Denne liste blev startet som det indledende indlæg til CharityLawyer Blog. Stillingen ramte en nerve, blev nævnt af Chronicle of Philanthropy, Nonprofit Quarterlyuarterly og adskillige bloggere og T .itter-brugere. San Francisco skattefritagne organisationer advokat og udgiver af Nonprofit La.Blog, Gene Takagi, gennemgik listen og tilføjede yderligere fem styringsfejl fra hans egen erfaring., Den udvidede liste er lærerig, og derfor har jeg lagt den i sin helhed her.
1.Failing Failing Failing undlader at forstå betroede opgaver. Når du frivilligt tjener som direktør eller officer for en non-profit, accepterer du ansvaret for at handle med pligter i god tro, behørig omhu og loyalitet. Du accepterer også det potentielle ansvar for ikke at opfylde disse opgaver. Øget kontrol fra I. R. S., Kongressen, statsadvokater generelt, Justitsministeriet, donorer og medierne kræver årvågenhed på hvert trin., Det er ikke længere tilstrækkeligt at gummistempel udvalg eller personale anbefalinger eller blot from fromababstain from from fra risikable beslutninger. I dag kommer bestyrelsesservice med reelle ansvarsområder og reelle konsekvenser for dem, der ikke lever op til dem.
2.Ikke at yde effektiv overvågning. Bestyrelser har ret til at delegere opgaver til udvalg, officerer, personale eller i visse tilfælde fagfolk, men kun hvis de udfører tilstrækkeligt tilsyn., Tilsyn udøves ofte gennem politikker og procedurer, så længe bestyrelsen sikrer, at politikkerne og procedurerne faktisk følges. Fælles tilsynsmekanismer omfatter gennemgang af årsregnskaber og den årlige formular 990 samt gennemførelse af forskellige ledelsespolitikker. Populære governance politikker for nonprofitorganisationer omfatter interessekonflikter politikker, udøvende kompensation politikker, rejser og udgifter refusion politikker, whisthistleblo .er politikker, etc. Vanskelige opgaver, der kræver mere tid og fokuseret opmærksomhed, kan delegeres til udvalg., Fælles styringsudvalg inkluderer dem, der er designet til at føre tilsyn med økonomi, investeringer, revisioner og kompensation.
3.                Hensyn til Executive Committee, Bord, Stol eller Organization’s Grundlægger. Ingen ejer en skattefritaget non-profit. Ingen udvalg, direktør eller individ kan kontrollere organisationen. Forretningsudvalget, hvis en sådan findes, er typisk tiltalt for at handle på vegne af bestyrelsen, når bestyrelsen ikke er i session og ikke let kan indkaldes. Det er dog ansvarlig over for helpension og bør ikke have tilladelse til at fungere som en boardminminmini-bestyrelse.,Chair chair the chair primary€™s primære opgave er typisk at præsidere over bestyrelsesmøder og til at fungere som en forbindelse mellem bestyrelsen og den administrerende direktør. Formanden har ikke beføjelse til at tilsidesætte bestyrelsens beslutninger. På samme måde kan grundlæggeren fungere som administrerende direktør og køre organisationens daglige anliggender. Grundlæggeren kan også sidde i bestyrelsen, men selv grundlæggere tjener til glæde for bestyrelsen. Bestyrelsen har pligt til at gennemgå præstationen og indstille kompensation til den administrerende direktør og om nødvendigt censurere eller endda opsige den administrerende direktør.
4.,Mikro-managing personale. For en non-profit organisation med lønnet personale, når bestyrelsens medlemmer efterspørgsel nøgler til organization’s kontorer og begynde at gøre direkte krav til personale, der rapporterer til den administrerende direktør, har bestyrelsen har passeret linjen. Den board’s centrale opgaver er at føre tilsyn med og den strategiske ledelse, ikke at blande sig i den organization’s daglige anliggender. Bestyrelsesmedlemmer, der krydser denne linje, undergraver den administrerende direktørs myndighed til deres egen Skade og bør være parat til at afslutte deres dagjob., På samme måde bør personalet ikke invitere micromanagement ved at bede bestyrelsen om at påtage sig daglige opgaver, som personalet skal håndtere. Størrelsen og budgettet for mindre organisationer nødvendiggør en vis sløring af disse linjer, men bestyrelsesmedlemmer og personale skal kende deres roller og forsøge at overholde dem så meget som muligt.
