Strategi er forskellig i servicevirksomheder

mange ledere af servicevirksomheder er opmærksomme på, at den strategiske ledelse (som jeg mener den samlede proces med at vælge og implementere en virksomhedsstrategi) af servicevirksomheder er forskellig fra fremstillingsvirksomhedernes. I denne artikel beskrives, hvordan ren service virksomheder er forskellige fra produktorienterede virksomheder og hvorfor de kræver forskellige strategiske tænkning. En ren servicevirksomhed er en, hvor tjenesten er den primære enhed, der sælges.,

denne sondring er vigtig, fordi alle i enhver type virksomhed sælger noget element af service. I rene servicevirksomheder er enhver overførsel af et fysisk eller konkret produkt tilfældigt forbundet med tjenesten—for eksempel den skriftlige rapport fra en managementkonsulent. Eksempler på rene servicevirksomheder inkluderer flyselskaber, banker, computerservicebureauer, advokatfirmaer, VVS-reparationsfirmaer, filmteatre og managementkonsulentfirmaer.topledere bør stille sig seks spørgsmål om strategisk ledelse., Spørgsmålene er ret almindelige, men svarene for servicevirksomheder er ofte unikke. Hvert spørgsmål vil blive rejst her og diskuteret i dybden senere.

1. Forstår vi fuldt ud den specifikke type servicevirksomhed, vi er i? Selvom serviceorienterede virksomheder er forskellige fra produktorienterede virksomheder, afhænger arten af forskellen meget af den specifikke type servicevirksomhed. Jeg vil fremlægge en klassifikationsordning for at hjælpe med at skelne mellem servicevirksomheder på nogle vigtige strategiske dimensioner.

2. Hvordan kan vi forsvare vores forretning mod konkurrenter?, Enhver virksomhed skal overveje, hvordan den kan opbygge og beskytte en stærk konkurrenceposition. For at gøre dette skal virksomhedens økonomi analyseres omhyggeligt. Servicevirksomheder kræver ofte forskellige konkurrencedygtige strategier end produktorienterede virksomheders. Hvis der skal oprettes en varig institution, skal der lægges vægt på forvaltningen af stordriftsfordele, proprietær teknologi og omdømme for virksomheden.

3. Hvordan kan vi opnå mere omkostningseffektive operationer?, Fremstillingsvirksomheder kan forbedre driftsgearingen ved for eksempel at købe hurtigere og mere pålidelige maskiner. Men de fleste servicevirksomheder er ikke i stand til at følge denne tilgang. Andre metoder skal undersøges.

4. Hvad er begrundelsen for vores prisstrategi? Prisfastsættelsen af tjenester er et nebulous område. Omkostningsbaseret prisfastsættelse er ofte vanskeligt at bestemme, og der er få formler til effektiv værdibaseret prisfastsættelse. Det er vigtigt at se på prisstrategi og tænke over de økonomiske og psykologiske virkninger af en ændring i denne strategi.

5., Hvilken proces bruger vi til at udvikle og teste nye tjenester? Hver virksomhed afhænger af en evne til at forny sin franchise på markedet. Den serviceorienterede virksomhed skal være særlig opmærksom på dette område på grund af vanskelighederne med at udvikle beskyttelige konkurrencemæssige positioner. Processen med udvikling og test af nye tjenester skal anerkende Tjenesternes abstrakte, letfordærvelige karakter.

6. Hvilke erhvervelser, hvis nogen, ville give mening for vores virksomhed? Når arten af den nuværende virksomhed er forstået, kan spørgsmålet om erhvervelse blive konfronteret., Erhvervelsesspillet i servicesektoren kan være farligt. Mere end et selskab har erhvervet en servicevirksomhed ved kun at bruge kriterier, der ville blive brugt til erhvervelse af en produktorienteret virksomhed. Som flere af disse virksomheder har lært, er denne type analyse, selvom den er nødvendig, utilstrækkelig.

beskrivelse af tjenester

i produktorienterede virksomheder giver produktets fysiske virkelighed en enkel, men kraftfuld base, hvorpå man kan opbygge en forretningsbeskrivelse., Spørgsmålet er langt vanskeligere for serviceorienterede virksomheder at besvare, fordi tjenester er mere abstrakte end produkter. For eksempel kan det være svært at beskrive management consulting som en virksomhed til en person, der aldrig har oplevet konsulentforholdet. Hvad gør en konsulent?

