälper också arbetstagare att hitta öppna positioner över affärsenheter och länkar dem till resurser för att utveckla färdigheter i nödvändiga kompetenser. En ”click-through” – funktion gör det möjligt för människor att omedelbart ansluta till en närliggande anställd i en liknande roll.,
ett karriär intelligence verktyg för att göra välgrundade karriärbeslut genom att analysera hyra trender inom företaget och profiler av olika jobb (med mål lön intervall och antal etablerade). Anställda som är intresserade av ett USA-baserat nätverkstjänster jobb, till exempel, kunde se att i 2015 på&t erbjuds nästan dubbelt så många sådana positioner som den hade i 2012. Omvänt har informationsteknologirollerna minskat med mer än 200 arbetstillfällen under samma period. Detta verktyg ger också länkar till kompetensutbildning.,
När anställda har identifierat kompetensluckor genom självbetjäningsplattformen och i samtal med sina chefer tar de sig själva för att fylla dem genom onlinekurser, certifieringar och examensprogram som utvecklats genom ett partnerskap mellan AT&t, Udacity och Georgia Tech. De flesta anställda spenderar fem till 10 timmar i veckan på omskolning. Alternativen fläktar ut på ett antal sätt:
individuella kurser.
genom Maj 2016 hade anställda tagit mer än 1,8 miljoner nya teknologikurser. Majoriteten av dessa var online., Människor tjänar också ett märke-i huvudsak ett digitalt intyg om prestation-för att slutföra vissa handledning och bedömningar. I slutet av 2015 hade företaget delat ut 117 000 märken till 53 000 anställda.
Nanodegrees.
kurerade kursbuntar som skapats av Udacity, ”nanodegree”-program levererar utbildning och certifiering i hög efterfrågan tekniska specialiteter, såsom programvaruteknik, kodning och webbutveckling. Omvandla en programmerare till en mjukvaruingenjör, till exempel, involverar vanligtvis 25 kurser., Att förbereda samma programmerare för IP-nätverk tar åtta kurser, och för en säkerhetsspecialitet, tre kurser. Nanodegrees brukar ta sex till 12 månader att tjäna. Kostnaden för studenter är $ 200 per månad för obegränsade kurser utan tidsfrister för slutförande. AT& t återbetalar all undervisning när en kurs har slutförts.
Online magisterexamina.
Georgia Tech, Udacity, och på&t samarbetade för att erbjuda en fullt ackrediterad online magisterexamen i datavetenskap—den första i sitt slag levereras via en MOOC plattform., Kostnaden är $ 6,600, jämfört med $ 45,000 för ett motsvarande campus-baserat program.
företaget erbjuder upp till $8,000 i årligt undervisningsstöd per anställd för grader och nanograder, med en livstid cap på $25,000 för undergrad grader och $30,000 för examen grader. I början av 2016 hade 323 anställda anmält sig till online-masterprogrammet, och ytterligare 1,101 var i färd med att tjäna nanodegrees., På&t har också öppnat kurser utformade med Udacity och Georgia Tech till individer utanför företaget, i ett försök att utsäde talangmarknaden med externa kandidater som kommer att vara kvalificerade att fylla framtida roller.
en ny modell för Agility
utbildning är bara en del av AT&t: s initiativ. Det har också skett en övergång från företags-stege till företags-gitter tänkande – en ny modell utforskas av en av oss (Cathy) i boken Corporate gitter: att uppnå hög prestanda i den föränderliga arbetslivet., (Varken hon eller hennes firma, Deloitte, är formellt engagerad i & t: s program.) I den industriella eran var företagens stege den vanliga metaforen för talangutveckling och karriärvägar. Dess One-size-fits-all, only-way-is-up regler var tydliga, och incitament stödde dem enhetligt. Gitteret representerar däremot karriärvägar som förändras kontinuerligt och adaptivt genom flerriktade zigzagrörelser.
på&t vill att varje anställd ska bli VD för sin egen karriär.,
en gittermetod stöder laterala, diagonala och både stigande och fallande karriärrörelser. Det omfattar lärlingsmöjligheter och arbetsdelning i syfte att utbilda, legitimera arrangemang som sällan lämpar sig för företagsstegar. Även om gitter varierar från företag till företag, skapar de en rad alternativ för tillväxt och utveckling och främjar en mer inkluderande arbetsplats som gör lärandemöjligheter tillgängliga och relevanta.,
viktigt för lattice tänkande är principen att individer aktivt äger sin utveckling, vilket i grunden förändrar det sociala kontraktet mellan arbetsgivare och anställd. På& t arbetar för att införa en tankegång där varje individ blir VD för sin egen karriär, befogenhet att söka nya färdigheter, roller och erfarenheter. Företaget anser att detta är i linje med kraven i den bredare ekonomin—där arbetstiden idag är i genomsnitt bara 4,6 år, enligt USA, Bureau of Labor-och kommer att beväpna sina anställda för framgång även om de lämnar på&T. ”vi flyttar från att vara ett företag där du lär dig en teknik, bli ämnesexpert, och då är du klar”, säger Davis, ” till en där vi kommer att lära oss något nytt hela tiden.”
vad allt detta betyder är att vid&t—ett av Amerikas största företag—försöker bli mycket mer vig och dra nytta av tillvägagångssätt som är vanliga vid nystartade företag., Företaget organiserar redan, motiverar och utvecklar människor genom sådana tekniker som crowdsourcing, maratonprocesscykler och små tillfälliga processlag. Brooks McCorcle, VD för AT&t Partner lösningar, anser att uppfinningsrikedom nystartade företag kommer att växa fram lättare eftersom företaget fortsätter att bryta ner gamla gränser som förhindrade samarbete. ”Med tiden kommer du inte nödvändigtvis att ha ETT marknadsföringsgolv eller ett finansgolv. Istället har du marknadsföring och ekonomi och produktutveckling som arbetar i små projektgrupper, säger hon., ”Dessa gemensamma erfarenheter utsätter människor för olika delar av organisationen och olika roller som människor kanske vill svänga mot när deras karriärer utvecklas.”
detta kan vara det mest ambitiösa elementet i AT & t: s försök att återuppfinna sig själv—dess strävan att skapa en kultur där nyanställda anställda kan trivas. På&t vill investera i, snarare än lämna bakom, de som hjälpte till att bygga sin position på marknaden. Men för att förbli lönsam i framtiden måste den gå utöver de färdigheter som en gång gjorde det bra., Som Stephenson nyligen berättade för New York Times måste företaget se fram emot och omvandla; om det inte lyckas med omskolning och uppfinning, sa han: ”märk mina ord, om tre år kommer vi att hantera nedgång.”