5.Undgå De Hårde Spørgsmål. Det er kan være ubehageligt at stille hårde spørgsmål eller at være uenig med one fellow fellow fellow s kolleger bestyrelsesmedlemmer. Men gruppen tror sjældent fører til sund beslutningstagning., Ofte er de mest værdifulde bestyrelsesmedlemmer dem, der roligt og respektfuldt taler deres mening. Det er vigtigt at sætte en tone, der tilskynder til en fri udveksling af ideer, både gode og dårlige. Der bør tilskyndes til åbne og energiske drøftelser om centrale spørgsmål. En bestyrelse, der passerer hver beslutning should shouldununanimously should should bør vurdere, om det skal gøre mere for at fremme en tankevækkende og åben diskussion.
6.Utilstrækkelig Konflikthåndtering., Hvis en interessekonflikt er med en insider, deres familiemedlem eller virksomhed, er det ikke nok til blot at afsløre konflikten og få de uinteresserede direktører til at godkende transaktionen. I sådanne tilfælde skal de uinteresserede medlemmer af bestyrelsen overveje alternative ordninger, der ikke giver anledning til en interessekonflikt., Hvis bestyrelsen efter at have overvejet alternativer stadig finder, at transaktionen med insideren er i organisationens bedste interesse, skal bestyrelsen omhyggeligt dokumentere grundlaget for beslutningen og det faktum, at den interesserede direktør ikke deltog i drøftelserne eller afstemningen. Den bedste praksis er at følge de procedurer, der er skitseret i de mellemliggende sanktionsbestemmelser for korrekt at analysere og dokumentere den foreslåede transaktion.
7.Manglende kendskab til love om skattefritagelser., Direktører, der kommer fra profitverdenen, antager ofte, at nonprofitorganisationer opererer i et mindre reguleret miljø. I virkeligheden er det modsatte sandt. Skattefri organisationer nyde en bred vifte af skat og andre fordele. For at sikre, at disse fordele ikke udnyttes, har Kongressen og lokale regeringer indført yderligere lovkrav, som skattefritagelser skal følge. Det er vigtigt, at direktører for skattefritagne enheder er opmærksomme på de forskellige føderale, statslige og lokale love, der gælder for organisationen., Mange direktører er uvidende om, hvorvidt de styrer en privat fond, en offentlig velgørenhed, en støttende organisation eller en anden form for skattefritaget enhed, som alle er underlagt forskellige grænser for deres aktiviteter. Bestyrelsens medlemmer skal forstå, er på et minimum, de sanktioner, som de står over for at overbetale ledende medarbejdere eller andre insidere, for at deltage i store lobbyarbejde eller politiske aktiviteter, for modtagelse af skattely transaktioner, for at gøre ekstreme dårlige tilbud på vegne af den organisation, konsekvenserne af ikke at videregive den offentlige støtte, test, osv., Løbende bestyrelsestræning og orientering for nye bestyrelsesmedlemmer er ofte den bedste løsning.