en måde at håndtere vanskeligheden ved at beskrive tjenester har været at tale om dem, som om de var produkter. G., Lynn Shostack, en vicepræsident med ansvar for forretningsplanlægning og analyse hos Citibank, har bemærket:

“banker bruger ofte betydelige ressourcer til en aktivitet, de kalder ‘ny produktudvikling.’Udtrykket er så lokkende, at grupper regelmæssigt er oprettet for at skabe disse ‘nye produkter.’Erkendelsen synes sjældent at forekomme for sådanne banker, at de slet ikke er i produktudviklingsbranchen. Faktisk ser det ud til, at mange banker ikke er kommet til indsigt i, at tingene ikke er grundlaget for deres branche., Selv marketingfolk i sådanne banker tilsyneladende ikke forstår, at de er engageret i måske den mest vanskelige og svagt forstået realm af erhvervslivet bestræbelse—udvikling og markedsføring af finansielle tjenesteydelser.”1

det dominerende mentale billede om “måden ting fungerer” i erhvervslivet er et produktbaseret billede. Dette billede fører til et produktorienteret sprog, og sproget begrænser igen kommunikationen på en sådan måde, at man ikke kan udvikle virkelig innovative tilgange til styring af servicevirksomheden.,

da de ofte klumpes sammen, kan servicevirksomheder misforstås. Som vi skal se senere, adskiller de sig meget, og en forståelse af deres forskelle kan hjælpe den tankevækkende manager til at forstå arten af de strategiske muligheder i hver enkelt.

det traditionelle billede af servicevirksomheden er, at tjenesten er “altid og undeviatingly personlig, som noget udført af enkeltpersoner for andre personer.”2 dette perspektiv er fejlagtigt ., Automatiske bilvask, automatiserede banktjenester og computer tidsdeling er blot tre af de mange eksempler på servicevirksomheder, hvor tjenesten leveres af automatiseret udstyr. De strategiske krav til disse virksomheder er naturligvis helt forskellige fra dem, hvor enkeltpersoner udføre tjenester for andre personer.

udstillingen viser en måde at adskille servicevirksomheder i generelle typer med forskellige strategiske ledelseskrav. På toppen af pyramiden er den service, der leveres af virksomheden., For at placere en bestemt virksomhed på spektret i udstillingen er det nødvendigt at besvare to spørgsmål: (1) Hvordan udføres tjenesten? (2) hvilken type udstyr eller personer yder tjenesten?

Placering af en specifik service virksomhed sammen spektret kan være svært, men med to generelle bemærkninger kan lette sværhedsgrad: (1) som service virksomheder udvikler sig, de ofte bevæger sig langs spektret fra folk-baseret udstyr-baseret eller vice versa, og (2) mange virksomheder er i mere end én type af service forretning., Næsten alle banker Driver for eksempel flere servicevirksomheder. Nogle af disse er udstyrsbaserede, som i overførsel og opbevaring af midler. Andre er folk-baserede, som i finansieringen af et hjem, bil, eller virksomhed, fordi de kræver dom om den økonomiske forvaltning af midler.

Bygningsbarrierer

i produktorienterede virksomheder er kapital den mest almindeligt anvendte barriere for konkurrenceindtræden., Efterhånden som en produktorienteret virksomhed vokser, kan den drage fordel af stordriftsfordele ved at producere produktet, investere i teknologi, der bliver proprietær, og tilbyde et differentieret produkt gennem produktudvikling og markedsføring. Disse bestræbelser betaler sig stort set, fordi de er centreret om et ensartet produkt, der har konkrete dimensioner og sælges som en pakke. De gøres mulige ved, at produktion, distribution og salg af produktet kan afkobles, ofte udføres af forskellige virksomheder.

