det er nemt for ledere at antage, at deres personale forstår nøjagtigt, hvad de vil, selv når de bruger stenografi eller kommunikerer uden meget detaljer. Men i praksis er potentialet for fejlkommunikation meget højere, end de fleste ledere er klar over., Derfor er det vigtigt at finde måder at gøre det implicitte eksplicit på – med andre ord at tage de usynlige forventninger og antagelser, som du har i dit hoved og eksplicit formulere dem til dine medarbejdere. Når alt kommer til alt vil du sandsynligvis holde folk til disse forventninger, Uanset om du formulerer dem eller ej.,
dette vil gøre dig til en mere effektiv leder af enhver medarbejder, men det er især vigtigt, når du administrerer en person, som måske har en anden referenceramme fra dig, enten på grund af forskelle i race, køn, alder, kulturel baggrund, eller andre identiteter, eller blot på grund af forskellige erfaringer og perspektiver. Ofte når man styrer på tværs af denne type forskel, føler folk sig akavede (og handler akavet!), og ender med uforvarende at styrke dette hul i referencepunkter og perspektiv., Men hvis du fokuserer på at gøre det implicitte eksplicit, vil du være i stand til at bygge bro over dette hul, indstille den anden person til succes og få bedre resultater.
Sådan gør du det.
1. Del playbook: lav det implicitte eksplicitte
det kan være krystalklart for dig, hvad du mener, når du beder nogen om at “køre mødet godt” eller “vende et rimeligt poleret udkast.”Men den person, du taler med, kan have en anden ide om, hvad disse udtryk betyder., For eksempel, ved at “køre mødet godt,” du kan betyde at fokusere på forhold og lære folk godt at kende, inden du fremsætter anmodninger fra dem, men din medarbejder tror måske, at det betyder at komme igennem alle punkterne på dagsordenen og slutte med klare næste trin. På samme måde, som “en rimelig poleret udkast til,” du kan måske betyde, typo-gratis med korrekt formatering og tæt på klar til at sende ud … men din medarbejder kan antage, at små fejl er okay, og pointen er bare at få tilpasset indhold.,
Så, når du uddelegere arbejde, skal du sørge for at:
- Være så gennemsigtig som muligt om, hvad der er i dit hoved. Err på siden af at udvinde og verbalisere, hvad der er i dit hoved på projektet, selvom det føles vagt eller ikke fuldt dannet. For eksempel, hvis du er uddelegere en fundraising-appel, vil du måske sige, “jeg ved, er det nødvendigt at opnå X og Y, men vi må være forsigtige med, hvordan vi håndterer Z, fordi det er så følsom” eller “jeg billedet ___ (hovedgrundlægger) læser det og tænker,” Wow, det er fascinerende.'”(Vores delegations regneark er en måde at gå gennem disse detaljer på.,)
- stol ikke på stenografi. Tilføjelse af en sætning som” … hvormed jeg mener XY.”, når du bruger udtryk, der måske ikke er klare for alle, kan gå langt. For eksempel, snarere end “send mig et rimeligt poleret udkast”, kan du sige ” send mig et udkast, der er tæt på klar til at gå ud – hvilket betyder, at det er blevet korrekturlæst, faktakontrolleret og formateret som det vil se ud i sin endelige form.”
- Giv eksempler. Prøver af arbejde, der ligner det, du leder efter, kan være en hurtig og direkte måde at få tilpasset en medarbejder om dine forventninger., For eksempel, hvis din nye kommunikationsmedarbejder skriver en pressemeddelelse, skal du vise dem nogle af kommunikationsteamets stærkeste pressemeddelelser, så de har en klar vision om, hvordan succesrige stykker ser ud. Eller, du kan pege din designerebdesigner til flere websebsteder, der viser den fornemmelse, at du vil have dit nye .ebsted til at have, snarere end bare håber, at du har den samme forståelse af “make it pop.”
- hvis nogen får noget galt, pause et øjeblik og prøv at finde ud af, om der er et stykke, som du antager, er indlysende, men ikke har diskuteret., For eksempel, hvis du er frustreret over, at din assistent kom på arbejde klædt på en dag, ville en vigtig finansierer være på kontoret, er det værd at spørge dig selv, om du nogensinde har eksplicit videresendt din forventning til dem om dressing for VIP ‘ er.
2. Spørg om playbook: anmode den anden persons perspektiv.delegering af godt skal være en tovejs samtale, ikke en envejs diktat., Der kan være særlig stærk, når du administrerer, på tværs af linjer forskel, da undersøgelser viser, at en del af værdien af at have et mangfoldigt personale er, at den mangfoldighed af perspektiver vil ofte producere bedre resultater end et enkelt perspektiv alene. (Se for eksempel” hvordan mangfoldighed gør os klogere”, Katherine .. Phillips, Scientific American, Sept. 16, 2014.) Når du taler over en opgave, skal du gøre et punkt med at invitere input (“jeg er dog åben – er der noget om målene her, som du synes, vi skal ændre?”) i stedet for blot at udstede et sæt mandater., Og hvis din medarbejder skubber tilbage på en idé, eller går ind for en anden fremgangsmåde, så sørg for at du ikke får defensiv eller alt for rodfæstet i dine egne ideer; selv om du beder om input ofte, du normalt ikke vil få det, medmindre du er virkelig glad for det (og det kan især være tilfældet, når ledelse på tværs af linjer forskel, hvor tillid kan tage længere tid at bygge).
3., Gense playbook: Indarbejd nye perspektiver
Når du gør ovenstående, skal du være villig til at overveje, at du ved at inkorporere andres synspunkter muligvis kan skabe en ny forventning, der fører til bedre resultater, end hvis du ikke havde taget dig tid til at tale det igennem. For eksempel, i ovenstående eksempel om, hvad det vil sige at køre et godt møde (med fokus på relationer vs. komme igennem dagsordenen med tydeligt de næste trin), som du kan finde i tale gennem dine forskellige perspektiver, der inkorporerer de to tilgange kan hjælpe dig med at få endnu bedre resultater., Faktisk kan du ende med en bredere retningslinje som “kør mødet for at afspejle, hvad du ved om klientens stil”, hvilket kan være en bedre retningslinjeperiode.selvfølgelig betyder dybt at lytte til den anden persons perspektiv ikke nødvendigvis, at du vil ændre det resultat, du leder efter. Men selv når det ikke gør det, diskussionen vil næsten helt sikkert give jer begge ekstra nyttige kontekst., Hvis, efter at have talt det igennem, behøver du ikke ændre din forventning (“jeg virkelig respekterer dit syn på dette, men her er derfor, vi kommer til at bruge denne fremgangsmåde”), dine medarbejdere person vil sandsynligvis komme væk med en dybere forståelse af dit rationale, et stærkere greb om de playbook, og en følelse af, at de er blevet hørt, og at deres synspunkt respekteret. På samme måde kan du muligvis indarbejde viden om din medarbejders perspektiv i, hvordan du styrer personen omkring disse forventninger., For eksempel kan en forventning være “rumme frivilliges travle tidsplaner, selv når det er ubelejligt for os.”Den forventning, måske ikke ændre, men at vide, hvordan den sidder med din medarbejder kan føre dig til at bruge en smule mere tid i din næste ind-styrke, hvor meget frivillige sætter pris på din organisations omdømme for at gøre det (eller bare commiserating om de udfordringer, det kan medføre).