muchos gerentes de empresas de servicios son conscientes de que la gestión estratégica (con lo que me refiero al proceso total de selección e implementación de una estrategia corporativa) de las empresas de servicios es diferente de la de las empresas manufactureras. Este artículo analiza cómo las empresas de servicios puros son diferentes de las empresas orientadas a productos y por qué requieren un pensamiento estratégico diferente. Un negocio de servicio puro es aquel en el que el servicio es la entidad principal que se vende.,
esa distinción es importante porque todos en cada tipo de negocio venden algún elemento de servicio. En las empresas de servicios puros, cualquier transferencia de un producto físico o concreto es incidental para el servicio, por ejemplo, el informe escrito de un consultor de gestión. Ejemplos de negocios de servicios puros incluyen aerolíneas, bancos, oficinas de servicios informáticos, bufetes de abogados, compañías de reparación de plomería, cines de cine y firmas de consultoría de gestión.
Los altos directivos deben hacerse seis preguntas sobre la gestión estratégica., Las preguntas son bastante comunes, pero las respuestas para las empresas de servicios a menudo son únicas. Cada pregunta se planteará aquí y se discutirá en profundidad más adelante.
1. ¿Entendemos completamente el tipo específico de negocio de servicios en el que estamos? Aunque las empresas orientadas a servicios son diferentes de las empresas orientadas a productos, la naturaleza de la diferencia depende en gran medida del tipo específico de negocio de servicios. Presentaré un esquema de clasificación para ayudar a distinguir entre las empresas de servicios a lo largo de algunas dimensiones estratégicas importantes.
2. ¿Cómo podemos defender nuestro negocio de la competencia?, Cada empresa debe considerar cómo puede construir y proteger una posición competitiva fuerte. Para ello, la economía de la empresa debe ser cuidadosamente analizada. Las empresas de servicios a menudo requieren estrategias competitivas diferentes de las de las empresas orientadas al producto. Si se va a crear una institución duradera, se debe prestar cierta atención a la gestión de las economías de escala, la tecnología patentada y la reputación de la empresa.
3. ¿Cómo podemos obtener operaciones más rentables?, Las empresas de fabricación pueden mejorar el apalancamiento operativo, por ejemplo, comprando maquinaria más rápida y confiable. Pero la mayoría de las empresas de servicios no son capaces de seguir este enfoque. Deben explorarse otros métodos.
4. ¿Cuál es el fundamento de nuestra estrategia de precios? El precio de los servicios es un área nebulosa. La fijación de precios basada en los costos es a menudo difícil de determinar, y hay pocas fórmulas para una fijación de precios efectiva basada en el valor. Es importante mirar la estrategia de precios y pensar en los efectos económicos y psicológicos de un cambio en esa estrategia.
5., ¿Qué proceso estamos utilizando para desarrollar y probar nuevos servicios? Cada empresa depende de la capacidad de renovar su franquicia en el mercado. La empresa orientada al servicio debe prestar especial atención a esta área debido a la dificultad de desarrollar posiciones competitivas protegibles. El proceso de desarrollo y prueba de nuevos servicios debe reconocer la naturaleza abstracta y perecedera de los servicios.
6. ¿Qué adquisiciones, si las hubiera, tendrían sentido para nuestra empresa? Una vez que se comprende la naturaleza del negocio actual, se puede enfrentar la cuestión de la adquisición., El juego de adquisición en el sector de servicios puede ser peligroso. Más de una empresa ha adquirido un negocio de servicios utilizando únicamente criterios que se utilizarían en la adquisición de una empresa orientada al producto. Como varias de estas empresas han aprendido, este tipo de análisis, aunque necesario, es insuficiente.