servicevirksomheder har sjældent denne luksus., Tjenesten, fordi det er en abstrakt, letfordærvelig mængde, skal produceres og leveres af et enkelt firma, ofte af en enkelt enhed af udstyr eller mennesker. Resultatet er en decentralisering af serviceproduktionsprocessen til lokalt niveau og en reduktion af muligheden for stordriftsfordele. Som et resultat er placeringsbeslutninger ofte meget vigtige, og flere placeringer kan tjene som en adgangsbarriere. Et eksempel er biludlejning virksomhed, hvor et stort antal lufthavn steder er meget vigtigt.,

stordriftsfordele

Ledere af service virksomheder bør ikke konkludere, at de ikke har nogen muligheder for stordriftsfordele og den deraf følgende kapital adgangsbarrierer. Tværtimod er der mange eksempler på stordriftsfordele, især inden for udstyrsbaserede servicevirksomheder. Flyselskabernes introduktion af brede jetfly gjorde det muligt for dem at flyve dobbelt så mange passagerer med det samme antal højtlønnede piloter og flyingeniører. Selvom det ikke var i samme skala, var andre reduktioner i vedligeholdelses-og ground handling-personale mulige.,3

et andet eksempel på stordriftsfordele er den multiple-enhed motion picture Theatre, der kan findes i de fleste forstæder steder i USA. Disse faciliteter kan have fire eller fem teatre, hvoraf nogle kan være ret små. Forfriskningsstanden og billetsalgsboderne er centraliserede, hvilket kræver både mindre gulvplads og færre mennesker til at betjene dem. I nogle tilfælde er der et enkelt projektionsrum til mere end et teater, og udstyret er næsten fuldstændigt automatiseret. Der er centralvarme og aircondition til hele bygningen., Det er klart, at omkostningerne til at drive denne type anlæg er meget lavere end prisen for et lige antal separate teatre.

annoncering slagkraft er det tredje eksempel på en stordriftsfordel, som servicevirksomheder kan bruge som en adgangsbarriere. Når det opnår en størrelse, der gør regional og/eller national reklame økonomisk gennemførlig, kan en servicevirksomhed bruge reklame som et konkurrencedygtigt våben til at opbygge og opretholde markedsandele. O. J., Simpsons reklamer for Hert.er et indlysende eksempel, men andre virksomheder som Orkin, John Hancock og FinanceAmerica bruger også reklame effektivt. Mindre virksomheder har simpelthen ikke den kapital, der kræves for at montere en konkurrencedygtig reklamekampagne.

med den sandsynlige undtagelse af reklamestyring findes de stordriftsfordele, der kan udgøre en barriere for indrejse, primært i udstyrsbaserede og ikke i folkebaserede servicevirksomheder., Hvor stordriftsfordele ikke let kan udvikles, kan der anvendes to andre adgangsbarrierer: proprietær teknologi og / eller servicedifferentiering.

proprietær teknologi

i udstyrsbaserede servicevirksomheder bruges proprietær teknologi måske mest som en adgangsbarriere. I computerservicebranchen er sættet med” dåse ” programmer, som et tidsdelingsfirma tilbyder, afgørende for salgsindsatsen for virksomhedens tjenester. Såkaldt ra.computer time er et råvareprodukt leveret af mange leverandører., Køberen af tidsdelingstjenester er interesseret i at vide, hvilke andre tjenester virksomheden har, som er teknologisk avancerede over konkurrencen. Den Soft .are, der leveres af tidsdelingsfirmaet, skal være teknologisk avanceret i både hvad den vil gøre, og hvor effektiv den er. mindre almindeligt er proprietære teknologier udviklet af folkebaserede servicevirksomheder, især dem, der leverer professionelle tjenester., Boston Consulting Group har udviklet flere proprietære teknologier omkring sit e .perience curve-koncept, herunder markedssegmentering og strategiske porteføljeanalyser.

