Davis siger, at mange af hans kolleger har været på I&T i over et kvart århundrede, at støtte teknologier, der snart vil være forældet. “Spørgsmålet for os alle bliver, gør jeg denne pivot, eller går jeg på pension, når virksomheden trækker den teknologi tilbage, som jeg er ekspert på?”
ikke desto mindre udtrykker mange medarbejdere bekymring over WF2020., Glenn Lurie, CEO af I&T Mobilitet, et datterselskab, der giver trådløse tjenester, anerkender, at selv med en proces på plads, usikkerhed—om job, kompetencer og fremtidige kvalifikationer—kan bekymre sig distrahere folk, der har holdt den samme position i mange år og er blevet belønnet godt for deres indsats.
Et princip om PÅ&T ‘ s program er at give hver medarbejder, der ønsker det, mulighed for at ændre sig med organisationen med henblik på at minimere antallet af personer, der forlader eller mister deres job., Reduktioner i bemanding er uundgåelige, selvom virksomheden mener, at de kan håndteres i vid udstrækning gennem slid. Men folk, der ikke er villige til at skifte gear, bliver i sidste ende nødt til at gå videre, hvis kun fordi deres fremtidige muligheder vil være ekstremt begrænsede, efterhånden som ældre teknologier bliver forældede.
Redskaber til Forandring
for At hjælpe medarbejderne med overgangen, i januar 2014 menneskelige ressourcer lanceret en online self-service platform, der giver et væld af værktøjer og processer, performance management, karriere udvikling, og talent for planlægning., Det tilbyder også workshopsorkshops om en lang række emner, såsom virtualisering og cloud computing, “teknologier i bevægelse” og “kommunikationstransformationen.”Indtil videre har platformen fået god trækkraft med arbejdere, der fik adgang til den 6 millioner gange sidste år alene.
Nogle af de mere populære værktøjer på platformen inkluderer:
et karriereprofilværktøj til vurdering af kompetencer, forretningserfaring og legitimationsoplysninger., Det kvantificerer hver persons færdigheder og genererer en enkelt talent-og-udviklingsprofil, som medarbejderen kan sammenligne med nye jobkrav for at identificere færdigheder til at erhverve. Værktøjet hjælper også medarbejdere med at finde åbne stillinger på tværs af forretningsenheder og forbinder dem med ressourcer til at udvikle færdigheder i krævede kompetencer. En” click-through ” – funktion giver folk mulighed for øjeblikkeligt at oprette forbindelse til en nærliggende medarbejder i en lignende rolle.,
et karriereintelligensværktøj til at træffe informerede karrierebeslutninger ved at analysere ansættelsestendenser inden for virksomheden og profiler af forskellige job (med mållønsområde og antal etablerede virksomheder). Medarbejdere, der er interesseret i et amerikansk-baseret netværkstjenestejob, kunne for eksempel se, at i 2015 på&t tilbød næsten dobbelt så mange sådanne stillinger som i 2012. Omvendt faldt informationsteknologirollerne med mere end 200 job i samme periode. Dette værktøj giver også links til færdighedstræning.,
Når medarbejderne har identificeret dygtighed huller gennem self-service platform og i samtaler med deres ledere, de tager det på sig at fylde dem gennem online-kurser, certificeringer og uddannelser, der er udviklet gennem et partnerskab mellem&T, Udacity, og Georgia Tech. De fleste medarbejdere bruger fem til 10 timer om ugen på omskoling. Indstillingerne fan ud på en række måder:
Individuelle kurser.
gennem maj 2016 havde medarbejderne taget mere end 1.8 millioner nye teknologikurser. De fleste af disse var online., Folk tjener også et badge—i det væsentlige et digitalt præstationscertifikat-til at gennemføre visse tutorials og vurderinger. Ved udgangen af 2015 havde virksomheden uddelt 117.000 badges til 53.000 medarbejdere.
Nanodegrees.
kuraterede kursuspakker oprettet af Udacity, “nanodegree”-programmer leverer uddannelse og certificering i tekniske specialiteter med høj efterspørgsel, såsom soft .are engineering, kodning og developmentebudvikling. At omdanne en programmør til en soft .areingeniør involverer for eksempel typisk 25 kurser., Forberedelse af den samme programmør til IP-netværk tager otte kurser, og for en sikkerhedsspecialitet, tre kurser. Nanodegrees tager normalt seks til 12 måneder at tjene. Omkostningerne til studerende er $ 200 om måneden for ubegrænsede kurser uden frister for færdiggørelse. At&t refunderer al undervisning, når et kursus er afsluttet.
Online kandidatgrader.
