Escándalo de Enron

el 20 de septiembre de 2000, un reportero de la Oficina del Wall Street Journal en Dallas escribió una historia sobre cómo la contabilidad de mercado se había vuelto prevalente en la industria de la energía. Señaló que los forasteros no tenían forma real de conocer los supuestos en los que las empresas que utilizaban el ajuste a precios de mercado basaban sus ganancias. Mientras que la historia solo apareció en el Texas Journal, la edición regional de Texas del Journal, el vendedor Jim Chanos lo leyó y decidió revisar el informe 10-K de Enron por sí mismo., Chanos pensaba que no tenía sentido que Enron de banda ancha de la unidad parecía superan una atribulada industria de banda ancha. También notó que Enron estaba gastando gran parte de su capital invertido, y se alarmó por las grandes cantidades de acciones que vendían los iniciados. En noviembre de 2000, decidió cortocircuitar las acciones de Enron.: 334-338

En febrero de 2001, el director de contabilidad Rick Causey dijo a los gerentes de presupuesto: «desde un punto de vista contable, este será nuestro año más fácil. Tenemos 2001 en la bolsa.»: 299 On March 5, Bethany Mclean’s Fortune article » Is Enron Overpriced?,»cuestionó cómo Enron podía mantener su alto valor bursátil, que se negociaba a cincuenta y cinco veces sus ganancias, argumentando que los analistas e inversores no sabían exactamente cómo la compañía ganaba dinero. McLean se sintió atraída por la situación financiera de la compañía después de que Chanos le sugiriera ver el 10-K de la compañía por sí misma.: 338 en una entrevista post-mortem con el Washington Post, recordó haber encontrado «transacciones extrañas», «flujo de efectivo errático» y » deuda enorme.»La deuda fue la bandera roja más grande para McLean; se preguntó cómo una compañía supuestamente rentable podría» agregar deuda a un ritmo tan rápido.,»Más tarde, en su libro, The Smartest Guys in the Room, McLean recordó hablar extraoficialmente con un número de personas en la comunidad inversora que se estaban volviendo escépticas sobre Enron.: 338

McLean telefoneó a Skilling para discutir sus hallazgos antes de publicar el artículo, pero la llamó «poco ética» por no investigar adecuadamente su compañía. Fastow citó a dos reporteros de Fortune que Enron no pudo revelar los detalles de las ganancias, ya que la compañía tenía más de 1,200 libros de negociación para diversos productos básicos y lo hizo «… no quiero que nadie sepa lo que hay en esos libros., No queremos decirle a nadie dónde estamos ganando dinero.

en una conferencia telefónica el 17 de abril de 2001, el entonces Director Ejecutivo (CEO) Skilling atacó verbalmente al analista de Wall Street Richard Grubman, quien cuestionó las prácticas contables inusuales de Enron durante una conferencia telefónica grabada. Cuando Grubman se quejó de que Enron era la única compañía que no podía publicar un balance junto con sus estados de ganancias, Skilling tartamudeó, «bueno, uh … Muchas gracias, lo apreciamos … Idiota., Esto se convirtió en una broma interna entre muchos empleados de Enron, burlándose de Grubman por su supuesta intromisión en lugar de la ofensiva de Skilling, con eslóganes como «Ask Why, Asshole», una variación del eslogan oficial de Enron «Ask why». Sin embargo, el comentario de Skilling fue recibido con consternación y asombro por la prensa y el público, ya que anteriormente había desdeñado la crítica de Enron con frialdad o humor.

a finales de la década de 1990, las acciones de Enron se cotizaban por 8 80-90 por acción, y pocos parecían preocuparse por la opacidad de las revelaciones financieras de la compañía., A mediados de julio de 2001, Enron reportó ingresos de 5 50.1 mil millones, casi el triple del año hasta la fecha, y superando las estimaciones de los analistas en 3 centavos por acción. A pesar de esto, el margen de beneficio de Enron se había mantenido en un modesto promedio de alrededor del 2,1%, y el precio de sus acciones había disminuido en más del 30% desde el mismo trimestre de 2000.

