många chefer för tjänsteföretag är medvetna om att den strategiska ledningen (med vilket jag menar den totala processen att välja och genomföra en företagsstrategi) av tjänsteföretag skiljer sig från tillverkningsföretag. I den här artikeln beskrivs hur ren service företag skiljer sig från produktorienterade företag och varför de kräver olika strategiskt tänkande. En ren tjänsteverksamhet är en där tjänsten är den primära enhet som säljs.,
denna åtskillnad är viktig eftersom alla i alla typer av företag säljer vissa delar av tjänsten. I ren service företag någon överföring av en fysisk eller konkret produkt är av underordnad betydelse för tjänsten—till exempel den skriftliga rapporten från en ledningskonsult. Exempel på rena tjänsteföretag är flygbolag, banker, datatjänstbyråer, advokatbyråer, VVS-reparationsföretag, motion picture teatrar och management consulting företag.
toppchefer bör ställa sig sex frågor om Strategisk förvaltning., Frågorna är ganska vanliga, men svaren för serviceföretag är ofta unika. Varje fråga kommer att tas upp här och diskuteras på djupet senare.
1. Förstår vi helt den specifika typen av serviceföretag vi är i? Även om serviceorienterade företag skiljer sig från produktorienterade företag, beror arten av skillnaden mycket på den specifika typen av tjänsteverksamhet. Jag kommer att presentera ett klassificeringssystem för att hjälpa till att skilja mellan tjänsteföretag längs vissa viktiga strategiska dimensioner.
2. Hur kan vi försvara vår verksamhet från konkurrenter?, Varje företag måste överväga hur det kan bygga och skydda en stark konkurrensposition. För att göra detta måste affärsekonomin analyseras noggrant. Tjänsteföretag kräver ofta olika konkurrenskraftiga strategier från produktorienterade företag. Om en varaktig institution ska skapas måste viss uppmärksamhet ägnas åt förvaltningen av stordriftsfördelar, proprietär teknik och företagets rykte.
3. Hur kan vi få en mer kostnadseffektiv verksamhet?, Tillverkningsföretag kan förbättra den operativa hävstångseffekten genom att till exempel köpa snabbare och mer tillförlitliga maskiner. Men de flesta serviceföretag kan inte följa detta tillvägagångssätt. Andra metoder måste undersökas.
4. Vad är grunden för vår prissättningsstrategi? Prissättningen av tjänster är ett nebulöst område. Kostnadsbaserad prissättning är ofta svår att bestämma, och det finns få formler för effektiv värdebaserad prissättning. Det är viktigt att titta på prissättningsstrategin och tänka på de ekonomiska och psykologiska effekterna av en förändring i den strategin.
5., Vilken process använder vi för att utveckla och testa nya tjänster? Varje företag beror på en förmåga att förnya sin franchise på marknaden. Det serviceinriktade företaget måste ägna särskild uppmärksamhet åt detta område på grund av svårigheten att utveckla skyddsbara konkurrenskraftiga positioner. Processen med utveckling och testning av nya tjänster måste erkänna tjänsternas abstrakta, lättfördärvliga karaktär.
6. Vilka förvärv, om några, skulle vara meningsfullt för vårt företag? När den aktuella verksamhetens natur är förstådd kan förvärvsfrågan ställas inför., Förvärvsspelet inom tjänstesektorn kan vara farligt. Mer än ett företag har förvärvat en tjänsteverksamhet med endast kriterier som skulle användas vid förvärv av ett produktorienterat företag. Som flera av dessa företag har lärt sig är denna typ av analys, även om det är nödvändigt, otillräcklig.
beskriva tjänster
i produktorienterade företag, den fysiska verkligheten av produkten ger en enkel men kraftfull bas för att bygga en företagsbeskrivning., Frågan är mycket svårare för serviceinriktade företag att svara på eftersom tjänster är mer abstrakta än produkter. Det kan till exempel vara svårt att beskriva Management consulting som ett företag till någon som aldrig har upplevt konsultförhållandet. Vad gör en konsult?
