Marknadsföring framgång genom differentiering-av något

företaget gjorde något liknande för återförsäljare: det gjorde en stor studie av butiksyta lönsamhet och sedan erbjöd stormarknadsägare möjlighet att lära sig ett nytt sätt att Utrymme-lönsamhet redovisning. Genom att hjälpa återförsäljare hantera sitt utrymme bättre, allmänna livsmedel förmodligen skulle få återförsäljare fördel för sina produkter i sina merchandising aktiviteter.

ett annat företag, Pillsbury, utarbetade ett program för att hjälpa närbutiker att fungera och konkurrera mer effektivt., Syftet var naturligtvis att få förmånliga push behandling för Pillsbury produkter i dessa butiker.

liknande exempel finns i överflöd i märkesvaror livsmedel marknadsföring:

• den form i vilken varor levereras—pallar, dockor, bulk—är ofta anpassas.,

• när Heinz säljer, levererar och paketerar ketchup till institutionella purveyors som levererar sjukhus, restauranger, hotell, fängelser, skolor och vårdhem, fungerar det inte bara annorlunda än hur det handlar om kooperativa grossister, men det försöker också att fungera på något sätt som producerar mode som skiljer sig från hur Hunt Foods behandlar samma purveyors.,

• för några år sedan den institutionella Food Service Division av allmänna livsmedel som utarbetat tema-måltid recept för skolor—”safari” måltider som inkluderade sådana delectables som ”jordnöts soppa Uganda” och ”fisk Moçambique.”Allmänna livsmedel som ”dekorationer för att hjälpa dig att gå infödda” i cafeterian, inklusive reseaffischer, Kongo ansiktsmasker, pith hjälmar, lotus kransar och papper apor.,

fallet Isopropanol

fyra av de företag jag har nämnt (General Foods, P&g, IBM, Xerox) organiseras längs produkt-eller varumärkeshanteringslinjer för sina stora generiska produkter. IBM och Xerox har också marknadschefer och geografiska Chefer. Vad skiljer dem från andra är hur väl de hanterar marknadsföring, inte bara vad de marknadsför. Det är processen, inte bara produkten, som är differentierad.

för att se vikten av processen, låt oss överväga de förlorade möjligheterna för ett företag som saknar rätt process., Ta fallet med en stor tillverkare av isopropylalkohol, vanligen kallad isopropanol. Det är en måttligt enkel, helt odifferentierad generisk produkt kemiskt syntetiserad via en välkänd process från gas som återvinns i petroleumraffinering. Den kommer i två kvaliteter: rå, vilket är 9% vatten och raffinerat, vilket är 1% vatten. 1970 producerades 1,9 miljarder pund i USA. Av detta belopp köptes 43% som foder för att tillverka aceton (huvudsakligen ett lösningsmedel), och det mesta av återstoden köptes för användning i kemikalier, lacker och skyddande beläggningar.,

med införandet av kumenprocessen behövdes inte isopropanol längre vid tillverkningen av aceton. Därför var isopropanol 1970 i stort överutbud. Priserna var djupt deprimerade och förväntas förbli så i ungefär fem år tills efterfrågan ikapp med utbudet. Ett av de större isopropanolföretagen använde en betydande del av sin produktion för att tillverka aceton. År 1970 sålde företaget 310 miljoner pund av båda produkterna till ”handelsmarknaden” – det vill säga direkt till tillverkare.,

även om de rådande priserna per pund för både aceton och isopropanol var mycket låga (så låga som $.04 för aceton och $.067 för isopropanol) visade senare analyser av denna tillverkares fakturor stora variationer kring dessa priser för försäljning till olika kunder även under samma dagar. Två möjliga slutsatser följer: (1) inte alla köpare var identiskt informerade om vad, faktiskt, var de ”rådande” priserna på var och en av dessa dagar, och (2) inte alla köpare var lika priskänsliga.,

analysen visade vidare att dessa prisvariationer tenderade att klustera efter industrikategori och kundstorlek men inte efter geografisk plats. En annan uppdelning av industrikategorier visade fortfarande andra prissegment: tillverkare av olika typer av beläggningar uppvisade olika kluster av priser som de hade betalat. Betydande skillnader i de priser som betalats visade sig också mellan jordbrukskemikalieproducenter och biokemiska producenter. En kategori som heter ”other”visade ett stort utbud av priskluster.