con el paso del tiempo, la empresa se enfrentó a una serie de serias preocupaciones., Enron se había enfrentado recientemente a varios desafíos operativos graves, a saber, dificultades logísticas para operar una nueva unidad de comercio de comunicaciones de banda ancha, y las pérdidas de la construcción del proyecto Dabhol Power, una gran planta de energía a gas en la India que había estado sumida en la controversia desde el principio en relación con sus altos precios y el soborno al más alto nivel. These were subsequently confirmed in the 2002 Senate investigation., También hubo crecientes críticas a la compañía por el papel que su subsidiaria Enron Energy Services tuvo en la crisis eléctrica de California de 2000-2001.

El 14 de agosto, Skilling anunció que renunciaba a su puesto como CEO después de solo seis meses citando razones personales los observadores señalaron que en los meses antes de su salida, Skilling había vendido al menos 450,000 acciones de Enron a un valor de alrededor de 3 33 millones (aunque todavía poseía más de un millón de acciones en la fecha de su salida). Sin embargo, Lay, que se desempeñaba como presidente de Enron, aseguró a los observadores del mercado sorprendidos que no habría «ningún cambio en el rendimiento o las perspectivas de la compañía en el futuro» desde la salida de Skilling., Lay anunció que él mismo volvería a asumir el cargo de director general.

el 15 de agosto, Sherron Watkins, vicepresidente de desarrollo corporativo, envió una carta anónima a Lay advirtiéndole sobre las prácticas contables de la compañía. Una declaración en la carta, dijo: «estoy muy nerviosa de que vamos a implosionar en una ola de escándalos.»Watkins contactó a un amigo que trabajaba para Arthur Andersen y redactó un memorando para dar a los socios de auditoría sobre los puntos que planteó., El 22 de agosto, Watkins se reunió individualmente con Lay y le dio una carta de seis páginas explicando los problemas contables de Enron. Lay le preguntó si se lo había dicho a alguien fuera de la compañía y luego se comprometió a que el bufete de abogados de la compañía, Vinson & Elkins, revisara los problemas, aunque argumentó que usar el bufete de abogados presentaría un conflicto de intereses.: 357 Lay consultó con otros ejecutivos, y aunque querían despedir a Watkins (ya que la Ley de Texas no protegía a los denunciantes de la compañía), decidieron no hacerlo para evitar una demanda.,: 358 el 15 de octubre, Vinson & Elkins anunció que Enron no había hecho nada malo en sus prácticas contables ya que Andersen había aprobado cada número.

la confianza de los inversores declinaeditar

a finales de agosto de 2001, el valor de las acciones de su compañía seguía cayendo, Lay nombró a Greg Whalley, Presidente y director de operaciones de Enron Wholesale Services, para suceder a Skilling como Presidente y director de operaciones de toda la compañía., También nombró a Mark Frevert como vicepresidente, y nombró a Whalley y Frevert para puestos en la oficina del presidente. Algunos observadores sugirieron que los inversionistas de Enron tenían una necesidad significativa de tranquilidad, no solo porque el negocio de la compañía era difícil de entender (incluso «indescifrable»), sino también porque era difícil describir adecuadamente a la compañía en los estados financieros. Un analista declaró: «Es realmente difícil para los analistas determinar dónde están ganando dinero en un trimestre Dado y dónde están perdiendo dinero., Lay aceptó que el negocio de Enron era muy complejo, pero afirmó que los analistas «nunca obtendrían toda la información que quieren» para satisfacer su curiosidad. También explicó que la complejidad del negocio se debía en gran medida a las estrategias fiscales y a la cobertura de posiciones. Los esfuerzos de Lay parecían tener un éxito limitado; para el 9 de septiembre, un prominente administrador de fondos de cobertura señaló que » las acciones se negocian bajo una nube.»La repentina partida de Skilling combinada con la opacidad de los libros de contabilidad de Enron hizo que la evaluación adecuada fuera difícil para Wall Street., Además, la compañía admitió haber utilizado repetidamente «transacciones con partes relacionadas», que algunos temían que podrían usarse con demasiada facilidad para transferir pérdidas que de otro modo podrían aparecer en el propio balance de Enron. Un aspecto particularmente preocupante de esta técnica fue que varias de las entidades «relacionadas» habían sido o estaban siendo controladas por el CFO Fastow.,