ett sätt att hantera svårigheten att beskriva tjänster har varit att prata om dem som om de var produkter. G., Lynn Shostack, vice ordförande med ansvar för affärsplanering och analys på Citibank, har noterat:
”banker ägnar ofta betydande resurser till en verksamhet som de kallar” ny produktutveckling.”Frasen är så lockande att grupper regelbundet inrättas för att skapa dessa” nya produkter.”Insikten verkar sällan uppstå för sådana banker att de inte alls är i produktutvecklingsbranschen. Faktum är att många banker inte verkar ha kommit fram till insikten att saker inte är grunden för deras bransch., Även marknadsförare i sådana banker uppenbarligen inte förstår att de är engagerade i kanske den svåraste och svagt förstådda sfären av affärsverksamhet-utveckling och marknadsföring av finansiella tjänster.”1
den övervägande mentala bilden om ”hur saker fungerar” i affärer är en produktbaserad bild. Denna bild leder till ett produktorienterat språk, och språket begränsar i sin tur kommunikationen på ett sådant sätt att man inte kan utveckla riktigt innovativa metoder för att hantera tjänstebranschen.,
eftersom de ofta klumpas ihop kan serviceföretag missförstås. Som vi kommer att se senare skiljer de sig mycket, och en förståelse för deras skillnader kan hjälpa den tankeväckande chefen att förstå arten av de strategiska möjligheterna i varje.
den traditionella bilden av servicebranschen är att tjänsten är ”alltid och oupphörligt personlig, som något som utförs av individer för andra individer.”2 detta perspektiv är felaktigt., Automatiska biltvättar, automatiserade banktjänster och datatidsdelning är bara tre av de många exemplen på serviceföretag där tjänsten tillhandahålls av automatiserad utrustning. De strategiska kraven för dessa företag är uppenbarligen helt annorlunda än de där individer utför tjänster för andra individer.
utställningen visar ett sätt att separera serviceföretag i allmänna typer, med olika strategiska ledningskrav. På pyramidens höjdpunkt är den tjänst som tillhandahålls av verksamheten., För att placera ett specifikt företag på spektrumet i utställningen är det nödvändigt att svara på två frågor: (1) Hur görs tjänsten? (2)Vilken typ av utrustning eller personer gör tjänsten?
uppvisar ett spektrum av typer av serviceföretag
placering av en specifik serviceverksamhet längs spektrumet kan vara svårt, men två allmänna observationer kan underlätta svårigheten: (1) när serviceföretag utvecklas rör de sig ofta längs spektrumet från människor-baserade till utrustning-baserade eller vice versa, och (2) Många företag är i mer än en typ av serviceverksamhet., Praktiskt taget alla banker, till exempel, driver företag med flera tjänster. Några av dessa är utrustningsbaserade, som vid överföring och lagring av medel. Andra är människor-baserade, som i finansieringen av ett hem, bil eller företag, eftersom de kräver bedömning om den ekonomiska förvaltningen av medel.
Byggbarriärer
i produktorienterade företag är kapital det vanligaste hindret för inträde i konkurrensen., När ett produktorienterat företag växer kan det dra nytta av stordriftsfördelar för att producera produkten, investera i teknik som kommer att bli proprietär och erbjuda en differentierad produkt genom produktutveckling och marknadsföring. Dessa ansträngningar lönar sig till stor del eftersom de är centrerade på en enhetlig produkt som har konkreta dimensioner och säljs som ett paket. De möjliggörs av det faktum att produktion, distribution och försäljning av produkten kan vara frikopplade, ofta utförs av olika företag.
