At være mere produktiv

HBR: lad os starte med noget simpelt. Hvordan definerer hver af jer, hvad I gør? Allen: jeg hjælper mennesker og organisationer med at producere mere med mindre input. Jeg underviser i et sæt bedste praksis og en metode, der giver en større følelse af koncentration og kontrol.,

Sch .art.: vi lærer enkeltpersoner og organisationer, hvordan man styrer energi mere dygtigt for at få mere arbejde udført på kortere tid, mere bæredygtigt. Det kræver en ny måde at arbejde på—en måde, der balancerer perioder med højt fokus med periodisk fornyelse.

begge af jer har skrevet flere bøger, der beskriver dine teknikker, men giv mig en hurtig oversigt. Allen: jeg kalder det, jeg har afsløret “den strategiske værdi af klart rum.”Sig, at du skal lave mad til folk, det er 5: 00 PM, og de kommer klokken 6:00. Du vil have alle de rigtige ingredienser., Du vil have de rigtige værktøjer. Du vil have køkkenet til at være pænt og klart. Du har brug for friheden til at lave et kreativt rod. Jeg lærer folk at opnå denne frihed ved at tage meget øjeblikkelige, konkrete skridt: at do .nloade alle dine forpligtelser og projekter i lister, fokusere på “næste handlinger” og tænke på konteksten—arbejde, der skal udføres på dit kontor, på telefonen eller på computeren. Du behøver ikke at ændre, hvem du er. Du har bare brug for nogle enkle, men meget kraftfulde teknikker.,

Sch .art.: vi fokuserer på de fire primære dimensioner af energi, som vi alle har brug for at udføre på vores bedste. Jordoverfladen er fysisk-fitness, søvn, ernæring og hvile. På det følelsesmæssige niveau handler det om at dyrke positive følelser—og som leder, kommunikere dem til andre. På det mentale niveau handler det om at få mere kontrol over din opmærksomhed—både ved at øge evnen til at fokusere på en ting ad gangen og ved at lære at skifte til højre halvkugle for at gøre mere-kreativt arbejde., Og på det åndelige niveau handler det om at definere formål, for når noget virkelig betyder noget, bringer du langt mere energi til det. Meget få C-suite-ledere, jeg har mødt, værdsætter fuldt ud, hvordan det at imødekomme disse behov—i sig selv og for andre—er absolut kritisk for bæredygtig høj ydeevne. De er gode til at gøre ting, og de er blevet belønnet ved at få flere ting at gøre. Men i stigende grad efterspørgslen overgår deres kapacitet. De er overbelastet via e-mail og tekster og alle de oplysninger, der kommer ind. Vi er nødt til at lære dem at træde tilbage og sige, “Hvad vil jeg faktisk gøre?, Hvad er de rigtige valg? Hvad er omkostningerne ved dette valg?”

lad os tale om nogle af de konkrete principper, du underviser. Tony, forklar, hvorfor du synes, folk skal arbejde som en række korte sprints, ikke en hel dags maraton.

Sch .art.: der er en grundlæggende misforståelse om, hvordan mennesker fungerer bedst. De fleste af os antager fejlagtigt, at vi er beregnet til at køre som computere—ved høje hastigheder, kontinuerligt, i lange perioder, kører flere programmer samtidigt. Det er bare ikke sandt. Mennesker er designet til at være rytmiske., Hjertet pulserer, musklerne trækker sig sammen og slapper af. Vi er på vores bedste, når vi bevæger os rytmisk mellem at bruge energi og forny det. Vi er nødt til at anerkende indsigt af atleter, der forvalter deres arbejde-hvile nøgletal. Vi opfordrer folk til at arbejde intenst i 90 minutter og derefter tage en pause for at komme sig. Vi lærer dem at spise små, energirige måltider hver par timer, snarere end tre store måltider om dagen. Vi mener, at napping driver produktiviteten, selvom det stadig er et hårdt salg i de fleste virksomheder., Alligevel er virkeligheden, at hvis en person arbejder kontinuerligt hele dagen, producerer hun mindre end en person med lige talent, der arbejder meget intenst i korte perioder og derefter kommer sig, før hun arbejder intenst igen.

Allen: det er også et spørgsmål om at vælge det rigtige arbejde. Peter Drucker sagde, at det hårdeste job for videnarbejdere er at definere arbejdet. For et århundrede siden lavede og flyttede 80% af verden ting., Du arbejdede så længe du kunne, og så sov du, og så stod du op og arbejdede igen. Du behøvede ikke at triage eller træffe udøvende beslutninger. Det er sværere at være produktiv i dag, fordi arbejdet er blevet meget mere komplekst. Tony, du har også skrevet om, hvordan nogle organisationers kulturer opfordrer folk til at arbejde på måder, der er usunde og i sidste ende begrænser produktiviteten. Hvorfor gør virksomheder det?