después de los ataques del 11 de septiembre, la atención de los medios se alejó de la compañía y sus problemas; poco menos de un mes después, Enron anunció su intención de comenzar el proceso de venta de sus activos de menor margen a favor de sus negocios principales de comercio de gas y electricidad. Esta política incluyó la venta de Portland General Electric a otra empresa de Servicios Públicos de Oregón, Northwest Natural Gas, por alrededor de $1.9 mil millones en efectivo y acciones, y posiblemente la venta de su participación del 65% en el proyecto Dabhol en la India.,

pérdidas por reestructuración e investigación de la SECEDITAR

el 16 de octubre de 2001, Enron anunció que era necesario volver a presentar sus estados financieros de los años 1997 a 2000 para corregir las violaciones contables. Las renovaciones para el período redujeron las ganancias en 6 613 millones (o el 23% de las ganancias reportadas durante el período), aumentaron los pasivos a finales de 2000 en 6 628 millones (6% de los pasivos reportados y 5.5% de las acciones reportadas), y redujeron las acciones a finales de 2000 en.1.2 mil millones (10% de las acciones reportadas).,: 11 Además, en enero Jeff Skilling había afirmado que la unidad de banda ancha por sí sola valía 3 35 mil millones, una afirmación también desconfiada. Un analista de Standard & Poor’s dijo: «No creo que nadie sepa lo que vale la operación de banda ancha.»

el equipo de gestión de Enron afirmó que las pérdidas se debieron principalmente a pérdidas de inversión, junto con cargos como alrededor de $180 millones en dinero gastado en la reestructuración de la unidad de comercio de banda ancha con problemas de la compañía., En un comunicado, Lay dijo: «Después de una revisión exhaustiva de nuestros negocios, hemos decidido tomar estos cargos para eliminar los problemas que han nublado el rendimiento y el potencial de ganancias de nuestros negocios centrales de energía.»Algunos analistas estaban nerviosos. David Fleischer en Goldman Sachs, un analista denominado anteriormente «uno de los más fuertes partidarios de la compañía «afirmó que la dirección de Enron»… perdido credibilidad y tienen que reprenderse a sí mismos. Necesitan convencer a los inversores de que estas ganancias son reales, que la empresa es real y que el crecimiento se realizará.,»

Fastow reveló a la Junta Directiva de Enron el 22 de octubre que ganó 3 30 millones de los arreglos de compensación al administrar las sociedades limitadas del LJM. Ese día, el precio de las acciones de Enron disminuyó a 2 20.65, por debajo de 5 5.40 en un día, después del anuncio de la SEC de que estaba investigando varios acuerdos sospechosos alcanzados por Enron, caracterizándolos como «algunas de las transacciones más opacas con los iniciados jamás vistas»., Tratando de explicar el cargo de miles de millones de dólares y calmar a los inversores, las revelaciones de Enron hablaron de «acuerdos de collar sin costo liquidados por acciones», «instrumentos derivados que eliminaron la naturaleza contingente de los contratos a plazo restringidos existentes» y estrategias que sirvieron «para cubrir ciertas inversiones mercantiles y otros activos.»Tal fraseología desconcertante dejó a muchos analistas sintiéndose ignorantes sobre cómo Enron manejaba su negocio., Con respecto a la investigación de la SEC, el Presidente y CEO Lay dijo: «cooperaremos plenamente con la SEC y esperamos la oportunidad de poner cualquier preocupación sobre estas transacciones a descansar.»