serviceföretag har sällan denna lyx., Tjänsten, eftersom den är en abstrakt, lättfördärvlig mängd, måste produceras och levereras av ett enda företag, ofta av en enda enhet av utrustning eller människor. Resultatet är en decentralisering av tjänsteproduktionsprocessen till lokal nivå och en minskning av möjligheten att utveckla stordriftsfördelar. Som ett resultat är lokaliseringsbeslut ofta mycket viktiga och flera platser kan fungera som ett hinder för inträde. Ett exempel är Biluthyrning, där ett stort antal flygplats platser är mycket viktigt.,
stordriftsfördelar
chefer för tjänsteföretag bör inte dra slutsatsen att de inte har några möjligheter till stordriftsfördelar och de därav följande kapitalhindren för inträde. Tvärtom finns det många exempel på stordriftsfördelar, särskilt i utrustningsbaserade tjänsteföretag. Flygbolagens införande av breda jetplan gjorde det möjligt för dem att flyga dubbelt så många passagerare med samma antal höglönade piloter och flygingenjörer. Även om det inte var i samma skala var andra minskningar av underhålls-och marktjänstemän möjliga.,3
ett andra exempel på stordriftsfördelar är multiple-unit motion picture Theatre som finns på de flesta förorts platser i USA. Dessa anläggningar kan ha fyra eller fem teatrar, av vilka några kan vara ganska små. Förfriskningsstället och biljettförsäljningsbåtarna är centraliserade, vilket kräver både mindre golvyta och färre människor att använda dem. I vissa fall finns det ett enda projektionsrum för mer än en teater, och utrustningen är nästan helt automatiserad. Centralvärme och luftkonditionering finns för hela byggnaden., Självklart är kostnaden för att driva denna typ av anläggning mycket lägre än kostnaden för lika många separata teatrar.
reklam clout är det tredje exemplet på en skala som serviceföretag kan använda som ett hinder för inträde. När den uppnår en storlek som gör regional och/eller nationell reklam ekonomiskt genomförbar, kan ett tjänsteföretag använda reklam som ett konkurrenskraftigt vapen för att bygga och behålla marknadsandelar. O. J., Simpsons annonser för Hertz är ett uppenbart exempel, men andra företag som Orkin, John Hancock och FinanceAmerica använder också reklam effektivt. Mindre företag har helt enkelt inte den kapital som krävs för att montera en konkurrenskraftig reklamkampanj.
med det sannolika undantaget för reklamklyfta finns de stordriftsfördelar som kan utgöra ett hinder för inträde främst i utrustningsbaserade och inte i personbaserade tjänsteföretag., Om stordriftsfördelar inte kan utvecklas lätt kan två andra inträdeshinder användas: egenutvecklad teknik och / eller differentiering av tjänster.
proprietär teknik
i utrustning-baserade tjänsteföretag, är proprietär teknik kanske oftast används som ett hinder för inträde. I datatjänstindustrin är uppsättningen ”konserverade” program som ett tidsdelningsföretag erbjuder avgörande för försäljningsinsatsen för företagets tjänster. Så kallade raw computer time är en råvaruprodukt som levereras av många leverantörer., Köparen av tidsdelningstjänster är intresserad av att veta vilka andra tjänster företaget har som är tekniskt avancerade över konkurrensen. Programvaran som tillhandahålls av tidsdelningsbolaget måste vara tekniskt avancerad i både vad det ska göra och hur effektivt det är.
mindre vanligt har proprietär teknik utvecklats av folkbaserade tjänsteföretag, särskilt de som tillhandahåller professionella tjänster., Boston Consulting Group har utvecklat flera proprietära teknologier kring sitt erfarenhetskurvkoncept, inklusive marknadssegmentering och strategiska portföljanalyser.
