Éxito de Marketing a través de la diferenciación de cualquier cosa

la compañía hizo algo similar para los minoristas: emprendió un estudio importante de la rentabilidad del espacio minorista y luego ofreció a los propietarios de supermercados la oportunidad de aprender una nueva forma de contabilidad de la rentabilidad del espacio. Al ayudar a los minoristas a administrar mejor su espacio, General Foods presumiblemente ganaría el favor de los minoristas por sus productos en sus actividades de comercialización.

otra compañía, Pillsbury, ideó un programa para ayudar a las tiendas de conveniencia a operar y competir de manera más efectiva., El objetivo era, por supuesto, obtener un tratamiento de empuje preferencial para los productos Pillsbury en estas tiendas.

ejemplos similares abundan en el marketing de alimentos de marca:

• la forma en que se entregan los productos—paletas, carros, a granel—a menudo se personaliza.,

• Cuando Heinz vende, entrega y empaqueta ketchup a proveedores institucionales que suministran hospitales, restaurantes, Hoteles, prisiones, escuelas y hogares de ancianos, no solo opera de manera diferente a la forma en que trata con los mayoristas cooperativos, sino que también busca operar de una manera que produzca ventajas diferente a la forma en que Hunt Foods trata con los mismos proveedores.,

• Hace algunos años, la División institucional de servicios de alimentos de General Foods proporcionó elaboradas recetas de comidas temáticas para las escuelas, comidas » safari «que incluían deliciosos platos como» sopa de cacahuete Uganda «y» pescado Mozambique».»General Foods proporcionó» decoraciones para ayudarlo a volverse nativo» en la cafetería, incluyendo carteles de viaje, máscaras faciales de Congo, cascos de alce, guirnaldas de loto y monos de papel.,

el caso de Isopropanol

cuatro de las empresas que he mencionado (General Foods, p& G, IBM, Xerox) están organizadas en líneas de gestión de producto o marca para sus principales productos genéricos. IBM y Xerox también tienen gerentes de mercado y gerentes geográficos. Lo que los diferencia de los demás es lo bien que manejan el marketing, no simplemente lo que comercializan. Es el proceso,no solo el producto, lo que se diferencia.

para ver la importancia del proceso, consideremos las oportunidades perdidas de una empresa que carece del proceso correcto., Tomemos el caso de un gran fabricante de alcohol isopropílico, comúnmente llamado isopropanol. Es un producto genérico moderadamente simple, totalmente indiferenciado, sintetizado químicamente a través de un proceso bien conocido a partir del gas recuperado en la refinación de petróleo. Viene en dos grados: crudo, que es 9% de agua, y refinado, que es 1% de agua. En 1970, se produjeron 1,9 mil millones de libras en los Estados Unidos. De esa cantidad, el 43% Se compró como materia prima para fabricar acetona (principalmente un disolvente), y la mayor parte del resto se compró para su uso en productos químicos, lacas y recubrimientos protectores.,

con la introducción del proceso de cumeno, el isopropanol ya no era necesario en la fabricación de acetona. Por lo tanto, en 1970 el isopropanol estaba en gran exceso de oferta. Los precios estaban profundamente deprimidos y se esperaba que permanecieran así durante unos cinco años hasta que la demanda alcanzara el nivel de la oferta. Una de las compañías más grandes de isopropanol empleó una proporción sustancial de su producción para fabricar acetona. En 1970, la compañía vendió 310 millones de libras de ambos productos al»mercado mercantil», es decir, directamente a los fabricantes.,

aunque los precios vigentes por libra tanto para la acetona como para el isopropanol fueron extremadamente bajos (tan bajos como$).04 para acetona y $067 Para el isopropanol), el análisis posterior de las facturas de este productor mostró amplias variaciones en torno a estos precios para las ventas realizadas a diferentes clientes incluso en los mismos días. De ello se desprenden dos posibles conclusiones: (1) no todos los compradores fueron informados de manera idéntica acerca de cuáles eran, de hecho, los precios «prevalecientes» en cada uno de esos días, y (2) no todos los compradores eran igualmente sensibles a los precios.,

el análisis mostró además que estas variaciones de precios tendían a agruparse por categoría de Industria y tamaño de los clientes, pero no por ubicación geográfica. Otro desglose de las categorías de la industria reveló aún otros segmentos de precios: los fabricantes de diversos tipos de revestimientos exhibieron diferentes agrupaciones de precios que habían pagado. También se observaron diferencias sustanciales en los precios pagados entre los productores de productos químicos agrícolas y los productores bioquímicos. Una categoría llamada «Otros» mostró una gran variedad de clusterings de precios.