dos días más tarde, el 25 de octubre, Fastow fue removido como CFO, a pesar de las garantías de Lay ya el día anterior de que él y la Junta Directiva tenían confianza en él. Al anunciar la destitución de Fastow, Lay dijo: «en mis continuas discusiones con la comunidad financiera, me quedó claro que restaurar la confianza de los inversores requeriría que reemplazáramos a Andy como director financiero.,»La medida se produjo después de que varios bancos se negaran a emitir préstamos a Enron mientras Fastow siguiera siendo CFO. Sin embargo, con Skilling y Fastow ahora ambos se marcharon, algunos analistas temían que revelar las prácticas de la compañía se haría aún más difícil. Las acciones de Enron ahora se cotizaban a $16.41, habiendo perdido la mitad de su valor en poco más de una semana.

Jeff McMahon, jefe de mercados industriales, sucedió a Fastow como director financiero. Su primera tarea fue lidiar con una crisis de efectivo., Un día antes, Enron descubrió que no podía rodar su papel comercial, perdiendo efectivamente el acceso a varios miles de millones de dólares en financiamiento. La empresa había experimentado dificultades para vender su papel comercial durante una semana, Pero ahora no podía vender ni siquiera papel de un día para otro. El 27 de octubre, la compañía comenzó a comprar de nuevo todo su papel comercial, valorado en alrededor de 3 3.3 mil millones, en un esfuerzo por calmar los temores de los inversores sobre el suministro de efectivo de Enron. Enron financió la recompra agotando sus líneas de crédito en varios bancos., Si bien la calificación de la deuda de la compañía todavía se consideraba de grado de inversión, sus bonos se negociaban a niveles ligeramente inferiores, lo que dificultaba las ventas futuras. Pronto se supo que Fastow se había centrado tanto en la creación de vehículos fuera de balance que casi había ignorado algunos de los aspectos más rudimentarios de las finanzas corporativas. McMahon y un «equipo SWAT financiero» reunidos para encontrar una manera de salir de la crisis de efectivo descubrieron que Fastow nunca desarrolló procedimientos para rastrear los vencimientos de efectivo o deuda. A todos los efectos, Enron era ilíquido.,

a medida que el mes llegaba a su fin, algunos observadores planteaban serias preocupaciones con respecto a la posible manipulación por Enron de las normas contables aceptadas; sin embargo, se afirmó que el análisis era imposible sobre la base de la información incompleta proporcionada por Enron. Los analistas de la industria temían que Enron fuera la nueva administración de Capital a largo plazo, el fondo de cobertura cuya bancarrota en 1998 amenazaba con el fracaso sistémico de los mercados financieros internacionales. La tremenda presencia de Enron preocupó a algunos por las consecuencias de la posible quiebra de la compañía., Los ejecutivos de Enron aceptaron preguntas solo en forma escrita.

el principal peligro a corto plazo para la supervivencia de Enron a finales de octubre de 2001 parecía ser su calificación crediticia. Se informó en ese momento que Moody’s y Fitch, dos de las tres agencias de calificación crediticia más grandes, habían programado Enron para revisión para una posible rebaja. Tal rebaja obligaría a Enron a emitir millones de acciones para cubrir los préstamos que había garantizado, lo que disminuiría aún más el valor de las acciones existentes., Además, todo tipo de empresas comenzaron a revisar sus contratos existentes con Enron, especialmente a largo plazo, en caso de que la calificación de Enron se redujera por debajo del grado de inversión, un posible obstáculo para transacciones futuras.

