de två männen har rådfrågat för många av samma företag, ibland ger seminarier i samma auditorium på back-to-back dagar. I somras släppte Allen in en presentation som Schwartz gav på en mässa. Under månaderna sedan, de har fått ihop flera gånger för att prata om sina metoder för att förbättra prestanda för kunskapsarbetare., I det här redigerade samtalet med HBR diskuterar de det distraktiva draget av e-post, hur de har påverkats av varandra och varför du borde göra din viktigaste uppgift först på morgonen (även om bara en av dem gör det).
HBR: låt oss börja med något enkelt. Hur definierar var och en av er vad du gör?
Allen: jag hjälper människor och organisationer att producera mer med mindre inmatning. Jag undervisar om en uppsättning bästa metoder och en metod som ger en större känsla av koncentration och kontroll.,
Schwartz: vi lär individer och organisationer hur man hanterar energi mer skickligt för att få mer arbete gjort på kortare tid, mer hållbart. Det kräver ett nytt sätt att arbeta—en som balanserar perioder med hög fokus med intermittent förnyelse.
båda har skrivit flera böcker som beskriver dina tekniker, men ge mig en snabb sammanfattning.
Allen: jag kallar vad jag har upptäckt ”det strategiska värdet av klart utrymme.”Säg att du ska laga middag åt folk, klockan är 17: 00, och de kommer klockan sex. Du vill ha alla rätt ingredienser., Du vill ha rätt verktyg. Du vill att köket ska vara trevligt och tydligt. Du behöver friheten att skapa en kreativ röra. Jag lär människor att uppnå denna frihet genom att ta mycket omedelbara, konkreta steg: ladda ner alla dina åtaganden och projekt i listor, med fokus på ”nästa åtgärder” och tänka på sammanhanget—arbete som behöver göras på ditt kontor, på telefonen eller på datorn. Du behöver inte ändra på vem du är. Du behöver bara några enkla men mycket kraftfulla tekniker.,
Schwartz: vi fokuserar på de fyra primära dimensionerna av energi som vi alla behöver utföra på vårt bästa. Marknivån är fysisk-fitness, sömn, näring och vila. På emotionell nivå handlar det om att odla positiva känslor—och som ledare, kommunicera dem till andra. På mental nivå handlar det om att få mer kontroll över din uppmärksamhet-både genom att öka förmågan att fokusera på en sak i taget och genom att lära sig att flytta in i högra halvklotet för att göra mer-kreativt arbete., Och på andlig nivå handlar det om att definiera syfte, för när något verkligen betyder något, tar du mycket mer energi till det. Mycket få C-suite-ledare jag har träffat uppskattar fullt ut hur att möta dessa behov—i sig och för andra-är absolut avgörande för hållbar hög prestanda. De är bra på att göra saker, och de har belönats genom att få fler saker att göra. Men efterfrågan ökar alltmer sin kapacitet. De är överbelastade via e-post och SMS och all information som kommer in. Vi måste lära dem att gå tillbaka och säga, ” Vad vill jag egentligen göra?, Vilka är de rätta valen? Vilka är kostnaderna för detta val?”
låt oss prata om några av de konkreta principerna du undervisar. Tony, förklara varför du tycker att folk ska närma sig jobbet som en serie korta sprints, inte ett heldagsmaraton.
Schwartz: det finns ett grundläggande missförstånd om hur människor fungerar bäst. De flesta av oss antar felaktigt att vi är menade att springa som datorer – vid höga hastigheter, kontinuerligt, under långa perioder, kör flera program samtidigt. Det är inte sant. Människor är utformade för att vara rytmiska., Hjärtat pulser; muskler kontrakt och slappna av. Vi är som bäst när vi rör oss rytmiskt mellan att spendera energi och förnya den. Vi måste känna igen insikten hos idrottare, som hanterar sina arbets-viloförhållanden. Vi uppmuntrar människor att arbeta intensivt i 90 minuter och sedan ta en paus för att återhämta sig. Vi lär dem att äta små, energirika måltider med några timmars mellanrum, snarare än tre stora måltider om dagen. Vi tror napping driver produktivitet, även om det fortfarande är en tuff försäljning i de flesta företag., Ändå är verkligheten att om en person arbetar kontinuerligt hela dagen, kommer hon att producera mindre än en person med lika talang som arbetar mycket intensivt under korta perioder och sedan återhämtar sig innan hon arbetar intensivt igen.
”Vi uppmuntrar människor att arbeta intensivt i 90 minuter och sedan ta en paus. Vi tror att tupplur driver produktivitet.”- Tony Schwartz
Allen: det är också ett problem att välja rätt arbete. Peter Drucker sa att det tuffaste jobbet för kunskapsarbetare definierar arbetet. För ett sekel sedan gjorde 80% av världen och flyttade saker., Du arbetade så länge du kunde, och sen sov du, och sen gick du upp och arbetade igen. Du behövde inte försöka eller fatta verkställande beslut. Det är svårare att vara produktiv idag eftersom arbetet har blivit mycket mer komplext.