Servicedifferentiering
produktdifferentiering, eller som jag har kallat det, servicedifferentiering, är ett annat hinder för inträde. I produktorienterade företag utvecklas och marknadsförs produkten på ett sådant sätt att den uppnår en varumärkesidentifiering på marknaden., I de mer framgångsrika ansträngningarna blir produktens varumärke ett nästan generiskt namn för produktklassen-till exempel Bic, koks och Xerox. Mycket få tjänster har utvecklat en varumärkesidentifiering. I stället utvecklar ett serviceföretag ett rykte för den typ och kvalitet på tjänsten den producerar. Ju mer abstrakt och komplext tjänsten är desto större är behovet och potentialen för att utveckla ett rykte som kommer att fungera som ett hinder för inträde.
konsultföretag illustrerar hur ett rykte kan vara ett hinder för inträde., Det finns många ledningsproblem som någon konsultföretag kan lösa effektivt. Men de stora har unika rykte och därmed varje tenderar att kallas in på olika typer av problem. Sådana rykte ger ett visst hinder för ingången till andra konsultföretag.
historiskt sett har det verkställande rekryteringsföretaget, eller ”headhunting” som det ofta kallas, haft ett hemskt rykte som företag. Det finns praktiskt taget inga kapitalhinder för inträde. Allt som behövs är ett skrivbord och en telefon., Rekryterare arbetar mot en avgift plus kostnader, med avgiften till arbetsgivaren baserad på en procentandel av det första årets totala ersättning till den rekryterade personen. Som ett resultat är verksamheten mycket fragmenterad och något specialiserad av industrin.
det är i allmänhet svårare att bygga hinder för inträde i tjänsteföretag, eller åtminstone måste göras på mindre traditionella sätt än i produktorienterade företag. Chefer måste tänka mindre om varumärkesidentifiering och mer om företagets rykte., De måste leta efter områden där fördelarna med stordriftsfördelar är tillgängliga. Slutligen måste de söka sätt att utveckla och skydda proprietär teknik.
sänkta kostnader
en vanlig missuppfattning om tjänsteföretag är att det är nästan omöjligt att få operativ hävstångseffekt och därmed förbättra vinstmarginalerna. Operativ hävstång finns i ett företag när den relativa kostnaden per enhet för produkten eller tjänsten minskar genom en förändring av verksamheten.,
Substitution av kapital för arbetskraft är den klassiska metoden att erhålla operativ hävstångseffekt i både produkt – och tjänsteorienterade företag. Kapital används för att köpa maskiner som kan producera en produkt eller tjänst i snabbare takt med mer konsekvent kvalitet. Många serviceföretag har följt denna utvecklingsväg. För tjugo år sedan använde nästan alla biltvättar okvalificerat arbete; idag är de flesta automatiserade.,
När uppgifterna inte kan automatiseras eftersom mänsklig bedömning måste utövas, kan billigt arbete ofta ersättas med dyrt arbete som ett sätt att få operativ hävstång. Detta är ofta fallet i folkbaserade tjänsteföretag, och advokatbyråer är expert på praktiken. En stor andel av uppgifterna är rutinmässiga och kräver lite juridisk expertis., Till exempel kan rutinmässig och tidskrävande forskning och förberedelse av briefs i många fall göras av nyutexaminerade från juristskolan eller av paralegal assistenter, vars tid är billigare, medan partner i det fasta arbetet med kundrelationer, utveckla juridiska strategier och så vidare.
andra serviceföretag använder samma grundläggande teknik på olika sätt. Konsultföretag använder team av konsulter som utför olika uppgifter, beroende på deras färdigheter., Många försäkringsbolag bryta försäljningsuppgiften i sina delar av första kontakt, presentation, och stänga affären, och har olika människor utföra varje funktion. I varje fall är tjänsten ytterligare uppdelad, och de aspekter som kan utföras av billigare arbetskraft identifieras. Det dyra arbetet är då gratis att göra de viktiga uppgifter som ger vinst till företaget.,
Värdeteknik
värdeteknikprocessen har blivit populär i många tillverkningsföretag under det senaste decenniet för att bestämma vilka förändringar i design och / eller tillverkningsprocess som kan göras för att minska kostnaden för tillverkning av en produkt utan att minska dess användbarhet.
en liknande process kan användas för tjänster. Återigen måste den tillhandahållna tjänsten brytas i dess komponenter. Den här gången är syftet dock inte att bestämma hur tjänsten görs, utan snarare vilken tjänst som tillhandahålls., Målen är att bestämma vilka delar av Tjänsten som är väsentliga, vilka delar som kan elimineras och vilka mindre tillägg som kan förbättra tjänsten avsevärt.