8.Arbejder med forældede, inkonsekvente styrende dokumenter. Over tid ændrer mange organisationer deres mission og formål uden at opdatere deres styrende dokumenter. Tilsvarende udvikler mange organisationer regeringspraksis, der ikke overholder deres oprindelige styrende dokumenter., For eksempel er det ikke ualmindeligt at se vedtægter, der kræver stemmeberettigede medlemmer, selvom der aldrig har fundet nogen medlemsstemmer sted eller vedtægter med et udtryk, der kræver ophør af organisationen på en dato, der længe er gået. Ofte disse spørgsmål stammer fra kopiering af en anden institution B s s s vedtægter uden hensyn til sondringer mellem organisationer eller gældende lovgivning. Tilskynde til overholdelse ved at foretage regelmæssige anmeldelser af de styrende dokumenter og kontrollere vedtægterne, inden du vælger yderligere officerer eller direktører, oprette yderligere udvalg, vedtage ændringer, etc.,
9.Disagreements Air Air Air luftning uenigheder uden for bestyrelseslokalet. Hver board motto.. s motto skal værewhatwhatwhatwhathat happens in the boardroom stays in the boardroom.Inherent Inherent iboende i Pligt loyalitet, at alle bestyrelsesmedlemmer skal overholde, er en underforstået pligt til fortrolighed. Når et spørgsmål er afgjort ved bestyrelsens afstemning, skal de bestyrelsesmedlemmer, der stemte imod flertallet, præsentere en samlet front. Hvis en afstemning er så ubehagelig, at et bestyrelsesmedlem ikke kan fortsætte på denne måde, bør bestyrelsesmedlemmet overveje at fratræde., I ekstreme tilfælde, hvis bestyrelsesmedlemmet mener Corporation rights rights rights s rettigheder bliver krænket, kan bestyrelsesmedlemmet slutte sig sammen med andre ligesindede bestyrelsesmedlemmer til at bringe et derivat kulør til at håndhæve organi .ation rights.rights s rettigheder.
10.Failure Failure Failure manglende dyrke Board mangfoldighed. Den oprindelige bestyrelse består typisk af venner og rådgivere af organi .ation founder founder founder s grundlægger. Over tid, den oprindelige bestyrelse kan nå ud til deres betroede venner og rådgivere til at udfylde ledige stillinger. Denne tilgang til bestyrelsen rekruttering kan føre til syndrome .ususual suspect syndrome syndrome syndrom., Det er her de samme personer, der gik til de samme skoler, tilhører de samme klubber, og hagl fra de samme kvarterer og erhverv er institutionaliseret på en organi .ation board s board s bestyrelse. Hvis din organisation drives af en gruppe af suspects .ususual mistænkte,consider consider overveje at blande det op ved at skabe en Matri.af færdigheder, erfaringer og baggrunde, der ville tilføje værdifulde perspektiver til bestyrelsen. Dem med lov, regnskab, og fundraising færdigheder er indlysende valg. Materielle missionsrelaterede færdigheder er også vigtige., For eksempel, en uddannelsesorganisation ønsker måske at rekruttere en pensioneret lærer eller skoleadministrator; hvorimod, et husly til vold i hjemmet ønsker måske at inkludere en politikekspert, socialarbejder, eller nogen, der har været offer for misbrug.
Plus, Gene Takagi excellent 11 11 s fremragende tilføjelser:
11. Rekruttering og udvælgelse af bestyrelsesmedlemmer uden behørig omhu. Nogle gange vælger vi ofte venner, familie og forretningsforbindelser, fordi vi tror, at de vil dele vores vision, støtte vores synspunkter og gøre møder behagelige. Og nogle gange fordi vi ikke kan finde nogen anden., Vi vælger undertiden indflydelsesrige og velhavende individer, fordi de vil bidrage med betydelige beløb til organisationen og forbinde os til deres netværk af andre indflydelsesrige og velhavende personer. Alt dette kan være godt og godt, men kun hvis vi sørger for, at vi vælger direktører, der skal deltage i møder, sørge for reelt tilsyn og styre ved hjælp af deres uafhængige dom.
