Marketing Succes Gennem Differentiering af Noget

virksomheden gjorde noget lignende for forhandlere: det der gennemført en større undersøgelse af butiksareal rentabilitet og derefter tilbudt supermarked ejere mulighed for at lære en ny måde at rum-resultatregnskab. Ved at hjælpe detailhandlere med at styre deres plads bedre, ville General Foods formodentlig få detailhandlernes fordel for sine produkter i deres merchandising-aktiviteter.et andet firma, Pillsbury, udtænkte et program til at hjælpe dagligvarebutikker med at fungere og konkurrere mere effektivt., Formålet var naturligvis at opnå præferentiel push-behandling for Pillsbury-produkter i disse butikker.

lignende eksempler bugner i markedsføring af mærkevarer:

• den form, hvor varer leveres—paller, dukker, bulk—tilpasses ofte.,

• Når Heinz sælger, leverer, og pakker ketchup til institutionelle udbydere, der leverer hospitaler, restauranter, hoteller, fængsler, skoler og plejehjem, er det ikke kun fungerer forskelligt fra den måde, det behandler kooperative grossister, men også søger at operere i nogle fordel-producerende mode forskellig fra den måde, Jagten Fødevarer, der beskæftiger sig med de samme landsdækkende.,

• for Nogle år siden, at den Institutionelle Food Service Opdeling af Almindelige Fødevarer, forudsat at udarbejde tema-måltid opskrifter til skoler—”safari” retter, der indgår sådanne herligheder som “jordnød suppe Uganda” og “fisk Mozambique.”Generelt Fødevarer, forudsat at “dekorationer til at hjælpe dig med at go native” i cafeteriet, herunder rejse-plakater, Congo ansigtsmasker, sagopalmer hjelme, lotus guirlander, og papir aber.,

Tilfælde af Isopropanol

Fire af de virksomheder, jeg har nævnt (Almindelige Fødevarer, P&G, IBM, Xerox) er organiseret langs produkt eller brand-management linjer for deres store generiske lægemidler. IBM og IBMERO.har også markedsledere og geografiske ledere. Hvad adskiller dem fra andre er, hvor godt de styre markedsføring, ikke blot hvad de markedsfører. Det er processen, ikke kun produktet, der er differentieret.

for at se vigtigheden af processen, lad os overveje de tabte muligheder for et firma, der mangler den rigtige proces., Tag tilfældet med en stor producent af isopropylalkohol, der ofte kaldes isopropanol. Det er et moderat simpelt, fuldstændig udifferentieret generisk produkt, der kemisk syntetiseres via en velkendt proces fra gas, der udvindes i olieraffinering. Den kommer i to kvaliteter: rå, som er 9% vand og raffineret, som er 1% vand. I 1970 blev der produceret 1, 9 milliarder pund i USA. Af denne mængde blev 43% købt som foderstof til fremstilling af acetone (hovedsageligt et opløsningsmiddel), og det meste af resten blev købt til brug i kemikalier, lakker og beskyttende belægninger.,

Med introduktionen af cumenprocessen var isopropanol ikke længere nødvendigt til fremstilling af acetone. Derfor var isopropanol i 1970 i stort overforsyning. Priserne var dybt deprimerede og forventes at forblive det i omkring fem år, indtil efterspørgslen fangede udbuddet. En af de større isopropanolvirksomheder anvendte en betydelig del af sin produktion til fremstilling af acetone. I 1970 solgte virksomheden 310 millioner pund af begge produkter til “handelsmarkedet” – det vil sige direkte til producenterne.,

selv om de gældende priser pr.pund for både acetone og isopropanol var meget lave (så lavt som$.04 for acetone og $.067 for isopropanol) viste en senere analyse af denne producents fakturaer store variationer omkring disse priser for salg til forskellige kunder selv på de samme dage. To mulige konklusioner følger: (1) ikke alle købere blev identisk informeret om, hvad der faktisk var de “fremherskende” priser på hver af disse dage, og (2) ikke alle købere var lige prisfølsomme.,

analysen viste endvidere, at disse prisudsving havde tendens til at klynge sig efter industrikategori og kundestørrelse, men ikke efter geografisk placering. En anden opdeling af industrikategorier afslørede endnu andre prissegmenter: producenter af forskellige slags belægninger udviste forskellige klynger af priser, de havde betalt. Der var også betydelige prisforskelle mellem producenter af landbrugskemikalier og biokemiske producenter. En kategori kaldet “andet” viste et stort udvalg af prisklynger.