även om de inte har kallat It value engineering, har ett antal serviceföretag använt tekniken. Kanske det bästa nuvarande exemplet tillhandahålls av Holiday Inns. Detta företag har främjat tjänsten som en som inte har några överraskningar. Kvaliteten på tjänsten har ställts in på en nivå som inte ger extra som man skulle hitta på ett dyrt hotell., Tjänsten är garanterad att vara av konsekvent kvalitet i hela landet. Företaget anser att konsekvent kvalitet utan överraskningar är viktigare för sina kunder än simbassänger och andra extra tjänster.därför är tonvikten på att upprätthålla kvaliteten på den primära tjänsten.
ett andra exempel tillhandahålls av förstklassig tjänst på flygbolagen. Kvalitetsskillnaden mellan förstklassig och coach service var betydande för tio år sedan., Idag, även om det inkrementella priset överstiger 50% för första klass, får resenären ett något större säte, två fria drycker och marginellt bättre mat. Ändå säljer förstklassiga platser fortfarande. Förstklassiga kunder köper tydligen status, inte personlig service.
Värdeteknik är något svårare för en tjänst än för en produkt, eftersom den fysiska karaktären hos en produkt tillåter en kontroll av dess fortsatta utseende och funktion. För en tjänst är det ofta svårt att veta vilket attribut som är viktigast för kundens köpbeslut.,
Sammanfattningsvis är det förmodligen svårare att få operativ hävstångseffekt i tjänsteföretag, särskilt de som är folkbaserade. Möjligheterna att hitta operativ hävstång finns där, men de kräver olika sätt att tänka på verksamheten.
konkurrerar om pris
praktiskt taget alla produktorienterade företag har sätt att bestämma sin produkts kostnad per enhet i olika volymer. En del av deras strategiska spel är att bli lågprisproducent och använda denna position som ett konkurrenskraftigt vapen.,4 andra prissättningsstrategier är naturligtvis tillgängliga, till exempel premiumprisstrategin för en premiumkvalitetsprodukt.
i serviceinriktade företag är det ofta svårt att avgöra vad en enhet av en viss tjänst är, mycket mindre dess kostnad. I allmänhet är det lättare att bestämma kostnaderna i utrustning – baserade tjänsteföretag än i människor-baserade företag. För att omvandlas till en utrustningsbaserad tjänst i första hand har tjänsten vanligtvis en rutinmässig karaktär som kan analyseras. Folkbaserade tjänsteföretag är dock mycket mer komplexa., Fram till dess att teoretiker och utövare som arbetar med human resource accounting kan förfina konsten tillräckligt, blir det svårt att bestämma kostnaden för personbaserade tjänster exakt på allt annat än en aggregerad grund.
prissättningen av tjänster baseras således ofta på värde snarare än på kostnad. Värdet bestäms i allmänhet av kunden och till viss del av konkurrensen. Kunder tenderar att få en allmän känsla för vad de måste betala för en viss tjänst, men källan till denna känsla är ofta oklart, eftersom jämförelse shopping är ofta svårt., Kunderna kommer att betala vad de tror att tjänsten är värd; därmed prissättning i många serviceföretag bygger på vad marknaden kommer att bära.
ett intressant spel spelas i prisarenan. Jag har aldrig hört en affärsman skryta att han just hade anställt den billigaste konsult tillgängliga. Människor – baserade serviceföretag som är beroende av proffs för att tillhandahålla tjänsten kan, genom att prissätta tjänsten för låg, skapa en bild som strider mot det som är nödvändigt för en professionell verksamhet som förväntar sig att förbli konkurrenskraftig., Någon bra konsult vet att det är lättare att sälja en rekommendation för vilken kunden har betalat ett betydande belopp än när avgiften var ganska låg.