12.Failing Failing Failing undlader at uddanne og motivere bestyrelsesmedlemmer., Hvis vi ikke er i opstartstilstand, kan vi i det mindste midlertidigt sidde fast med et antal direktører, der regelmæssigt ikke opfylder deres juridiske pligter med pleje og loyalitet. Midt i al mediernes opmærksomhed på sager, der involverer forsætlig misforhold, bør vi erkende, at langt de fleste direktører simpelthen ikke forstår, hvad de skal gøre, og tror, at de ikke vil blive holdt ansvarlige for deres passivitet. Det er op til præsidenten, formanden, administrerende direktør og virkelig hvert bestyrelsesmedlem at rette op på denne manglende forståelse., Selvom dette kan være en igangværende (og tilsyneladende Sisyphean) proces, kan vi lave nogle hurtige rettelser. Opsæt en grundlæggende orienteringsproces. Inviter en nonprofit-fritaget organisationsadvokat til at præsentere for bestyrelsen (direktørers ører har en tendens til at kvikke op, når de hører ordet “ansvar”). Send regelmæssigt oplysninger til bestyrelsen om organisationens store problemer (det er okay at være gentagne, hvis problemerne forbliver udestående), og hvordan bestyrelsesmedlemmer kan hjælpe., Få bestyrelsen til at foretage en S .ot-analyse (styrker, svagheder, muligheder, trusler) på sig selv (ikke kun organisationen) og oprette en handlingsplan baseret på analysen.
13.Undlader at dokumentere handlinger korrekt. Nogle af os vedtager minutter, der er virtuelle udskrifter af bestyrelsesmøder. Andre vedtager protokoller, der kun dokumenterer handlinger uden at nævne processen eller overvejelserne. Hvad er korrekt? Det kommer an på. Men ofte ligger det mest passende et sted mellem disse to ekstremer., Dokumentation af enhver diskussion kan skabe større eksponering for ansvar og gør det usandsynligt, at minutter vil blive gennemgået, undtagen i tilfælde, hvor vi leder efter noget specifikt. På den anden side kan dokumentation af kun handlinger resultere i et tab af institutionel viden om, hvorfor visse beslutninger blev truffet, og give mindre bevismæssig støtte til en bestyrelsens omhu med at træffe beslutninger. Dokumentation intet er ikke et acceptabelt alternativ, men det er et fælles problem. Indarbejder vi referater af bestyrelsesmøder i vores minutbøger? Har vi endda minutbøger?
14.,Undlader at gennemgå programmets effektivitet og effektivitet og træffe passende opfølgende foranstaltninger. Mange af os bestyrelsesmedlemmer forstår, at vi er fiduciaries og har et ansvar for at give økonomisk tilsyn. Og vi “ved”, at vores velgørenhedsorganisationer gør et stort arbejde, fordi den udøvende fortæller os det. Men hvordan ved vi det egentlig? Og hvis der findes velgørenhedsorganisationer for at give en slags offentligt gode og ikke for at maksimere overskuddet, er ikke programmatisk tilsyn lige så, hvis ikke mere, vigtig end økonomisk tilsyn?
15.,Ikke at holde ledere (og ikke-deltagende direktører) ansvarlige. Denne ene tjente en ret .eet fra NY Times filantropi korrespondent Stephanie Strom. Hvor mange af os giver regelmæssige præstationsvurderinger til vores ledere? Giver vi bare pats på ryggen (som vi skal gøre, når det er fortjent), eller ser vi også hårdt på mangler og tager korrigerende handlinger? Mange nonprofitorganisationer overgår til yngre, mindre erfarne ledere, når boomerne begynder at gå på pension eller flytte til andre positioner. Fejl sker og kan ske oftere med nye ledere. Hvordan reagerer vi på dette?, Dokumenterer vi fejl i dom, klager, misbrug af autoritet? Er vi parate til at skyde en udøvende selv uden malfeasance, hvor han eller hun bare ikke får jobbet gjort? Og hvad med at fjerne direktører, der ikke dukker op på møder eller på anden måde undlader at opfylde deres ledelsesansvar? Tricky ting, men behøver vi ikke at beskæftige sig med det?
Ellis Carter er en nonprofit advokat med Caritas Law Group, P. C. licens til at praktisere i Washington og Arizona. Ellis rådgiver nonprofit og socialt ansvarlige virksomheder om corporate, skat, og fundraising regler landsdækkende., Ellis rådgiver også donorer med hensyn til større gaver. For at planlægge en konsultation med Ellis, ring 602-456-0071 eller e-mail os via vores kontaktformular.