todo esto, sin embargo, es una cuestión de retrospectiva., En ese momento no se realizó ningún análisis de ese tipo. Si el proceso de marketing se hubiera gestionado bien, un gerente de producto habría conocido estos hechos. Las diferencias reveladas en los precios de las facturas y las agrupaciones de precios habrían llevado a un gerente de producto inteligente e inquisitivo a preguntar:

1. ¿Quiénes son los usuarios de la industria a los que vendemos menos conscientes o sensibles a los precios? ¿Cuál es su distribución por tamaño? ¿Qué compañías son exactamente?

2. ¿Quiénes son los más y los menos leales al proveedor, es decir, quién nos compra regularmente, independientemente de las fluctuaciones de precios? ¿Por qué?, ¿Y quién nos compra solo ocasionalmente, en gran medida por consideraciones de precio?

3. ¿A quién ayudan más nuestras aplicaciones? ¿Quién menos?

4. ¿Quién respondería más a nuestra oferta de ayuda?

5. ¿Dónde y con quién podríamos aumentar selectivamente los precios? ¿Deberíamos mantener los precios selectivamente?

6. ¿Cómo debemos comunicar todo esto a la organización de ventas y emplearlo en la gestión de las fuerzas de ventas?

supongamos que, por una gestión astuta, la fuerza de ventas había vendido en gran medida a los sectores industriales o clientes menos informados o menos sensibles a los precios., Supongamos que cada segmento de clientes había producido precios más altos de tan poco como $.001, $.002, o $.005 por libra. ¿Cuál habría sido la contribución inmediata en efectivo a la empresa? El anexo 2 da una respuesta.

si solo el 10% de las ventas totales se hubieran realizado por solo una décima parte de un centavo más de lo que fueron, la contribución antes de impuestos habría aumentado $31,000. Si el 50% de las ventas hubieran sido aumentadas por esta cantidad minúscula, el rendimiento habría sido de extra 155,000 adicionales; si el 50% hubiera sido aumentado por dos décimas de centavo, el rendimiento habría sido de extra 310,000 adicionales.,

dado el análisis de los mercados y usuarios que he esbozado, tales aumentos parecen haber estado al alcance de la mano. Para lograrlos, ¿cuánto habría valido la pena expandir la función de análisis de mercado en una actividad diferenciadora en línea y en el lugar que guíe a la organización de ventas? Obviamente, mucho.

es este y otros tipos relacionados de atención a los detalles de marketing lo que caracteriza el trabajo de los gerentes de productos y gerentes de mercado., Entre los productores de productos genéricamente indiferenciados, en particular los productos vendidos como ingredientes a clientes industriales, la gestión del proceso de comercialización puede ser en sí misma un poderoso dispositivo diferenciador. Este dispositivo se emplea constante y asiduamente en las empresas de bienes de consumo envasados de marca mejor gestionadas.

es una cuestión de mantenerse al tanto de exactamente lo que está sucediendo en el mercado, de cómo las personas usan, mal usan o modifican sus productos, de cómo y dónde compran, de quién toma las decisiones de compra y cómo se modifican, y cosas por el estilo., Se trata de buscar continuamente brechas en la cobertura del mercado que la empresa puede llenar, de buscar continuamente nuevas formas de influir en los compradores para elegir el producto de uno en lugar de un competidor. en este esfuerzo incesante de la gestión, la forma en que opera el gerente se convierte en una extensión de la idea de diferenciación del producto en sí.

La diferenciación es más evidente en los bienes de consumo empaquetados y de marca; en el diseño, el carácter operativo o la composición de los bienes industriales; o en las características o la intensidad de «servicio» de los productos intangibles., Sin embargo, la diferenciación consiste tan poderosamente en cómo uno opera el negocio. En la forma en que se gestiona el proceso de comercialización puede residir la oportunidad de que muchas empresas, especialmente las que ofrecen productos y servicios genéricamente indiferenciados, escapen de la trampa de los productos básicos.