Service Differentiering

produktdifferentiering, eller som jeg har kaldt det, service differentiering, er en anden barriere for adgangen til markedet. I produktorienterede virksomheder udvikles og markedsføres produktet på en sådan måde, at det opnår en mærkenavnsidentifikation på markedet., I den mere succesrige indsats bliver produktets mærke et næsten generisk navn for produktklassen—for eksempel Bic, Coke og .ero.. Meget få tjenester har udviklet en mærkenavn identifikation. I stedet udvikler en servicevirksomhed et ry for typen og kvaliteten af den service, den producerer. Jo mere abstrakt og kompleks tjenesten er, desto større er behovet og potentialet for at udvikle et omdømme, der vil fungere som en adgangsbarriere.

konsulentfirmaer illustrerer, hvordan et omdømme kan være en adgangsbarriere., Der er mange ledelsesproblemer, som enhver konsulentfirma kunne løse effektivt. Imidlertid, de store har unikke omdømme, og derfor har hver en tendens til at blive indkaldt til forskellige slags problemer. Sådanne omdømme giver en vis barriere for indgangen til andre konsulentfirmaer.

historisk set har den udøvende rekrutteringsvirksomhed eller “headhunting”, som det ofte kaldes, haft et forfærdeligt ry som en virksomhed. Der er næsten ingen kapital hindringer for indrejse. Alt, hvad der er brug for, er et skrivebord og en telefon., Rekrutterere arbejder på et gebyr plus udgiftsbasis, med gebyret til arbejdsgiveren baseret på en procentdel af det første års samlede kompensation til den rekrutterede. Som et resultat er virksomheden meget fragmenteret og noget specialiseret efter industrien.

opbygning af adgangsbarrierer i servicevirksomheder er generelt vanskeligere eller skal i det mindste ske på mindre traditionelle måder end i produktorienterede virksomheder. Ledere skal tænke mindre på brandidentifikation og mere om virksomhedens omdømme., De skal søge efter områder, hvor fordelene ved stordriftsfordele er tilgængelige. Endelig skal de søge måder at udvikle og beskytte proprietær teknologi på.

skære omkostninger

en almindelig misforståelse omkring servicevirksomheder er, at det næsten er umuligt at opnå driftsmæssig gearing og dermed forbedre fortjenstmargenerne. Driftsgearing eksisterer i en virksomhed, når de relative omkostninger pr.,Substitution af kapital til arbejdskraft er den klassiske metode til at opnå driftsmæssig gearing i både produkt – og serviceorienterede virksomheder. Kapital bruges til at købe maskiner, der kan producere et produkt eller en tjeneste hurtigere med mere ensartet kvalitet. Mange servicevirksomheder har fulgt denne udviklingsvej. For tyve år siden brugte stort set alle Bilvask ufaglært arbejde; i dag er de fleste automatiserede.,

når opgaverne ikke kan automatiseres, fordi menneskelig vurdering skal udøves, kan billig arbejdskraft ofte erstattes af dyre arbejdskraft som et middel til at opnå operationel gearing. Dette er ofte tilfældet i folkebaserede servicevirksomheder, og advokatfirmaer er ekspert i praksis. En stor procentdel af opgaverne er rutinemæssige og kræver lidt juridisk ekspertise., For eksempel kan rutinemæssig og tidskrævende forskning og forberedelse af trusser i mange tilfælde udføres af nyuddannede fra advokatskolen eller af paralegal assistenter, hvis tid er billigere, mens partnere i firmaet arbejder på klientforhold, Udvikler juridiske strategier og så videre.

andre servicevirksomheder bruger den samme grundlæggende teknik på forskellige måder. Konsulentfirmaer bruger hold af konsulenter, der udfører forskellige opgaver afhængigt af deres færdigheder., Mange forsikringsselskaber bryder salgsopgaven i dens komponenter i den første kontakt, præsentation og lukning af aftalen og har forskellige mennesker til at udføre hver funktion. I hvert tilfælde er tjenesten yderligere opdelt, og de aspekter, der kan udføres af billigere arbejdskraft, identificeres. Den dyre arbejdskraft er så fri til at udføre de afgørende opgaver, der bringer overskud til virksomheden.,

Value Engineering

processen med value engineering er blevet populær i mange fremstillingsvirksomheder i det sidste årti for at bestemme, hvilke ændringer i design og / eller fremstillingsproces der kan foretages for at reducere omkostningerne ved fremstilling af et produkt uden at reducere dets anvendelighed.