Sch .art.: Jeg kan huske at holde et foredrag hos en prestigefyldt investeringsbank for flere år siden. I slutningen stod en partner op og sagde: “Hr., Schartart., det er meget interessant, men vi har tusind mennesker, der banker på døren, som ikke kan vente med at komme ind og erstatte de mennesker, vi har brændt ud. Hvorfor skal vi bekymre os om at give folk tid til at forny? Når de brænder ud, vi bare bringe i en frisk ny gruppe af mennesker, der er begejstrede for at få jobbet.”Jeg vil hævde, at i videnarbejde får du mere ud af en person i det tredje eller femte eller syvende år end ud af den erstatning, du bragte ind, fordi den første arbejdstager kollapsede i år to. Dette er et bredere spørgsmål, der fortjener opmærksomhed., Vi kan ikke fortsætte med at skubbe folk til deres grænser og forvente, at de producerer på et bæredygtigt højt niveau af ekspertise. De virksomheder, der bygger ægte konkurrencefordel i de kommende år, vil være dem, der skifter fra at søge at få mere ud af folk til at investere i bedre at imødekomme deres behov.

David, Hvad er den største hindring for produktivitet, som du typisk observerer, når du går ind i en organisation for første gang? Allen: folk fanger ikke ting, der har deres opmærksomhed. De anerkender det ikke eller objektiverer det., Og det fortsætter med at rulle rundt i den organisatoriske psyke såvel som den personlige psyke, dræne energi og skabe utrolige psykiske rester. Folk siger ,”det gør jeg,” men de skriver det ikke ned, og det går ind i et sort hul. Det ville være fint, hvis det kun var en ting, men det er hundredvis af ting. Og folk bestemmer ikke nøjagtigt, hvad deres engagement i de ting er-hvad er resultatet, de ønsker at opnå, hvad er den næste handling, der kræves for at bevæge det fremad. Dit hoved er for at have ideer, ikke holde dem., Bare at dumpe alt ud af dit hoved og eksternalisere det er et stort skridt, og det kan have en betydelig effekt.

Djævelens advokatposition er, at dette resulterer i gigantiske opgavelister, som er overvældende i sig selv. Allen: folk ser på alle mine lister og siger: “Gud, du har for mange.”Men hvis du ikke tror, at lister er vejen at gå, skal du smide din kalender., Vær ikke intellektuelt uærlig om det. Hvorfor har du en kalender? Fordi verden begyndte at blive lidt mere kompleks, og derfor har du brug for hjælp til at styre kreativ energi, der ikke kan lukkes eller færdiggøres. Du har brug for lister, fordi din hjerne ikke er god til at holde dem. Dit sind er denne dumme lille computer, der vil vække dig klokken 3:00 og slå dig blodig over ting, du ikke kan spytte om, mens du ligger der. Alt det gør er at gentage ting i åbne sløjfer, og det suger din energi som skør.

Sch .art.: der er en proces med ydmyghed, der kræves her., Det er lidt af en tur på 12-trins forestillingen om at indrømme, at du er magtesløs over dine afhængigheder. I dette tilfælde er afhængigheden at e-mail og information. Problemet er, at vores viljestyrke og selvdisciplin er vildt overvurderet. Vi tror, at måden at foretage en ændring er at skubbe hårdere—for at modstå den chokoladechip-cookie, eller vågne op tidligt og komme til gymnastiksalen. Det virker ikke. Det er ydmygende at opdage, at vi er skabninger af vane, og hvad vi gjorde i går er, hvad vi skal gøre i dag., Du ønsker at co-opt den proces, hvormed negative vaner opstår uden din hensigt, og erstatte det, vi kalder “positive ritualer,” eller bevidst praksis.

hvor meget ved du om hinandens arbejde—og hvor meget bruger du hinandens strategier?

Sch .art.: jeg holdt altid lister, men indtil jeg havde forbindelse med Davids arbejde, indså jeg ikke, at noget, jeg ikke Do .nloadede, potentielt ville skabe distraktioner—så nu holder jeg lister over alt., Et andet ritual, jeg har, der stemmer overens med Davids arbejde, er altid at udføre den vigtigste opgave for dagen første ting om morgenen, når jeg er mest udhvilet og mindst distraheret. Halvfems procent af mennesker tjekker deres e-mail, så snart de kommer på arbejde. Det vender deres dagsorden over til en anden. De gør det, fordi det er nemt—Du kan føle dig mere effektiv på kortere tid ved at besvare e-mails. Det føles også godt at være ønsket, og e-mails bekræfter, at folk vil have dig. Mennesker er designet til at gøre to grundlæggende ting: undgå smerte og bevæge sig mod glæde., Det ene instinkt holdt os i live; det andet tillod os at reproducere. Det er stadig de impulser, der driver os. I har brug for en højere del af hjernen for at kunne træde tilbage og sige, “der er et bedre valg, der skal træffes her.”