priserna kan ställas in för lågt i utrustning-baserade serviceföretag samt. På nästan varje flygplats kan man hitta en fast baserad operatör (FBO) som utför en eller flera funktioner som är nödvändiga för driften av allmänna flygplan. En FBO på en upptagen kommunal flygplats försökte öka användningen på flygplanet som han hyrde till lokala piloter genom att sänka priserna med 5% till 7% i hela sin flotta. Resultatet var en minskning av volymen., På något sätt hade ett rykte börjat att FBO hade kunnat sänka priserna eftersom han hade minskat på underhållet på flygplanen.
förmodligen mindre är känt om användningen av pris som ett strategiskt vapen i serviceföretag än om någon av de andra strategiska variablerna. Ett faktum är dock tydligt. Chefen för ett tjänsteföretag måste använda marknadsföringsmetoder som kommer att förbättra det upplevda värdet av tjänsten.,
utveckla nya tjänster
praktiskt taget alla produktorienterade företag har någon form av forsknings-och utvecklingsarbete som ansvarar för att designa och testa nya produkter och / eller modifieringar av aktuella produkter. Uppgiften r&d i serviceinriktade företag är annorlunda eftersom den kompliceras av bristen på en fysisk produkt. En tjänst, särskilt i människor – baserade företag, kan vara lite annorlunda varje gång det görs.
hela processen med att skapa sådana tjänster handlar om begrepp snarare än fysiska objekt., Testprocessen varierar beroende på om tjänsten är utrustningsbaserad eller personbaserad, men i båda fallen är det svårt att göra testmarknadsföring eller andra typer av marknadsundersökningar på den nya tjänsten. Kunderna måste lockas att uppleva tjänsten, och detta kräver ofta stora marknadsföringsinsatser. Således kan kostnaden för att införa en framgångsrik ny tjänst vara ganska hög eftersom det är svårt att förutsäga vilka servicekoncept som är begripliga och attraktiva för kunden.,
ett exempel på en ny tjänsteutveckling som de flesta observatörer är överens om har avstannat-åtminstone under de närmaste åren—är överföringen av elektroniska medel. Varför har det svikit? Skälen är naturligtvis komplexa och omfattar politiska, rättsliga och ekonomiska faktorer. Kanske viktigaste är dock konsumenternas motstånd rotad i rädsla för datorfel, intrång i privatlivet och förändringar i livsstil. Det bör klargöras att misslyckandet inte är en teknik. Tekniken är tillgänglig för att skapa det så kallade kontantlösa samhället, men konsumenterna vill inte ha tjänsten.,
exemplet visar en stor skillnad mellan R&d i produktorienterade och serviceinriktade företag. En produkt kan visas för en kund som kan göra några avgörande beslut om huruvida han eller hon är intresserad av att prova produkten. Men hur testar du-marknadsför begreppet ett kontantlöst samhälle?
svårigheten med testmarknadsföring kan dock omvandlas till en fördel., Servicekoncept, särskilt i personbaserade tjänsteföretag, är formbara och kan ändras även efter att de har införts på marknaden, och kostnaden för en sådan förändring är ofta ganska låg.
alla företag måste utveckla nya tjänster för att överleva. Denna uppgift är helt annorlunda än nyproduktutveckling. Det är mycket abstrakt, och de tjänster som utvecklas kräver svåra och dyra tester på marknaden. Således finns det lite verklig innovation och en hel del imitation av tjänster., Till exempel är flygbolag och banker välkända för sina imitativa metoder.
växer genom förvärv
vad köps när en tjänsteverksamhet förvärvas? Det finns flera svar på denna fråga, beroende på vilken typ av tjänsteverksamhet som behandlas.
många chefer, särskilt de med produktorienterad erfarenhet, känner sig mest bekväma när de förvärvar en utrustning-baserade serviceföretag., Då inkluderar förvärvet fysiska tillgångar som kan vara ganska värdefulla om de köps för mindre än jämförbara nya tillgångar, om det finns ett begränsat utbud av tillgångarna, eller om verksamheten är på strategiska platser (till exempel en biluthyrning eller en sträng självbetjänings tvättstugor). Om det inte finns något av dessa villkor är det ofta billigare att köpa nya tillgångar än att köpa dem i ett befintligt tjänsteföretag.