Los analistas y observadores continuaron sus quejas sobre la dificultad o imposibilidad de evaluar adecuadamente una empresa cuyos estados financieros eran tan crípticos. Algunos temían que nadie en Enron aparte de Skilling y Fastow pudiera explicar completamente años de transacciones misteriosas., «Te estás poniendo muy por encima de mi cabeza», dijo Lay a finales de agosto de 2001 en respuesta a preguntas detalladas sobre el negocio de Enron, una reacción que preocupó a los analistas.

el 29 de octubre, en respuesta a la creciente preocupación de que Enron podría tener efectivo insuficiente en la mano, se difundió la noticia de que Enron estaba buscando otros banks 1-2 mil millones en financiamiento de los bancos. Al día siguiente, como se temía, Moody’s bajó la calificación crediticia de Enron de Baa1 a Baa2, dos niveles por encima del estado basura. Standard & Poor’s afirmó la calificación de Enron de BBB+, el equivalente de Moody’s Baa1., Moody’s también advirtió que rebajaría la calificación de los documentos comerciales de Enron, cuya consecuencia probablemente evitaría que la compañía encontrara la financiación adicional que buscaba mantener solvente.

noviembre comenzó con la revelación de que la SEC estaba llevando a cabo una investigación formal, motivada por preguntas relacionadas con las relaciones de Enron con «partes relacionadas». La Junta Directiva de Enron también anunció que encargaría un comité especial para investigar las transacciones, dirigido por William C. Powers, decano de la Facultad de derecho de la Universidad de Texas., Al día siguiente, un editorial del New York Times exigió una investigación «agresiva» sobre el asunto. Enron fue capaz de asegurar un adicional de billion 1 mil millones en financiación de Dynegy rival a través de la ciudad el 2 de noviembre, pero la noticia no fue admirada universalmente en que la deuda estaba asegurada por los activos del valioso Gas Natural del Norte de la compañía y el gasoducto Transwestern.

la compra propuesta por DynegyEdit

Las fuentes afirmaron que Enron planeaba explicar sus prácticas comerciales más plenamente en los próximos días, como un gesto de fomento de la confianza., Las acciones de Enron ahora se cotizaban en alrededor de 7 7 ,y en ese momento era obvio que Enron no podía mantenerse independiente. Sin embargo, a los inversores les preocupaba que la empresa no pudiera encontrar un comprador.

después de que Enron hubiera recibido un amplio espectro de rechazos, la administración de Enron aparentemente encontró un comprador cuando la Junta de Dynegy, otro comerciante de energía con sede en Houston, votó a altas horas de la noche del 7 de noviembre para adquirir Enron a un precio muy bajo de aproximadamente 8 8 mil millones en acciones. Chevron Texaco, que en ese momento poseía alrededor de una cuarta parte de Dynegy, acordó proporcionar a Enron 2 2.,5 mil millones en efectivo, específicamente 1 1 mil millones al principio y el resto cuando se completó el Acuerdo. Dynegy también tendría que asumir casi 1 13 mil millones de deuda, más cualquier otra deuda hasta ahora ocluida por las prácticas comerciales secretas de la administración de Enron, posiblemente hasta 1 10 mil millones en deuda «oculta». Dynegy y Enron confirmaron su acuerdo el 8 de noviembre de 2001.

con Enron en un estado de casi colapso, el Acuerdo fue en gran medida bajo los Términos de Dynegy. Dynegy sería la compañía sobreviviente, y el CEO de Dynegy, Charles Watson y su equipo de gestión, dirigirían la compañía fusionada., Los accionistas de Enron obtendrían una participación del 40 por ciento en la Dynegy ampliada, y Enron obtendría tres asientos en la Junta Directiva de la compañía fusionada. Lay no tendría ningún papel de gestión, aunque se presume que obtendría uno de los asientos de Enron en la Junta. De los ejecutivos sénior de Enron, sólo Whalley se uniría al C-suite de la compañía fusionada, como vicepresidente ejecutivo. Dynergy acordó invertir 1 1.5 mil millones en Enron para mantenerlo vivo hasta que se cerrara el Acuerdo.,: 395

