denna lista startades som den inledande posten till Charitylawyer blogg. Posten slog en nerv, nämndes av krönikan av filantropi, den ideella kvartalsvis och många bloggare och twitter-användare. San Francisco skattebefriade organisationer advokat och utgivare av ideell lag blogg, Gene Takagi, granskade listan och lagt till fem fler styrelsefel från sin egen erfarenhet., Den utökade listan är lärorik och därför har jag lagt upp den i sin helhet här.
1.    misslyckas med att förstå förvaltningsuppgifter. När du frivilligt tjänar som direktör eller tjänsteman för en ideell, accepterar du ansvaret att agera med god tro, omsorg och lojalitet. Du accepterar också det potentiella ansvaret för att inte uppfylla dessa uppgifter. Ökad granskning från I. R. S., Kongressen, State attorneys general, justitiedepartementet, givare och media kräver vaksamhet vid varje steg., Det är inte längre tillräckligt att Gummi stämpel kommitté eller personal rekommendationer eller helt enkelt â € œabstainâ € från dicey beslut. Idag kommer styrelsetjänsten med verkliga ansvarsområden och verkliga konsekvenser för dem som inte lever upp till dem.
2.     misslyckas med att ge effektiv tillsyn. Styrelser har rätt att delegera uppgifter till kommittéer, tjänstemän, personal eller i vissa fall yrkesverksamma, men endast om de utför tillräcklig tillsyn., Tillsyn utövas vanligen genom policyer och förfaranden så länge styrelsen ser till att policyer och förfaranden faktiskt följs. De gemensamma tillsynsmekanismerna omfattar granskning av årsredovisningar och Årsform 990 samt genomförande av olika styrningspolitiska åtgärder. Policyer för allmän styrning för ideella organisationer inkluderar policy för intressekonflikter, policyer för verkställande ersättning, rese-och kostnadsersättningspolicyer, policyer för visselblåsare etc. Svåra uppgifter som kräver mer tid och fokuserad uppmärksamhet kan delegeras till kommittéer., Gemensamma styrningskommittéer omfattar de kommittéer som är utformade för att övervaka finanser, investeringar, revisioner och ersättning.
3.     vördnad till direktionen, styrelseordförande eller organisationens grundare. Ingen äger en skattebefriad ideell verksamhet. Ingen kommitté, regissör eller individ kan styra organisationen. Verkställande kommittén, om det finns en sådan, har vanligtvis till uppgift att agera på styrelsens vägnar när styrelsen inte sammanträder och inte lätt kan sammankallas. Det är dock ansvarig inför hela styrelsen och bör inte tillåtas att fungera som en “mini-board.,ordförandeskapets primära uppgift är vanligtvis att leda styrelsemöten och fungera som en förbindelse mellan styrelsen och verkställande direktören Ordföranden har inte befogenhet att åsidosätta styrelsens beslut. På samma sätt kan grundaren fungera som verkställande direktör och driva organisationens dagliga angelägenheter. Grundaren kan också sitta på tavlan, men även grundare tjänar till styrelsens nöje. Styrelsen har en skyldighet att se över resultatet och fastställa ersättning för verkställande direktören och vid behov misstroendevotum eller till och med säga upp verkställande direktören.
4.,    Mikroförvaltande personal. För en ideell organisation med betald personal, när styrelseledamöterna kräver nycklar till organisationens kontor och börja göra direkta krav på personal som rapporterar till verkställande direktören, styrelsen har gått över linjen. Styrelsens viktigaste uppgifter är att ge tillsyn och strategisk ledning, inte att lägga sig i organisationens dagliga angelägenheter. Styrelseledamöter som korsar denna linje undergräver verkställande direktörens auktoritet till sin egen nackdel och bör vara beredda att sluta sina dagjobb., På samma sätt bör personalen inte bjuda in mikroförvaltning genom att be styrelsen att ta dagliga uppgifter som personalen ska hantera. Storleken och budgeten för mindre organisationer kräver viss suddning av dessa linjer, men styrelseledamöter och personal bör känna till sina roller och försöka följa dem så mycket som möjligt.
5.   Undvika De Svåra Frågorna. Det kan vara obehagligt att ställa tuffa frågor eller att inte hålla med one’s kolleger styrelseledamöter. Grupptänkande leder dock sällan till ett sunt beslutsfattande., Ofta är de mest värdefulla styrelseledamöterna de som lugnt och respektfullt talar sitt sinne. Det är viktigt att ställa in en ton som uppmuntrar till ett fritt utbyte av idéer, både bra och dåliga. Öppna, kraftfulla diskussioner om nyckelfrågor bör uppmuntras. En styrelse som passerar varje resolution â € œunanimouslyâ € bör utvärdera om det behöver göra mer för att uppmuntra en tankeväckande och öppen diskussion.