Tony, der er en test, der adskiller GTD dabblers fra sande hengivne: har du en label maker?

Sch .art:: Nej. Men ved du hvad? Jeg er tidligt i min karriere hos GTD, så jeg har det ikke dårligt.

David, Hvordan har Tonys tænkning påvirket den måde, du arbejder på? Allen: det stykke, der har gjort den største forskel, er hans arbejde med energicyklusser., Jeg har faktisk taget en pude med i arbejdet. Jeg arbejder på et glaskontor, og nu kan folk se mig ligge på mit gulv og tage en lur i 20 minutter. Det er direkte fra Tonys arbejde. Jeg ville ønske, jeg havde den disciplin, Tony gør for at tackle de hårdeste opgaver, den første ting om morgenen, men jeg gør ikke.

Schwartz: Det er ikke, at du ikke har disciplin—det er, at du ikke har ritual. Hvis du byggede det ritual, har jeg ingen tvivl om, at du kunne gøre det. Der er et problem med at træffe en beslutning baseret på, hvordan du føler på et givet tidspunkt. Generelt virker det ikke., Psykologisk har vi to forskellige selv. Den ene er meget primitiv og reaktiv. Den anden er mere udviklet og reflekterende. Folk er nødt til at genkende, når det primitive, reaktive selv overtager og påvirker dem for at undgå ting, der er ubehagelige. Du kan ikke vente med at gøre ting, indtil ånden bevæger dig. Allen: en del af vejen til at angribe dette problem er at nedbryde store opgaver og fokusere på mindre “næste handlinger”, som kan virke mere håndterbare. Hvad de fleste mennesker sætter på en opgaveliste er vage ting som “mor.”Fantastisk!, Så Tony vil skrive ned “mor”, hvilket betyder, at han skal beslutte, om han skal få sin mor en fødselsdagsgave, og hvad han skal købe, og hvordan han skal levere den. Han vil modstå at se på listen, fordi han ved, at der er meget arbejde i den enkle notation. I stedet listen bør angive en mindre næste handling-sige, “Ring søster re mors fødselsdag.”Åh, se—det kan jeg gøre! Der er faktisk en del af os, der elsker at producere, der elsker at være komplet. Nu har jeg skabt motivation: jeg ser et ønsket resultat, jeg har den tillid, jeg kan komme dertil, og jeg ser stien., Meget af, hvad GTD gør, er at konfigurere det, så du kun skal tænke på ting en gang. Problemet er, at alle er multitasking og få distraheret af den nyeste og højest. De fejler, fordi de ikke har fanget, afklaret, organiseret eller bygget i et regelmæssigt gennemgangssystem, de har tillid til.

Sch .art.: Lad mig bede om at afvige lidt. Sig, at du arbejder på en primær opgave, og du får en e-mail. Du hører det lille Pavlovske bip, og du kan ikke modstå det. Så du vender dig til e-mailen og mister oversigten over den oprindelige opgave, og det tager dig tid at oprette forbindelse igen til den bagefter., Forskere har fundet ud af, at folk over tid og med praksis bliver bedre til at skifte opgave, men de bliver aldrig fjernt så gode, som de ville være, hvis de gjorde en ting ad gangen. Allen: lad os tage det et skridt videre. Hvorfor bliver folk forstyrret af det e-mail-bip? Det er fordi de ikke har tillid til, at de har tømt deres e-mail hver 24 timer. De fleste mennesker lever i en nødscanningstilstand. De beskæftiger sig aldrig med deres e-mail, så de er bange for, at der stadig sidder noget derinde, og de tillader sig konstant at blive distraheret af det.,

Sch ?art?: før det næste spørgsmål—Hvor længe har vi talt? Allen: femogfirs minutter.

Sch ?art?: kan vi holde pause et øjeblik? Jeg er tørstig, og mit sind er begyndt at være mindre end 100% her. Jeg har bygget denne 90-minutters cyklus ind i min krop, og det er blevet meget godt til at sige til mig, “Giv mig en pause.”

hvilken rolle spiller ledere for at gøre arbejderne mere produktive?