alt dette er imidlertid et spørgsmål om eftersyn., Der blev ikke foretaget en sådan analyse på det tidspunkt. Havde markedsføringsprocessen været styret godt, ville en produktchef have kendt disse fakta. De afslørede forskelle i fakturapriser og prisklynger ville have ført til, at en intelligent og nysgerrig produktchef spurgte:

1. Hvem er de mindst prisbevidste eller prisfølsomme blandt de branchebrugere, som vi sælger til? Hvad er deres størrelsesfordeling? Præcis hvilke virksomheder er de?

2. Hvem er den mest og mindst leverandør-loyale-det vil sige, hvem køber regelmæssigt fra os, uanset prisudsving? Hvorfor?, Og hvem køber kun lejlighedsvis fra os, stort set på hensyn til Pris?

3. Hvem hjælper vores applikationer mest? Hvem mindst?

4. Hvem ville svare mest på vores tilbud om hjælp?

5. Hvor og med hvem kunne vi selektivt hæve priserne? Skal vi selektivt holde priserne?

6. Hvordan skal vi kommunikere alt dette til salgsorganisationen og ansætte det i forvaltningen af salgsstyrkerne?

Antag, at salgsstyrken ved en fornuftig ledelse stort set havde solgt til de mindre informerede eller mindre prisfølsomme industrisektorer eller kunder., Antag, at hvert kundesegment havde givet højere priser på så lidt som $.001, $.002 eller $.005 per pund. Hvad ville have været det øjeblikkelige kontante bidrag til virksomheden? Udstilling 2 giver et svar.

Hvis kun 10% af det samlede salg var blevet foretaget for kun en tiendedel af en krone mere end de var, ville Preta.-bidraget være steget $31,000. Hvis 50% af salget var blevet rejst af dette ubetydelige beløb, ville udbyttet have været en ekstra $155,000; hvis 50% var blevet rejst med to tiendedele af en krone, ville udbyttet have været $310,000 ekstra.,

i betragtning af analysen af markeder og brugere, som jeg skitserede, synes sådanne stigninger at have været inden for rækkevidde. For at opnå dem, hvor meget ville det have været værd at udvide markedsanalysefunktionen til en on-the-spot, on-line differentierende aktivitet, der styrer salgsorganisationen? Naturligvis meget.

det er denne og relaterede former for opmærksomhed på markedsføringsdetaljer, der karakteriserer arbejdet hos produktledere og markedsledere., Blandt producenter af generisk udifferentierede produkter-især produkter, der sælges som ingredienser til industrielle kunder—kan styringen af markedsføringsprocessen i sig selv være en stærk differentierende enhed. Denne enhed er konstant og flittigt ansat i de bedre styrede mærkevarer, emballerede forbrugsvarer virksomheder.

det er et spørgsmål om at holde sig opmærksom på præcis, hvad der foregår på markedet, hvordan folk bruger, misbruger eller ændrer deres produkter, hvordan og hvor de køber, hvem der træffer købsbeslutninger og hvordan disse bliver ændret og lignende., Det er et spørgsmål om at kigge løbende for huller i markedet for dækning, at virksomheden kan udfylde, for at kigge løbende på nye måder at påvirke købere til at vælge ét produkt i stedet for en konkurrent. I denne uophørlige indsats af forvaltning, den måde, hvorpå lederen opererer bliver en forlængelse af idé, produkt differentiering i sig selv.

differentiering er mest tydelig i mærkevarer, emballerede forbrugsvarer; i design, drift karakter eller sammensætning af industrivarer; eller i de funktioner eller “service” intensitet immaterielle produkter., Differentiering består dog så stærkt i, hvordan man driver virksomheden. På den måde, markedsføringsprocessen styres, kan der være mulighed for mange virksomheder, især dem, der tilbyder generisk udifferentierede produkter og tjenester, at undslippe råvarefælden.