descripción de servicios
en negocios orientados a productos, la realidad física del producto proporciona una base simple pero poderosa sobre la cual construir una descripción de negocio., La pregunta es mucho más difícil de responder para las empresas orientadas a los servicios porque los servicios son más abstractos que los productos. Por ejemplo, puede ser difícil describir la consultoría de gestión como un negocio para alguien que nunca ha experimentado la relación de consultoría. ¿Qué hace un consultor?
una forma de lidiar con la dificultad de describir los servicios ha sido hablar de ellos como si fueran productos. G., Lynn Shostack, vicepresidenta a cargo de la planificación y el análisis de negocios en Citibank, ha señalado:
«Los bancos a menudo dedican recursos significativos a una actividad que llaman «desarrollo de nuevos productos».»La frase es tan atractiva que los grupos se establecen regularmente para crear estos nuevos productos.»Rara vez parece darse cuenta a estos bancos de que no están en el negocio del desarrollo de productos en absoluto. De hecho, muchos bancos no parecen haber llegado a la idea de que las cosas no son la base de su industria., Incluso los vendedores en tales bancos aparentemente no entienden que están involucrados en el ámbito quizás más difícil y vagamente entendido del esfuerzo empresarial: el desarrollo y la comercialización de servicios financieros.»1
la imagen mental predominante sobre «la forma en que funcionan las cosas» en los negocios es una imagen basada en productos. Esta imagen conduce a un lenguaje orientado al producto, y el lenguaje a su vez limita la comunicación de tal manera que uno no puede desarrollar enfoques realmente innovadores para administrar el negocio de servicios.,
Porque a menudo son confundidas, las empresas de servicios pueden ser malinterpretadas. Como veremos más adelante, difieren mucho, y una comprensión de sus diferencias puede ayudar al gerente reflexivo a comprender la naturaleza de las oportunidades estratégicas en cada uno.
la imagen tradicional del negocio de servicios es que el servicio es «invariable e imperceptiblemente personal, como algo realizado por individuos para otros individuos.»2 Esta perspectiva es errónea., Los lavados automáticos de autos, los servicios bancarios automatizados y el tiempo compartido por computadora son solo tres de los muchos ejemplos de empresas de servicios en las que el servicio es proporcionado por equipos automatizados. Los requisitos estratégicos para estas empresas son obviamente muy diferentes de aquellos en los que las personas realizan servicios para otras personas.
la exposición muestra una forma de separar las empresas de servicios en tipos generales, con diferentes requisitos de gestión estratégica. En el pináculo de la pirámide se encuentra el servicio que proporciona la empresa., Para colocar un negocio específico en el espectro en la exposición, es necesario responder a dos preguntas: (1) ¿Cómo se presta el servicio? (2) ¿Qué tipo de equipo o personas prestan el servicio?
exhiben un espectro de tipos de empresas de servicios
La colocación de un negocio de servicios específico a lo largo del espectro puede ser difícil, pero dos observaciones generales pueden aliviar la dificultad: (1) a medida que las empresas de servicios evolucionan, a menudo se mueven a lo largo del espectro de personas a equipos o viceversa, y (2) muchas empresas están en más de un tipo de negocio de servicios., Prácticamente todos los bancos, por ejemplo, operan negocios de servicios múltiples. Algunos de ellos se basan en el equipo, como en la transferencia y el almacenamiento de fondos. Otros se basan en las personas, como en el financiamiento de una casa, automóvil o negocio, porque requieren juicio sobre la administración financiera de los fondos.
Building Barriers
en las empresas orientadas al producto, El capital es la barrera más utilizada para la entrada en competencia., A medida que una empresa orientada al producto crece, puede aprovechar las economías de escala en la producción del producto, invertir en tecnología que se convertirá en propietaria y ofrecer un producto diferenciado a través del desarrollo y la comercialización del producto. Estos esfuerzos valen la pena en gran medida porque se centran en un producto uniforme que tiene dimensiones concretas y se vende como un paquete. Son posibles por el hecho de que la producción, distribución y venta del producto puede ser desacoplada, a menudo siendo realizada por diferentes compañías.