Tony, du har också skrivit om hur vissa organisationers kulturer uppmuntrar människor att arbeta på ett sätt som är oupphörligt och i slutändan begränsar produktiviteten. Varför gör företag det?
Schwartz: jag minns att jag pratade på en prestigefylld investeringsbank för flera år sedan. I slutet stod en partner upp och sa: ”Mr., Schwartz, det här är mycket intressant, men vi har tusen människor som knackar på dörren som inte kan vänta med att komma in och ersätta de människor vi har bränt ut. Varför ska vi oroa oss för att ge människor tid att förnya? När de brinner ut, tar vi bara in en ny ny grupp människor, som är glada att få jobben.”Jag skulle hävda att i kunskapsarbete får du mer av en person i det tredje eller femte eller sjunde året än av den ersättning du tog in eftersom den första arbetaren kollapsade i år två. Detta är en bredare fråga som förtjänar uppmärksamhet., Vi kan inte fortsätta att driva människor till sina gränser och förvänta sig att de ska producera på en hållbart hög nivå av excellens. De företag som bygger verkliga konkurrensfördelar under de kommande åren kommer att vara de som övergår från att försöka få ut mer av människor att investera i bättre möta deras behov.
David, vilken är den största vägspärren för produktivitet som du vanligtvis observerar när du går in i en organisation för första gången?
Allen: människor fångar inte saker som har sin uppmärksamhet. De erkänner inte det eller objektifierar det., Och det fortsätter att rulla runt i den organisatoriska psyken såväl som den personliga psyken, dränera energi och skapa otroliga psykiska rester. Folk säger,” jag ska göra det, ” men de skriver inte ner det, och det går in i ett svart hål. Det vore bra om det bara var en sak, men det är hundratals saker. Och folk bestämmer inte exakt vad deras engagemang för det där är-vad är resultatet de vill uppnå, vad är nästa åtgärd som krävs för att flytta den framåt. Ditt huvud är för att ha idéer, inte hålla dem., Att bara dumpa allt ur ditt huvud och externalisera det är ett stort steg, och det kan ha en signifikant effekt.
”ditt huvud är för att ha idéer, inte hålla dem. Att dumpa allt ut i en lista kan ha en signifikant effekt.”- David Allen
djävulens förespråkare är att detta resulterar i gigantiska att göra-listor, som är överväldigande i sig.
Allen: folk tittar på alla mina listor och säger: ”Gud, du har för många.”Men om du inte tror att listor är rätt väg att gå, kasta bort din kalender., Var inte intellektuellt oärlig. Varför har du en kalender? Eftersom världen började bli lite mer komplex, och därför behöver du hjälp med att hantera kreativ energi som inte kan stängas eller slutföras. Du behöver listor eftersom din hjärna inte är bra på att hålla dem. Ditt sinne är en dum liten dator som väcker dig klockan tre och slår dig blodig över saker du inte kan spotta om medan du ligger där. Allt det gör är att upprepa saker i öppna loopar, och det suger din energi som galen.
Schwartz: det finns en process av ödmjukhet som krävs här., Det är lite av en sväng på 12-stegs föreställningen att erkänna att du är maktlös över dina missbruk. I det här fallet är beroende av e-post och information. Problemet är att vår viljestyrka och självdisciplin är oerhört överskattade. Vi tror att sättet att göra en förändring är att driva hårdare-för att motstå den chokladchipkakan, eller vakna tidigt och komma till gymmet. Det fungerar inte. Det är ödmjukt att upptäcka att vi är varelser av vana, och vad vi gjorde igår är vad vi ska göra idag., Du vill välja den process genom vilken negativa vanor uppstår utan din avsikt, och ersätta vad vi kallar ”positiva ritualer” eller avsiktliga metoder.
hur mycket vet du om varandras arbete—och hur mycket använder du varandras strategier?
Schwartz: jag höll alltid listor, men tills jag kopplade till Davids arbete insåg jag inte att något jag inte hämtade skulle potentiellt skapa distraktioner—så nu håller jag listor över allt., En annan ritual jag har som stämmer överens med Davids arbete är att alltid göra den viktigaste uppgiften för dagen första på morgonen, när jag är mest utvilad och minst distraherad. Nittio procent av människor kontrollerar sin e-post så snart de kommer till jobbet. Det överlämnar deras agenda till någon annan. De gör det eftersom det är lätt – Du kan känna dig mer effektiv på kortare tid genom att svara på e-post. Det känns också bra att vara efterlyst, och e-post bekräftar att människor vill ha dig. Människor är utformade för att göra två grundläggande saker: undvik smärta och flytta mot nöje., En instinkt höll oss vid liv; den andra tillät oss att reproducera. Det är fortfarande impulserna som driver oss. Du behöver en högre del av hjärnan för att kunna gå tillbaka och säga, ”Det finns ett bättre val att göra här.”