Sch .art.: lederens rolle er at være chief energy officer. Det er at mobilisere og fokusere og lede og inspirere og regelmæssigt genoplade dem, han eller hun leder., Allen: hvis chefer ikke håndterer de opgaver, som folk kommer på arbejde, er det umuligt for medarbejderne at få båndbredden til at gøre, hvad Tony taler om. Hvis job ikke er klare, hvis projekter ikke er veldefinerede, hvis resultaterne ikke er fokuseret på, hvis handlingstrin og ansvar og ansvar ikke tildeles, har lederen ikke gjort sit job.

kan du tale om, hvorfor organisationer fejler, når de forsøger at gøre videnarbejdere mere produktive?, Allen: ironisk nok er de mennesker, der er mest interesseret i vores arbejde—og for hvem det stikker mest—de mennesker, der har brug for det mindst. Hvad vores arbejde gør, er at eliminere træk. Hvem er mest opmærksom på træk? Dem, der allerede er den hurtigste. Formel One race hold bruger millioner til at spare en brøkdel af et sekund. Mange af de virksomheder, der omfavner vores arbejde, er allerede meget succesrige. Det er svært for mig at pege på en organisation, der virkelig mislykkedes med vores arbejde—hvis du kun gør et stykke af det, vi lærer, vil det forbedre produktiviteten., Så der er ikke nogen store katastrofer, hvor virksomheder prøvede vores metode og mislykkedes.

Sch .art.: Jeg vil være ærlig: vi har haft fejl. Dermed mener jeg, at en organisation vil bringe os ind for at arbejde med en gruppe mennesker, men gruppen vil ikke antænde. Typisk er disse virksomheder de mest konservative, mest hidebound steder, hvor ulykke blandt medarbejderne løber dybeste. De er i det, vi kalder overlevelses zoneonen. Allen: Nå, hvis vi bruger Tonys definition, hvorved en organisation ikke fuldt ud tager til det, vi lærer, så er jeg også en total fiasko.,

Sch .art.: vi finder ud af, at flere og flere virksomheder har en appetit på vores arbejde, og det er ikke længere kun de tidlige adoptører. For eksempel har finansielle institutioner konsekvent haft succes med at vedtage vores arbejde. De ses ikke som progressive organisationer, men de er meget iværksætter, og den økonomiske opside for personer, der bliver mere færdige, er så stor, at de alle opfører sig i en eller anden grad som atleter. At være en bedre performer har en masse direkte økonomisk opside i denne branche., Vi finder også takers i de mest traditionelle virksomheder, fordi virkeligheden er, at næsten alle føler sig overvældede.

har du noget synspunkt om, hvilke typer virksomheder du arbejder med?

Sch .art.: jeg er bestemt gladere at arbejde med virksomheder, der fremstiller produkter, der klart tilføjer værdi i verden. Hvis de laver cigaretter, er jeg ikke ivrig efter at hjælpe dem med at blive mere produktive. Allen: hvad med T ?inkies?

Sch .art.: jeg er mere ambivalent om T .inkies. Jeg har været kendt for at spise en T .inkie selv. En T .inkie her og der vil ikke skade dig., Hvad jeg håber er, at fødevarevirksomheder bliver mere tankevækkende om, hvordan de pakker og markedsfører deres produkter. Jeg arbejdede med en stor fødevarevirksomhed sidst—det gør ikke Twinkies, men det gør Twinkie-lignende produkter—og vi endte med at tale om, hvorvidt de skal sælge mindre pakker, fordi det ville være bedre for kundernes sundhed. Dette var en gruppe af ledende medarbejdere, og det forekom mig ikke, at de havde underholdt spørgsmålet før, men jeg blev opmuntret over, at de var villige til at diskutere det.,

David, når du arbejder med et firma, hvordan kan du se, om dine ideer virkelig har slået rod? Allen: Jeg kan se det, når kulturen begynder at indarbejde principperne som forventet adfærd og gør dem til en del af det fælles leksikon. Du vil høre folk bygge dem ind i sproget: “Hvad er den næste handling?””Jeg har tre ‘venter på yous’ her-kan vi gå over dem?”De skriver ting ned. De starter møder ved at gå over, hvad de forventer at opnå. Disse ritualer kan blive enculturated.,

sidste spørgsmål: hvis folk kun kunne tage en ting væk fra dit arbejde, Hvad skal det være?

Sch .art.: organisationer er nødt til at erkende, at mennesker dybest set er organismer, der indeholder energi. Og den energi bliver enten fornyet eller spredes over tid. En organisation er nødt til at indse, at en del af sit ansvar, uanset om den ønsker det eller ej, er at sikre, at folk har fulde tanke med energi. Dette er en af de store variabler, der bestemmer, hvilke organisationer der trives i de næste 10 eller 20 år., Allen: tænk over det på denne måde: mens vi har siddet her og snakket, har ting været hober sig op i vores in-bo .es og vores voice mails. Noget af det har potentialet til meningsfuldt at ændre vores prioriteter. Når vi vender os til disse akkumulerede ting, bliver vi nødt til at eliminere gamle forretninger, der trækker på os, der tager vores opmærksomhed og omfordeler vores ressourcer til disse nye prioriteter. Du kan kun gøre ATN ting ad gangen, og du har kun så mange ressourcer. Du føler dig enten OK med at sidde her og tale med os, eller du føler dig dårlig om de 9.000 andre ting, du ikke laver., Alle har brug for et system til at træffe disse valg klogt.