Georgia Tech, Udacity og at&T gik sammen om at tilbyde en fuldt akkrediteret online kandidatgrad i datalogi—den første af sin art leveret gennem en MOOC-platform., Omkostningerne er $ 6,600, mod $ 45,000 for et tilsvarende campusbaseret program.
virksomheden tilbyder op til $8.000 i årlig undervisning støtte per medarbejder for grader og nanodegrees, med en levetid cap på $25.000 for bachelorstuderendes grader og $30.000 for ph.d. – grader. I begyndelsen af 2016 havde 323 ansatte indskrevet sig i online-kandidatuddannelsen, og yderligere 1,101 var i færd med at tjene nanodegrader., At&t har også åbnet kurserne designet med Udacity og Georgia Tech til enkeltpersoner uden for virksomheden i et forsøg på at frø talentmarkedet med eksterne kandidater, der vil være kvalificerede til at udfylde fremtidige roller.
en ny model for Agility
træning er kun en del af at& t ‘ s initiativ. Der har også været et skift fra corporate-ladder til corporate-lattice thinking—en ny model udforsket af en af os (Cathy) i bogen The Corporate Lattice: opnå høj ydeevne i den skiftende arbejdsverden., (Hverken hun eller hendes firma, Deloitte, er formelt engageret i&t ‘ s program.) I den industrielle æra var corporate stigen standard metafor for talentudvikling og karriereveje. Dens One-si .e-fits-all, only-wayay-is-up regler var klare, og incitamenter støttede dem ensartet. Gitteret repræsenterer derimod karriereveje, der ændrer sig kontinuerligt og adaptivt gennem multidirektionelle zigagagbevægelser.
at& t ønsker, at hver medarbejder skal blive administrerende direktør for sin egen karriere.,
en gittertilgang understøtter laterale, diagonale og både stigende og faldende karrierebevægelser. Det omfatter lærlingemuligheder og jobdeling med henblik på uddannelse, legitimering af arrangementer, der sjældent passer til virksomhedsstiger. Selvom gitter varierer fra virksomhed til virksomhed, de skaber en række muligheder for vækst og udvikling og fremmer en mere inkluderende arbejdsplads, der gør læringsmuligheder tilgængelige og relevante.,
afgørende for gittertænkning er princippet om, at enkeltpersoner aktivt ejer deres udvikling, hvilket grundlæggende ændrer den sociale kontrakt mellem arbejdsgiver og medarbejder. At&t arbejder på at indgyde en tankegang, hvor hver enkelt bliver administrerende direktør for sin egen karriere, der er bemyndiget til at opsøge nye færdigheder, roller og oplevelser. Virksomheden mener, at dette er i tråd med kravene fra den bredere økonomi-hvor jobopsigelsen i dag gennemsnit kun 4.6 år, ifølge USA, Bureau of Labor—og vil bevæbne sine medarbejdere for succes, selv hvis de forlader PÅ&T. “Vi er ved at flytte fra at være en virksomhed, hvor du vil lære en teknologi, blevet en genstand ekspert, og så er du færdig,” Davis siger, “at en, hvor vi kommer til at lære noget nyt hele tiden.”
hvad alt dette betyder er, at at&T—en af Amerikas største virksomheder—forsøger at blive meget mere Kvikk og drage fordel af tilgange, der er almindelige i nystartede virksomheder., Virksomheden organiserer allerede, motiverer og udvikler mennesker gennem sådanne teknikker som Cro .dsourcing, maratonprocescyklusser og små, midlertidige proceshold. Brooks McCorcle, præsident for at&t Partner Solutions, mener, at opfindsomheden ved nystartede virksomheder vil dukke op lettere, da virksomheden fortsætter med at nedbryde gamle grænser, der forhindrede samarbejde. “Med tiden har du ikke nødvendigvis et marketinggulv eller et finansgulv. I stedet får du marketing, økonomi og produktudvikling i små projektteams, ” siger hun., “Disse fælles oplevelser udsætter folk for forskellige dele af organisationen og forskellige roller, som folk måske ønsker at dreje mod, når deres karriere udfolder sig.”
dette kan være det mest ambitiøse element i at&T ‘ s forsøg på at genopfinde sig selv—dets ambition om at skabe en kultur, hvor nyligt bemyndigede medarbejdere kan trives. At&t ønsker at investere i, snarere end at efterlade, dem, der hjalp med at opbygge sin position på markedet. Men for at forblive rentabel i fremtiden skal den bevæge sig ud over de færdigheder, der engang gjorde det godt., Som Stephenson for nylig fortalte ne.York Times, skal virksomheden se frem og transformere; hvis det ikke lykkes med omskoling og genopfindelse, sagde han: “marker mine ord, om tre år styrer vi tilbagegang.”