Tony, det finns ett test som skiljer GTD dabblers från sanna hängivna: har du en etiketttillverkare?
Schwartz: Nej. Men vet du vad? Jag är tidig i min karriär med GTD, så jag mår inte dåligt.
David, Hur har Tonys tänkande påverkat hur du arbetar?
Allen: det stycke som har gjort den största skillnaden är hans arbete med energicykler., Jag tog faktiskt med en kudde till jobbet. Jag jobbar på ett glaskontor, och nu kan folk se mig ligga på mitt golv och ta en tupplur i 20 minuter. Det är direkt från Tonys arbete. Jag önskar att jag hade disciplin Tony gör för att ta itu med de svåraste uppgifterna först på morgonen, men det gör jag inte.
Schwartz: det är inte så att du inte har disciplin—det är att du inte har ritualen. Om du byggde ritualen tvivlar jag inte på att du kunde göra det. Det finns ett problem med att fatta ett beslut baserat på hur du känner dig när som helst. Generellt sett fungerar det inte., Psykologiskt har vi två olika jag. En är mycket primitiv och reaktiv. Den andra är mer utvecklad och reflekterande. Människor måste känna igen när det primitiva, reaktiva jaget tar över och påverkar dem för att undvika saker som är obekväma. Du kan inte vänta med att göra saker tills Anden rör dig.
Allen: en del av sättet att attackera det problemet är att bryta ner stora uppgifter och fokusera på mindre ”nästa åtgärder”, vilket kan verka mer hanterbart. Vad de flesta människor sätta på en att göra-lista är vaga saker som ” mamma.”Toppen!, Så Tony kommer att skriva ner ”mamma”, vilket innebär att han måste bestämma om han ska få sin mamma en födelsedagspresent och vad man ska köpa och hur man levererar den. Han kommer att motstå att titta på listan, för han vet att det finns mycket arbete i den enkla notationen. Istället bör listan ange en mindre nästa åtgärd-säg, ” Ring syster re mammas födelsedag.”Åh, titta-jag kan göra det! Det finns faktiskt en del av oss som älskar att producera, som älskar att vara komplett. Nu har jag skapat motivation: jag ser ett önskat resultat, jag har det förtroende jag kan komma dit, och jag ser vägen., Mycket av vad GTD gör är att ställa upp så att du bara behöver tänka på saker en gång. Problemet är att alla multitasking och bli distraherad av den senaste och högljudda. De misslyckas eftersom de inte har fångat, klargjort, organiserat eller byggt i ett regelbundet granskningssystem som de litar på.
Schwartz: Låt mig be om att skilja sig lite. Säg att du arbetar på en primär uppgift och du får ett e-postmeddelande. Du hör den lilla Pavlovianska pipen, och du kan inte motstå den. Så du vänder dig till e-postmeddelandet och förlorar reda på den ursprungliga uppgiften, och det tar dig tid att återansluta till det efteråt., Forskare har funnit att med tiden och med övning blir människor bättre på uppgiftsskiftning, men de blir aldrig så bra som de skulle vara om de gjorde en sak i taget.
Allen: låt oss ta det ett steg längre. Varför blir folk störda av det e-post pipet? Det beror på att de inte litar på att de har tömt sin e-post var 24: e timme. De flesta människor lever i en nödsituation scan läge. De hanterar aldrig sin e-post, så de är rädda att det fortfarande finns något som sitter där, och de tillåter sig ständigt att bli distraherad av det.,
Schwartz: innan nästa fråga-hur länge har vi pratat?
Allen: åttiofem minuter.
Schwartz:kan vi pausa ett ögonblick? Jag är törstig, och mitt sinne börjar bli mindre än 100% här. Jag har byggt en 90-minuters cykel i min kropp, och det har blivit mycket bra på att säga till mig, ” Ge mig en paus.”
vilken roll spelar ledarna för att göra arbetarna mer produktiva?