como una medida de cómo se había convertido la imagen financiera de dire Enron, la compañía inicialmente se negó a pagar sus facturas de noviembre hasta que las agencias de crédito dieron su aprobación a la fusión y permitieron que Enron mantuviera su crédito en grado de inversión. En ese momento, el Acuerdo de Dynegy era prácticamente lo único que mantenía viva a la compañía, y los funcionarios de Enron querían mantener la mayor cantidad de efectivo en las arcas de la compañía en caso de Quiebra., Si las agencias de crédito se hubieran opuesto al acuerdo y hubieran reducido a Enron a la categoría de chatarra, su capacidad para comerciar se vería severamente limitada si hubiera una reducción o eliminación de sus líneas de crédito con los competidores. En última instancia, después de que Enron y Dynegy reorganizaran el Acuerdo para hacer más difícil que Dynegy activara la cláusula de «cambio adverso material» y se retirara, Moody’s y s&P acordaron bajar a Enron a una muesca por encima del Estado de chatarra, lo que permitió a Enron pagar sus facturas un día tarde con intereses.,

Los comentaristas comentaron sobre las diferentes culturas corporativas entre Dynegy y Enron, y sobre la personalidad «directa» de Watson. Algunos se preguntaban si los problemas de Enron no habían sido simplemente el resultado de errores contables inocentes. En noviembre, Enron estaba afirmando que los más de mil millones de» cargos únicos » revelados en octubre deberían haber sido en realidad de 2 200 millones, con el resto de la cantidad simplemente correcciones de errores contables latentes. Muchos temían que se revelaran otros «errores» y nuevas declaraciones.,

otra corrección importante de las ganancias de Enron fue anunciada el 9 de noviembre, con una reducción de 5 591 millones de los ingresos declarados de los años 1997-2000. Se dijo que los cargos provenían en gran parte de dos asociaciones con fines especiales (JEDI y Chewco). Las correcciones dieron lugar a la eliminación virtual de los beneficios en el ejercicio económico de 1997, con reducciones significativas en los demás años. A pesar de esta revelación, Dynegy declaró que todavía tenía la intención de comprar Enron., Se dijo que ambas empresas estaban ansiosas por recibir una evaluación oficial de la venta propuesta de Moody’s y S&p presumiblemente para comprender el efecto que la finalización de cualquier transacción de compra tendría en la calificación crediticia de Dynegy y Enron. Además, se expresó preocupación con respecto a antimonopolio de restricciones reglamentarias que resulten en la posible desinversión, junto con lo que para algunos observadores fueron radicalmente diferentes culturas corporativas de Enron y Dynegy.,

ambas compañías promovieron el Acuerdo agresivamente, y algunos observadores se mostraron esperanzados; Watson fue elogiado por intentar crear la compañía más grande en el mercado de la energía. En ese momento, Watson dijo: «Nos sentimos una empresa muy sólida con mucha capacidad para soportar lo que suceda en los próximos meses.»Un analista dijo que el trato era increíble … un muy buen negocio financiero, sin duda debería ser un buen negocio estratégico, y proporciona un respaldo inmediato al balance de Enron.»