en lignende proces kan bruges til tjenester. Endnu en gang skal den leverede service opdeles i dens komponenter. Denne gang er formålet imidlertid ikke at bestemme, hvordan tjenesten udføres, men snarere hvilken service der leveres., Målene er at bestemme, hvilke dele af tjenesten der er vigtige, hvilke dele der kan fjernes, og hvilke mindre tilføjelser der i høj grad kan forbedre tjenesten.

selvom de ikke har kaldt IT value engineering, har en række servicevirksomheder brugt teknikken. Måske er det bedste nuværende eksempel leveret af Holiday Inns. Dette firma har promoveret tjenesten som en, der ikke har nogen overraskelser. Kvaliteten af den service er blevet sat på et niveau, der ikke giver de ekstra, som man ville finde på et dyrt hotel., Tjenesten er garanteret at være af ensartet kvalitet i hele landet. Virksomheden mener, at ensartet kvalitet uden overraskelser er vigtigere for sine kunder end svømmebassiner og andre ekstra tjenester; derfor lægges vægt på at opretholde kvaliteten af den primære service.

et andet eksempel leveres af førsteklasses service på flyselskaberne. Kvalitetsforskellen mellem førsteklasses og coach service var betydelig for ti år siden., I dag, selvom den trinvise billetpris overstiger 50% for første klasse, modtager den rejsende et lidt større sæde, to gratis drinks og marginalt bedre mad. Alligevel sælger førsteklasses sæder stadig. Førsteklasses kunder køber tilsyneladende status, ikke personlig service.

Værditeknik er noget vanskeligere for en tjeneste end for et produkt, da et produkts fysiske karakter tillader en kontrol af dets fortsatte udseende og funktion. For en service er det ofte vanskeligt at vide, hvilken attribut der er vigtigst for kundens købsbeslutning.,

samlet set er det sandsynligvis vanskeligere at opnå operationel gearing i servicevirksomheder, især dem, der er baseret på mennesker. Mulighederne for at finde operationel gearing er der, men de kræver forskellige måder at tænke på operationer.

konkurrence på pris

stort set alle produktorienterede virksomheder har måder at bestemme deres produktpris pr. En del af deres strategiske spil er at blive den billige producent og bruge denne position som et konkurrencedygtigt våben.,4 andre prisstrategier er naturligvis tilgængelige, såsom premium-pris strategi for en præmie-kvalitet produkt.

i serviceorienterede virksomheder er det ofte vanskeligt at bestemme, hvad en enhed af en given service er, meget mindre dens omkostninger. Generelt er det lettere at bestemme omkostninger i udstyrsbaserede servicevirksomheder end i folkebaserede virksomheder. For at blive konverteret til en udstyrsbaseret service i første omgang har tjenesten normalt en rutinemæssig karakter, der kan analyseres. Folkbaserede servicevirksomheder er imidlertid meget mere komplekse., Indtil teoretikere og praktikere, der arbejder med human resource accounting, kan forfine kunsten tilstrækkeligt, vil det være vanskeligt at bestemme omkostningerne ved folkebaserede tjenester nøjagtigt på andet end et samlet grundlag.

prissætningen af tjenester er således ofte baseret på værdi snarere end på omkostninger. Værdi bestemmes generelt af kunden og til en vis grad af konkurrence. Kunder har en tendens til at få en generel fornemmelse for, hvad de skal betale for en bestemt service, men kilden til denne følelse er ofte uklar, fordi sammenligningshopping ofte er vanskelig., Kunder vil betale, hvad de mener, at tjenesten er værd; prissætning i mange servicevirksomheder er således baseret på, hvad markedet vil bære.

et interessant spil spilles i prisarenaen. Jeg har aldrig hørt en forretningsmand prale af, at han lige havde ansat den billigste konsulent til rådighed. Folkbaserede servicevirksomheder, der er afhængige af fagfolk til at levere tjenesten, kan ved at prissætte tjenesten for lavt skabe et billede, der er i modstrid med det, der er nødvendigt for en professionel operation, der forventer at forblive konkurrencedygtig., Enhver god konsulent ved, at det er lettere at sælge en anbefaling, som kunden har betalt et betydeligt beløb for, end når gebyret var ret lavt.