6.   Otillräcklig Konflikthantering., Om en intressekonflikt är med en insider, deras familjemedlem eller verksamhet, är det inte tillräckligt för att helt enkelt avslöja konflikten och få de ointresserade styrelseledamöterna att godkänna transaktionen. I sådana fall måste de ointresserade styrelseledamöterna överväga alternativa arrangemang som inte ger upphov till intressekonflikter., Om styrelsen efter att ha övervägt alternativ fortfarande finner transaktionen med insider är i organisationens bästa intresse, bör styrelsen noggrant dokumentera grunden för beslutet och det faktum att den intresserade regissören inte deltog i överläggningarna eller omröstningen. Bästa praxis är att följa de förfaranden som beskrivs i de mellanliggande sanktionsreglerna för att korrekt analysera och dokumentera den föreslagna transaktionen.
7.   brist på medvetenhet om lagar som styr skatteundantag., Direktörer som kommer från vinstdrivande världen antar ofta att ideella organisationer arbetar i en mindre reglerad miljö. I verkligheten är motsatsen sant. Skattebefriade organisationer har en rad skatteförmåner och andra förmåner. För att säkerställa att dessa förmåner inte utnyttjas har kongressen och kommunerna infört ytterligare rättsliga krav som skatteundantag måste följa. Det är viktigt att direktörer av skattebefriade enheter är medvetna om de olika federala, statliga och lokala lagar som gäller för organisationen., Många direktörer är omedvetna om de styr en privat stiftelse, en offentlig välgörenhet, en stödorganisation eller en annan form av skattebefriad enhet, som alla är föremål för olika gränser för sin verksamhet. Styrelseledamöterna bör åtminstone förstå de påföljder som de står inför för att överbetala viktiga anställda eller andra insiders, för att delta i överdriven lobbyverksamhet eller politisk verksamhet, för att ta emot skattehemstransaktioner, för att göra avskyvärda dåliga förhandlingar på organisationens vägnar, effekten av att inte klara det offentliga stödtestet etc., Fortlöpande styrelseutbildning och orientering för nya styrelseledamöter är ofta den bästa lösningen.
8.   fungerar med föråldrade, inkonsekventa styrdokument. Med tiden ändrar många organisationer sitt uppdrag och syfte utan att uppdatera sina styrande dokument. På samma sätt utvecklar många organisationer styrningsmetoder som inte överensstämmer med sina ursprungliga styrdokument., Det är till exempel inte ovanligt att se stadgar som kräver röstningsmedlemmar, även om inga medlemsröster någonsin har ägt rum eller stadgar med en term som kräver att organisationen upphör på ett datum som sedan länge har gått. Ofta härrör dessa problem från att kopiera en annan institutiona€™s stadgar utan hänsyn till skillnaderna mellan organisationerna eller gällande lag. Uppmuntra till efterlevnad genom att genomföra regelbundna översyner av de styrande dokumenten och kontrollera stadgarna innan du väljer ytterligare tjänstemän eller direktörer, skapar ytterligare kommittéer, antar ändringar etc.,
9.    vädring av meningsskiljaktigheter utanför styrelserummet. Varje boardâ € ™s motto borde vara â € œwhat händer i styrelserummet stannar i styrelserummet.â € inneboende i den lojalitetsplikt som alla styrelseledamöter måste följa, är en underförstådd tystnadsplikt. När en fråga har avgjorts genom styrelsens omröstning måste de styrelseledamöter som röstade mot majoriteten lägga fram en enad front. Om en omröstning är så oenig att en styrelseledamot inte kan fortsätta på detta sätt, bör styrelsemedlemmen överväga att avgå., I extrema fall, om styrelseledamoten anser att corporation’s rättigheter kränks, styrelsemedlemmen kan gå tillsammans med andra likasinnade styrelseledamöter för att få en härledd kostym att genomdriva organisation’s rättigheter.
10.    underlåtenhet att odla styrelsens mångfald. Den ursprungliga styrelsen består vanligtvis av vänner och rådgivare i organisationens grundare. Med tiden kan den ursprungliga styrelsen nå ut till sina betrodda vänner och rådgivare för att fylla lediga platser. Denna metod för att styrelse rekrytering kan leda till †œusual suspectâ € Syndrome., Det är där samma personer som gick till samma skolor, tillhör samma klubbar, och hagel från samma kvarter och yrken institutionaliseras på en organisation’s styrelse. Om din organisation drivs av en grupp av misstänkta,överväga att blanda upp det genom att skapa en matris av färdigheter, erfarenheter och bakgrunder som skulle lägga till värdefulla perspektiv på styrelsen. De med lag, redovisning och fundraising färdigheter är uppenbara val. Materiella uppdragsrelaterade färdigheter är också viktiga., Till exempel kan en utbildningsorganisation vilja rekrytera en pensionerad lärare eller skoladministratör.ett hem för våld kanske vill inkludera en Policyexpert, socialarbetare eller någon som har blivit utsatt för missbruk.