los problemas de crédito se estaban volviendo más críticos, sin embargo., Alrededor del momento en que la compra se hizo pública, Moody’s y S&P anunciaron públicamente que habían reducido a Enron a un estado justo por encima de la basura. En una conferencia telefónica, S& P afirmó que, si Enron no se comprara, S& P reduciría su calificación A Bb bajo o B alto, calificaciones que se señalan como dentro del Estado de basura. Además, muchos comerciantes habían limitado su participación con Enron, o habían dejado de hacer negocios por completo, temiendo más malas noticias., Watson de nuevo intentó volver a asegurar, dando fe en una presentación a los inversores que no había «nada malo con el negocio de Enron». También reconoció que se tendrían que tomar medidas remunerativas (en forma de Más opciones sobre acciones) para corregir la animosidad de muchos empleados de Enron hacia la administración después de que se revelara que Lay y otros funcionarios habían vendido cientos de millones de dólares en acciones durante los meses anteriores a la crisis., La situación no fue ayudada por la revelación de que Lay, su «reputación en harapos», recibiría un pago de 6 60 millones como una tarifa de cambio de control posterior a la adquisición de Dynegy, mientras que muchos empleados de Enron habían visto sus cuentas de jubilación, que se basaban en gran medida en las acciones de Enron, devastadas a medida que el precio disminuía un 90% en un año. Un funcionario de una compañía propiedad de Enron declaró: «tuvimos algunas parejas casadas que trabajaron que perdieron tanto como 8 800,000 o 9 900,000. Prácticamente acabó con el plan de ahorros de todos los empleados.,»

Watson aseguró a los inversores que la verdadera naturaleza del negocio de Enron se le había hecho evidente: «tenemos la comodidad de que no hay otro zapato que soltar. Si no hay zapato, esta es una transacción fenomenalmente buena.»Watson afirmó además que la parte de comercio de energía de Enron por sí sola valía el precio que Dynegy estaba pagando por toda la compañía.

a mediados de noviembre, Enron anunció que planeaba vender alrededor de 8 8 mil millones en activos de bajo rendimiento, junto con un plan general para reducir su escala en aras de la estabilidad financiera., El 19 de noviembre Enron reveló al público más pruebas de su estado crítico de las cosas. Lo más apremiante es que la compañía tenía obligaciones de pago de la deuda en el rango de 9 9 mil millones a finales de 2002. Tales deudas eran «muy superiores» a su efectivo disponible. Además, no se garantizaba el éxito de las medidas para preservar su solvencia, concretamente en lo que respecta a la venta de activos y la refinanciación de la deuda. En una declaración, Enron reveló que «un resultado adverso con respecto a cualquiera de estos asuntos probablemente tendría un impacto adverso material en la capacidad de Enron para continuar como una empresa en marcha.,

dos días más tarde, el 21 de noviembre, Wall Street expresó serias dudas de que Dynegy continuaría con su Acuerdo, o buscaría renegociar radicalmente. Además, Enron reveló en una presentación de 10-Q que casi todo el dinero que había pedido prestado recientemente para fines que incluían la compra de su papel comercial, o alrededor de 5 5 mil millones, se había agotado en solo 50 días. Los analistas estaban nerviosos por la revelación, especialmente porque se informó que Dynegy también desconocía la tasa de uso de dinero en efectivo de Enron., Para poner fin a la compra propuesta, Dynegy tendría que demostrar legalmente un «cambio material» en las circunstancias de la transacción; hasta el 22 de noviembre, fuentes cercanas a Dynegy eran escépticas de que las últimas revelaciones constituyeran motivos suficientes. De hecho, aunque Lay asumió que uno de sus subordinados había compartido el 10-Q con los funcionarios de Dynegy, nadie en Dynegy lo vio hasta que fue lanzado al público., Posteriormente surgió que los comerciantes de Enron habían tomado gran parte del dinero de la infusión de efectivo de Dynegy y lo utilizaron para garantizar el pago a sus socios comerciales cuando llegó el momento de liquidar.

la SEC anunció que había presentado denuncias de fraude civil contra Andersen. Unos días más tarde, las fuentes afirmaron que Enron y Dynegy estaban renegociando los Términos de su acuerdo. Dynegy ahora exigió que Enron aceptara ser comprado por 4 4 mil millones en lugar de los previous 8 mil millones anteriores. Los observadores informaron de dificultades para determinar cuáles de las operaciones de Enron, si las hubiera, eran rentables., Los informes describieron un cambio masivo de negocio a los competidores de Enron en aras de la reducción de la exposición al riesgo.