priserne kan også indstilles for lavt i udstyrsbaserede servicevirksomheder. På stort set alle lufthavne kan man finde en fast baseret operatør (FBO), der udfører en eller flere funktioner, der er nødvendige for driften af generelle luftfartsfly. En FBO i en travl kommunal lufthavn forsøgte at øge brugen på flyet, som han lejede til lokale piloter ved at reducere priserne med 5% til 7% i hele sin flåde. Resultatet var et fald i volumen., På en eller anden måde var der rygtet om, at FBO havde været i stand til at reducere priserne, fordi han havde skåret ned på vedligeholdelsen på flyene.

sandsynligvis mindre er kendt om brugen af pris som et strategisk våben i servicevirksomheder end om nogen af de andre strategiske variabler. En kendsgerning er imidlertid klar. Den generelle leder af en servicevirksomhed skal bruge marketingmetoder, der vil forbedre den opfattede værdi af tjenesten.,

udvikling af nye tjenester

stort set alle produktorienterede virksomheder har en form for forsknings-og udviklingsindsats, der er ansvarlig for at designe og teste nye produkter og / eller ændringer af aktuelle produkter. R&d-opgaven i serviceorienterede virksomheder er anderledes, fordi den er kompliceret af manglen på et fysisk produkt. En service, især i folkebaserede virksomheder, kan være lidt anderledes, hver gang den gengives.

hele processen med at skabe sådanne tjenester omhandler begreber snarere end fysiske objekter., Testprocessen varierer afhængigt af, om tjenesten er udstyrsbaseret eller folkebaseret, men i begge tilfælde er det vanskeligt at udføre testmarkedsføring eller andre typer markedsundersøgelser på den nye service. Kunder skal lokkes til at opleve tjenesten, og dette kræver ofte større marketingindsats. Omkostningerne ved at indføre en vellykket ny service kan således være ret høje, fordi det er vanskeligt at forudsige, hvilke servicekoncepter der vil være forståelige og attraktive for kunden.,

et eksempel på en udvikling af nye tjenester, som de fleste observatører er enige om, er gået i stå-i det mindste i de næste mange år—er den elektroniske pengeoverførsel. Hvorfor har det vaklet? Årsagerne er naturligvis komplekse og omfatter politiske, juridiske og økonomiske faktorer. Måske er det vigtigste imidlertid forbrugermodstand, der er forankret i frygt for computerfejl, invasion af privatlivets fred og ændringer i livsstil. Det skal gøres klart, at fejlen ikke er en af teknologi. Teknologien er tilgængelig for at skabe det såkaldte pengeløse samfund, men forbrugerne ønsker ikke tjenesten.,

eksemplet illustrerer en stor forskel mellem R& D i produktorienterede og serviceorienterede virksomheder. Et produkt kan vises til en kunde, der kan træffe nogle afgørende beslutninger om, hvorvidt han eller hun er interesseret i at prøve produktet. Men hvordan tester du-markedsfører begrebet et kontantløst samfund?

vanskeligheden ved testmarkedsføring kan dog omdannes til en fordel., Servicekoncepter, især i folkebaserede servicevirksomheder, er formbare og kan ændres, selv efter at de er blevet introduceret på markedet, og omkostningerne ved en sådan ændring er ofte ret lave.

enhver virksomhed skal udvikle nye tjenester, hvis den skal overleve. Denne opgave er helt forskellig fra udvikling af nye produkter. Det er meget abstrakt, og de tjenester, der udvikles, kræver vanskelige og dyre test på markedet. Der er således lidt reel innovation og en stor efterligning af tjenester., For eksempel er flyselskaber og banker kendt for deres imitative praksis.

voksende gennem erhvervelse

hvad købes, når en servicevirksomhed erhverves? Der er flere svar på dette spørgsmål, afhængigt af den type servicevirksomhed, der er under overvejelse.

mange ledere, især dem med produktorienteret erfaring, føler sig mest komfortable, når de køber en udstyrsbaseret servicevirksomhed., Derefter inkluderer overtagelsen fysiske aktiver, der kan være ret værdifulde, hvis de købes for mindre end sammenlignelige nye aktiver, hvis der er et begrænset udbud af aktiverne, eller hvis virksomheden er på strategiske steder (for eksempel en biludlejningsvirksomhed eller en række selvbetjeningsvaskerier). Medmindre en af disse betingelser eksisterer, er det ofte billigere at købe nye aktiver end at købe dem fra en eksisterende servicevirksomhed.