Plus, Gen Takagi’s utmärkta tillägg:
11. Â Â rekrytera och välja styrelseledamöter utan vederbörlig omsorg. Vi väljer ibland vänner, släktingar och affärsbekanta ofta för att vi tror att de kommer att dela vår vision, stödja våra åsikter och göra möten trevliga. Och ibland för att vi inte kan hitta någon annan., Vi väljer ibland inflytelserika och rika individer eftersom de kommer att bidra betydande summor till organisationen och ansluta oss till deras nätverk av andra inflytelserika och rika personer. Allt detta kan vara bra och bra, men bara om vi ser till att vi väljer direktörer som kommer att delta i möten, ge verklig tillsyn och styra med hjälp av deras oberoende dom.
12.   misslyckas med att utbilda och motivera styrelseledamöter., Om vi inte är i startläge kan vi vara fast, åtminstone tillfälligt, med ett antal regissörer som regelbundet misslyckas med att uppfylla sina juridiska uppgifter om vård och lojalitet. Mitt i all medieuppmärksamhet på fall som involverar avsiktligt fel, bör vi erkänna att den stora majoriteten av regissörerna helt enkelt inte förstår vad de ska göra och tror att de inte kommer att hållas ansvariga för sin passivitet. Det är upp till presidenten, ordföranden, verkställande direktören och verkligen varje styrelseledamot att rätta till denna brist på förståelse., Även om detta kan vara en pågående (och till synes Sisyphean) process, kan vi göra några snabba korrigeringar. Ställ in en grundläggande orienteringsprocess. Bjud in en ideell-undantagna organisationer advokat att presentera för styrelsen (styrelsens öron tenderar att pigga upp när de hör ordet ”ansvar”). Skicka regelbundet ut information till styrelsen om organisationens stora frågor (det är okej att vara repetitiv om problemen förblir utestående) och hur styrelseledamöter kan hjälpa till., Låt styrelsen genomföra en SWOT (styrkor, svagheter, möjligheter, hot) analys på sig själv (inte bara organisationen) och skapa en handlingsplan baserad på analysen.
13.    underlåtenhet att dokumentera åtgärder på lämpligt sätt. Några av oss antar protokoll som är virtuella transkript av styrelsemöten. Andra antar protokoll som endast dokumenterar åtgärder utan att processen eller överläggningarna nämns. Vad är rätt? Det beror på. Men ofta ligger det som är mest lämpligt någonstans mellan dessa två ytterligheter., Dokumentera varje diskussion kan skapa större exponering för ansvar och gör det osannolikt att protokoll kommer att ses över utom i de fall där vi letar efter något specifikt. Å andra sidan, dokumentera endast åtgärder kan resultera i en förlust av institutionell kunskap om varför vissa beslut fattades och ger mindre bevis stöd av en styrelse vederbörlig omsorg i att fatta beslut. Att dokumentera ingenting är inte ett acceptabelt alternativ, men det är ett vanligt problem. Innehåller vi Protokoll från styrelsemöten i våra minutböcker? Har vi ens minutböcker?
14.,    misslyckas med att granska programmets effektivitet och ändamålsenlighet och vidta lämpliga uppföljningsåtgärder. Många av oss styrelseledamöter förstår att vi är förvaltare och har ett ansvar att tillhandahålla finansiell tillsyn. Och vi” vet ” att våra välgörenhetsorganisationer gör bra arbete eftersom verkställande säger oss det. Men hur vet vi det här? Och om välgörenhetsorganisationer finns för att ge någon form av allmänhetens bästa, och inte för att maximera vinsten, är inte programmatisk övervakning precis som, om inte mer, viktigt än finansiell tillsyn?
15.,    misslyckas med att hålla chefer (och icke-deltagande styrelseledamöter) ansvariga. Detta tjänade en retweet från NY Times filantropi korrespondent Stephanie Strom. Hur många av oss ger regelbundna resultatrecensioner till våra chefer? Ger vi bara pats på baksidan (som vi borde göra när det är förtjänat) eller tar vi också en hård titt på brister och vidtar korrigerande åtgärder? Många ideella organisationer övergår till yngre, mindre erfarna ledare när boomers börjar gå i pension eller flytta till andra positioner. Misstag händer och kan hända oftare med nya ledare. Hur svarar vi på detta?, Dokumenterar vi fel i dom, klagomål, missbruk av auktoritet? Är vi beredda att avfyra en verkställande även utan missförhållanden där han eller hon bara inte får jobbet gjort? Och vad sägs om att ta bort direktörer som inte dyker upp på möten eller på annat sätt misslyckas med att uppfylla sitt styreansvar? Knepigt, men behöver vi inte ta itu med det?
Ellis Carter är en ideell advokat med Caritas Lag-Gruppen, P. C. licensierade att öva i Washington och Arizona. Ellis ger råd till ideella och socialt ansvarsfulla företag om företags -, skatte-och insamlingsregler över hela landet., Ellis råder också givare när det gäller stora gåvor. För att schemalägga ett samråd med Ellis, Ring 602-456-0071 eller maila oss via vårt kontaktformulär.