Bankruptcyeditar

el 28 de noviembre de 2001, los dos peores resultados posibles de Enron se hicieron realidad. Todas las agencias de calificación crediticia redujeron la calificación crediticia de Enron a estado basura, y la Junta Directiva de Dynegy rompió el Acuerdo de fusión por consejo de Watson. Watson dijo más tarde :» al final, no pudiste dármelo.,»: 403 aunque aparentemente habían resuelto una serie de problemas pendientes en una reunión en Nueva York durante el fin de semana anterior, en última instancia, las preocupaciones de Dynegy sobre la liquidez de Enron y la disminución del negocio resultaron insuperables. La compañía tenía muy poco efectivo para operar, y mucho menos para satisfacer enormes deudas. El precio de sus acciones cayó a 0 0.61 al final de la negociación del día. Un observador editorial escribió que » Enron es ahora la abreviatura de la tormenta financiera perfecta.,»

Las consecuencias sistémicas se sintieron, ya que los acreedores de Enron y otras compañías de comercio de energía sufrieron la pérdida de varios puntos porcentuales. Algunos analistas sintieron que el fracaso de Enron indicaba los riesgos de la economía posterior al 11 de septiembre, y alentaron a los comerciantes a asegurar las ganancias donde pudieran. La pregunta ahora era cómo determinar la exposición total de los mercados y otros comerciantes al fracaso de Enron. Los primeros cálculos estimaron 1 18.7 mil millones. Un asesor declaró: «realmente no sabemos quién está expuesto al crédito de Enron. Le estoy diciendo a mis clientes que se preparen para lo peor.,»

dentro de 24 horas, abundó la especulación de que Enron no tendría más remedio que declararse en bancarrota. Se estimó que Enron tenía alrededor de 2 23 mil millones en pasivos tanto de deuda pendiente como de préstamos garantizados. Citigroup y JP Morgan Chase en particular parecían tener cantidades significativas que perder con la quiebra de Enron. Además, muchos de los principales activos de Enron se comprometieron a los prestamistas con el fin de asegurar los préstamos, causando dudas sobre lo que, si acaso, los acreedores no garantizados y, finalmente, los accionistas podrían recibir en los procedimientos de Quiebra., Como resultado, el nuevo Tesorero corporativo Ray Bowen había sabido ya el día en que Dynegy se retiró del acuerdo que Enron se dirigía a la bancarrota. Pasó la mayor parte de los siguientes dos días luchando para encontrar un banco que tomaría el dinero restante de Enron después de sacar todo su dinero de Citibank. Finalmente se vio obligado a conformarse con un pequeño banco de Houston.

al cierre del negocio el 30 de noviembre de 2001, era obvio que Enron estaba al final de su atadura. Ese día, Enron Europe, el holding de las operaciones de Enron en Europa continental, se declaró en quiebra., El resto de Enron hizo lo mismo la noche siguiente, 1 de Diciembre, cuando la Junta votó unánimemente para solicitar la protección del Capítulo 11. Se convirtió en la bancarrota más grande en la historia de los Estados Unidos, superando la bancarrota de 1970 de la Penn Central (la bancarrota de WorldCom al año siguiente superó la bancarrota de Enron por lo que el título se quedó corto), y resultó en 4.000 puestos de trabajo perdidos. El día en que Enron se declaró en bancarrota, miles de empleados se les dijo que empacaran sus pertenencias y se les dio 30 minutos para desalojar el edificio., Casi el 62% de los planes de ahorro de 15,000 empleados dependían de las acciones de Enron que se compraron a 8 83 a principios de 2001 y ahora prácticamente no tienen valor.

el 17 de enero de 2002, Enron despidió a Arthur Andersen como su auditor, citando su asesoramiento contable y la destrucción de documentos. Andersen respondió que ya había terminado su relación con la compañía cuando Enron se declaró en quiebra.