i folkebaserede servicevirksomheder er overtagelsen mere risikabel, fordi mennesker og deres færdigheder er den største købselement., Uanset de ansættelseskontrakter og fordele, der kan tilbydes, er der altid risiko for, at folk vil forlade og tage deres færdigheder med dem. Når fysiske aktiver købes, ejes de, når papirerne underskrives. Beslutninger om deres brug og disposition kan træffes af det overtagende selskab. Det samme gælder ikke for mennesker; de kan beslutte at rejse når som helst efter købet er afsluttet.

denne lektion blev lært af et velkendt konsulentfirma. Firmaet havde været ganske vellykket i det nordøstlige USA., Som en skarp observatør af de nuværende tendenser bemærkede præsidenten, at forretningsaktiviteten voksede hurtigt i den sydlige halvdel af landet. I stedet for at bruge flere år og en betydelig sum penge på at udvikle et feltkontor, besluttede han at erhverve et lille konsulentfirma i Dallas, der havde en fremragende klientliste. Erhvervelsen blev foretaget, og præsidenten og to næstformænd for det mindre firma fik ansættelseskontrakter. Desværre betragtede fire af de bedre unge konsulenter præsidenten for det nye moderselskab som en “Yankee carpetbagger.,”De forlod, dannede deres eget firma og havde inden for 18 måneder erhvervet 40% af deres tidligere arbejdsgivers kunder som deres egne.

Når der overvejes erhvervelse af en folkebaseret servicevirksomhed, er det vigtigt at spørge: “Hvad er forretningen værd uden nøglepersoner?”Der er nogle tilfælde, hvor “franchisen” på et marked er værd at prisen på virksomheden. I andre tilfælde har de leverede tjenester nogle proprietære egenskaber, der er værdifulde, selv uden folk i virksomheden. Ofte er svaret på spørgsmålet imidlertid, at alt, hvad man køber, er mennesker., Når dette er tilfældet, er det normalt billigere blot at ansætte det bedste af disse mennesker væk.

vækst gennem erhvervelse i servicevirksomheder er et risikabelt forslag, men risikoen varierer. Det er generelt mere risikabelt, når man bevæger sig ned ad spektret mod folkebaserede virksomheder, og inden for folkebaserede virksomheder øges risikoen, når tjenesten leveres af fagfolk eller højtuddannede personer. Enhver virksomhed, der ønsker at erhverve servicevirksomheder skal sørge for, at det kan tiltrække og holde dygtige serviceorienterede ledere til at køre dem.,

afsluttende kommentar

da fremstilling har været den dominerende økonomiske kraft i det forrige århundrede, er de fleste ledere blevet uddannet gennem erfaring og / eller formel uddannelse til at tænke på strategisk ledelse i produktorienterede termer. Desværre er en stor del af denne oplevelse irrelevant for ledelsen af mange servicevirksomheder. General manager for en servicevirksomhed skal udvikle en sund skepsis over hans og andres tilgange til strategi.,

en af de bedste måder at ændre ledernes tankemønstre på og dermed undgå fælden med tvangstilpassede produktorienterede styringsteknikker til en serviceorienteret forretning er at ændre sprogsystemet i virksomheden. Hvis ledere taler om tjenester i stedet for produkter, tænker de også på tjenester og de egenskaber, der gør tjenester unikke.

1. G. Lynn Shostack, “banker sælger tjenester-ikke Ting”, The Banker ‘ s Maga .ine, Winterinter, 1977, s. 40.

2. Theodore Levitt, “Production-Line Approach to Service,” HBR September-oktober, 1972, s. 43.

3. Se W.., Earl Sasser,” Matching Supply and Demand in Service Industries, ” HBR November-December, 1976, s. 133.

4. Se Patrick Conley,” Oplev kurver som et planlægningsværktøj ” i virksomhedernes strategi og produktinnovation, Red. Robert R. Rothberg (ne. York: Free Press, 1976), s.307.