allt detta är dock en fråga om efterhand., Ingen sådan analys gjordes då. Om marknadsföringsprocessen hade hanterats väl skulle en produktchef ha känt till dessa fakta. De avslöjade skillnaderna i fakturapriser och priskluster skulle ha lett till att en intelligent och nyfiken produktchef frågade:

1. Vilka är de minst prismedvetna eller priskänsliga bland de branschanvändare som vi säljer till? Vad är deras storleksfördelning? Exakt vilka företag är de?

2. Vem är den mest och minsta leverantören-lojal—det vill säga vem köper regelbundet från oss, oavsett prisfluktuationer? Varför?, Och vem köper från oss bara ibland, till stor del på överväganden om pris?

3. Vem hjälper våra applikationer mest? Vem då?

4. Vem svarar mest på vårt erbjudande om hjälp?

5. Var och med vem kan vi selektivt höja priserna? Ska vi selektivt hålla priserna?

6. Hur ska vi kommunicera allt detta till försäljningsorganisationen och använda den för att hantera försäljningsstyrkorna?

Antag att försäljningsstyrkan genom skarpsinnig ledning i stor utsträckning hade sålt till de mindre informerade eller mindre priskänsliga industrisektorerna eller kunderna., Antag att varje kundsegment hade gett högre priser på så lite som $.001, $.002, eller $.005 per pund. Vad skulle ha varit det omedelbara kontantbidraget till företaget? Utställning 2 ger ett svar.

om endast 10% av den totala försäljningen hade gjorts för endast en tiondel av ett öre mer än de var, skulle pretax-bidraget ha stigit $31,000. Om 50% av försäljningen hade höjts av detta minuscule-belopp skulle avkastningen ha varit en extra $ 155,000; om 50% hade höjts med två tiondelar av ett öre skulle avkastningen ha varit $ 310,000 extra.,

med tanke på analysen av marknader och användare som jag skisserade verkar sådana ökningar ha varit väl inom räckhåll. För att uppnå dem, hur mycket skulle det ha varit värt att expandera marknadsanalysfunktionen till en on-the-spot, on-line differentierande aktivitet som styr försäljningsorganisationen? Uppenbarligen en hel del.

det är denna och relaterade typer av uppmärksamhet på marknadsföring detaljer som kännetecknar arbetet med produktchefer och marknadschefer., Bland producenter av generiskt odifferentierade produkter – särskilt produkter som säljs som ingredienser till industriella kunder-kan förvaltningen av marknadsföringsprocessen i sig vara en kraftfull differentierande enhet. Denna enhet är ständigt och flitigt anställd i de bättre hanterade märkesvaror, förpackade konsumentvaror företag.

det handlar om att vara medveten om exakt vad som händer på marknaden, hur människor använder, missbrukar eller modifierar sina produkter, hur och var de köper, vem som fattar köpbeslut och hur dessa ändras och liknande., Det handlar om att kontinuerligt leta efter luckor i marknadstäckningen som företaget kan fylla, att kontinuerligt titta på nya sätt att påverka köpare att välja sin produkt istället för en konkurrents. i denna oupphörliga ansträngning av ledningen blir det sätt på vilket chefen verkar en förlängning av idén om produktdifferentiering själv.

differentiering är lättast uppenbar i märkesvaror, förpackade konsumtionsvaror, i formgivning, driftskaraktär eller sammansättning av industrivaror eller i egenskaper eller ”service” – intensitet hos immateriella produkter., Differentieringen består emellertid lika kraftfullt i hur man driver verksamheten. På det sätt som marknadsföringsprocessen hanteras kan det finnas möjlighet för många företag, särskilt de som erbjuder generiskt odifferentierade produkter och tjänster, för att undkomma råvarufällan.