Schwartz: ledarens roll är att vara Chief energy officer. Det är att mobilisera och fokusera och styra och inspirera och regelbundet ladda dem han eller hon leder.,
Allen: om chefer inte på lämpligt sätt hanterar de uppgifter som människor kommer till jobbet, är det omöjligt för anställda att få bandbredden att göra vad Tony pratar om. Om jobb inte är tydliga, om projekten inte är väldefinierade, om resultaten inte är inriktade på, om åtgärdssteg och ansvarsområden inte tilldelas, har ledaren inte gjort sitt jobb.
kan du prata om varför organisationer misslyckas när man försöker göra kunskapsarbetare mer produktiva?,
Allen: ironiskt nog är de människor som är mest intresserade av vårt arbete—och för vilka det sticker mest—de människor som behöver det minst. Vad vårt arbete gör är att eliminera drag. Vem är mest medveten om drag? De som redan är snabbast. Formel ett race lag spenderar miljoner för att spara en bråkdel av en sekund. Många av de företag som omfamnar vårt arbete är redan mycket framgångsrika. Det är svårt för mig att peka på en organisation som verkligen misslyckades med vårt arbete – om du bara gör en del av vad vi undervisar, kommer det att förbättra produktiviteten., Så det finns inga stora katastrofer där företag försökte vår metod och misslyckades.
Schwartz: jag ska vara ärlig: vi har haft misslyckanden. Med det menar jag att en organisation kommer att föra oss in för att arbeta med en grupp människor, men gruppen kommer inte att antända. Vanligtvis är dessa företag de mest konservativa, mest hidebound platser, där olycka bland anställda går djupaste. De är i vad vi kallar överlevnadszonen.
Allen: Tja, om vi använder Tonys definition, varigenom en organisation misslyckas med att fullt ut ta till det vi undervisar, då är jag också ett totalt misslyckande.,
Schwartz: vi finner att fler och fler företag har en aptit för vårt arbete, och det är inte längre bara de tidiga adoptörerna. Finansinstituten har till exempel konsekvent varit framgångsrika när det gäller att anta vårt arbete. De ses inte som progressiva organisationer, men de är mycket entreprenörskap, och den ekonomiska uppsidan för individer som får mer gjort är så stor att alla beter sig, i en eller annan utsträckning, som idrottare. Att vara en bättre utövande har en hel del direkt ekonomisk uppsida i den branschen., Vi hittar också tagare i de mest traditionella företagen, eftersom verkligheten är att nästan alla känner sig överväldigade.
har du någon synvinkel om vilka typer av företag du arbetar med?
Schwartz: jag är verkligen lyckligare att arbeta med företag som gör produkter som tydligt ger värde i världen. Om de gör cigaretter, är jag inte angelägen om att hjälpa dem att bli mer produktiva på det.
Allen: vad sägs om Twinkies?
Schwartz: jag är mer ambivalent om Twinkies. Jag har varit känd för att äta en Twinkie själv. En Twinkie här och där kommer inte att skada dig., Vad jag hoppas är att livsmedelsföretag blir mer tankeväckande om hur de paketerar och marknadsför sina produkter. Jag arbetade med ett stort livsmedelsföretag nyligen—det gör inte Twinkies, men det gör Twinkie – liknande produkter-och vi slutade prata om huruvida de borde sälja mindre paket, eftersom det skulle vara bättre för kundernas hälsa. Detta var en grupp ledande befattningshavare, och det verkade inte för mig att de hade underhöll frågan tidigare, men jag uppmuntrades att de var villiga att diskutera det.,
David, när du arbetar med ett företag, hur kan du berätta om dina idéer verkligen har slagit rot?
Allen: jag kan se det när kulturen börjar införliva principerna som förväntade beteenden och gör dem till en del av det gemensamma lexikonet. Du hör människor bygga dem till språket: ”vad är nästa åtgärd?””Jag har tre” väntar på dig här-kan vi gå över dem?”De skriver ner saker. De börjar möten genom att gå över vad de förväntar sig att åstadkomma. Dessa ritualer kan bli enculturated.,
sista frågan: om människor kunde ta bara en sak bort från ditt arbete, vad ska det vara?
Schwartz: organisationer måste erkänna att människor i grunden är organismer som innehåller energi. Och den energin förnyas eller försvinner över tiden. En organisation måste inse att en del av sitt ansvar, oavsett om den vill ha det eller inte, är att se till att människor har fulla tankar av energi. Detta är en av de stora variablerna som bestämmer vilka organisationer som trivs under de närmaste 10 eller 20 åren.,
Allen: Tänk på det så här: medan vi har suttit här och pratat, har saker hotats upp i våra In-boxar och våra röstmeddelanden. En del av det har potential att på ett meningsfullt sätt ändra våra prioriteringar. När vi vänder oss till dessa ackumulerade saker måste vi eliminera gamla affärer som drar på oss, det tar vår uppmärksamhet och omfördelar våra resurser till dessa nya prioriteringar. Du kan bara göra en sak i taget, och du har bara så många resurser. Antingen känns det okej att sitta här och prata med oss, eller så tycker du synd om de 9000 andra saker du inte gör., Alla behöver ett system för att göra dessa val klokt.