i personbaserade tjänsteföretag är förvärvet mer riskabelt eftersom människor och deras färdigheter är det största inköpsobjektet., Oavsett anställningsavtal och förmåner som kan erbjudas finns det alltid risk för att människor kommer att lämna och ta sina färdigheter med dem. När fysiska tillgångar köps, de ägs när papper undertecknas. Beslut om deras användning och disposition kan fattas av det förvärvande företaget. Detsamma gäller inte för människor; de kan besluta att avvika när som helst efter köpet är slutfört.
den här lektionen lärdes av ett välkänt konsultföretag. Företaget hade varit ganska framgångsrikt i nordöstra USA., Som en skarpsinnig observatör av nuvarande trender noterade presidenten att affärsverksamheten ökade snabbt i södra hälften av landet. I stället för att spendera flera år och en betydande summa pengar att utveckla ett fältkontor, bestämde han sig för att förvärva ett litet konsultföretag i Dallas som hade en utmärkt kundlista. Förvärvet gjordes, och ordföranden och två vice ordförande i det mindre företaget fick anställningsavtal. Tyvärr betraktade fyra av de bättre unga konsulterna presidenten för det nya moderbolaget som en ” Yankee carpetbagger.,”De lämnade, bildade sitt eget företag och inom 18 månader hade förvärvat 40% av sina tidigare arbetsgivares kunder som egna.
När förvärv av ett personbaserat serviceföretag övervägs är det viktigt att fråga: ”Vad är verksamheten värd utan nyckelpersoner?”Det finns vissa fall där ”franchisen” på en marknad är värt priset på verksamheten. I andra fall har de tillhandahållna tjänsterna någon egen egenskap som är värdefull även utan människorna i företaget. Ofta är svaret på frågan att allt man köper är människor., När så är fallet är det vanligtvis billigare att bara hyra bort det bästa av dessa människor.
tillväxt genom förvärv i tjänsteföretag är ett riskabelt förslag, men risken varierar. Det är i allmänhet mer riskfyllda när man flyttar ner spektrumet mot människor – baserade företag, och inom människor-baserade företag risken ökar när tjänsten tillhandahålls av proffs eller högkvalificerade personer. Alla företag som vill förvärva serviceföretag måste se till att det kan locka och hålla skickliga serviceinriktade chefer att köra dem.,
avslutande kommentar
eftersom tillverkningen har varit den dominerande ekonomiska kraften under förra seklet har de flesta chefer utbildats genom erfarenhet och / eller formell utbildning för att tänka på strategisk förvaltning i produktorienterade termer. Tyvärr är en stor del av denna erfarenhet irrelevant för förvaltningen av många serviceföretag. Chefen för ett tjänsteföretag måste utveckla en hälsosam skepticism om hans och andras strategier för strategi.,
ett av de bästa sätten att ändra chefernas tankemönster och därmed undvika fällan att tvinga passande produktorienterade hanteringstekniker till en serviceorienterad verksamhet är att ändra språksystemet i företaget. Om Chefer pratar om tjänster istället för produkter, tänker de också på tjänster och de egenskaper som gör tjänsterna unika.
1. G. Lynn Shostack, ”banker säljer tjänster-inte saker”, Bankirens tidning, Winter, 1977, s. 40.
2. Theodore Levitt, ”Production-Line Approach till Service”, HBR, September–oktober, 1972, s. 43.
3. Se W., Earl Sasser, ”Matcha Utbud och Efterfrågan i tjänstesektorn,” HBR November–December, 1976, s. 133.
4. Se Patrick Conley, ”Upplev kurvor som ett planeringsverktyg”i företagsstrategi och produktinnovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), s. 307.