Las empresas de servicios rara vez tienen este lujo., El servicio, debido a que es una cantidad abstracta y perecedera, debe ser producido y entregado por una sola empresa, a menudo por una sola unidad de equipo o personas. El resultado es una descentralización del proceso de producción de servicios a nivel local y una reducción de las oportunidades de desarrollar economías de escala. Como resultado, las decisiones de ubicación a menudo son muy importantes y múltiples ubicaciones pueden servir como una barrera para la entrada. Un ejemplo es el negocio de alquiler de coches, donde un gran número de ubicaciones de aeropuertos es muy importante.,
economías de escala
Los gerentes de las empresas de servicios no deben concluir que no tienen oportunidades de economías de escala y las barreras de capital resultantes a la entrada. Por el contrario, hay muchos ejemplos de economías de escala, especialmente en las empresas de servicios basadas en equipos. La introducción de aviones de fuselaje ancho por parte de las aerolíneas les permitió volar el doble de pasajeros con el mismo número de pilotos e ingenieros de vuelo altamente asalariados. Aunque no en la misma escala, fueron posibles otras reducciones en el personal de mantenimiento y de servicios de tierra.,3
un segundo ejemplo de economías de escala es el cine de unidades múltiples que se puede encontrar en la mayoría de los lugares suburbanos en los Estados Unidos. Estas instalaciones pueden tener cuatro o cinco teatros, algunos de los cuales pueden ser bastante pequeños. El puesto de refrescos y las taquillas de venta de boletos están centralizados, lo que requiere menos espacio y menos personas para operarlos. En algunos casos, hay una sola sala de proyección para más de un teatro, y el equipo está casi completamente automatizado. Calefacción Central y aire acondicionado en todo el edificio., Obviamente, el costo de operar este tipo de instalaciones es mucho más bajo que el costo de un número igual de teatros separados.
Advertising clout es el tercer ejemplo de una economía de escala que las empresas de servicios pueden utilizar como barrera de entrada. Una vez que alcanza un tamaño que hace que la publicidad regional y/o nacional sea económicamente viable, una empresa de servicios puede usar la publicidad como un arma competitiva para construir y mantener una cuota de mercado. O. J., Los anuncios de Simpson para Hertz son un ejemplo obvio, pero otras compañías como Orkin, John Hancock y FinanceAmerica también usan la publicidad de manera efectiva. Las empresas más pequeñas simplemente no tienen el capital requerido para montar una campaña publicitaria competitiva.
con la probable excepción de advertising clout, las economías de escala que pueden proporcionar una barrera a la entrada existen principalmente en empresas de servicios basadas en equipos, y no en empresas de servicios basadas en personas., Cuando las economías de escala no pueden desarrollarse fácilmente, pueden utilizarse otras dos barreras de entrada: la tecnología patentada y/o la diferenciación de servicios.
tecnología patentada
en las empresas de servicios basados en equipos, la tecnología patentada es quizás la más utilizada como barrera de entrada. En la industria de Servicios Informáticos, el conjunto de programas» enlatados » que ofrece una empresa de tiempo compartido es crucial para el esfuerzo de ventas de los servicios de la empresa. El llamado Tiempo de computadora en bruto es un producto básico suministrado por muchos proveedores., El comprador de servicios de tiempo compartido está interesado en saber qué otros servicios tiene la empresa que son tecnológicamente avanzados sobre la competencia. El software proporcionado por la empresa de tiempo compartido debe ser tecnológicamente avanzado tanto en lo que hará como en lo eficiente que es.
con menos frecuencia, las tecnologías propietarias han sido desarrolladas por empresas de servicios basadas en personas, particularmente aquellas que proporcionan servicios profesionales., Boston Consulting Group ha desarrollado varias tecnologías patentadas en torno a su concepto de curva de experiencia, incluida la segmentación del mercado y los análisis estratégicos de la cartera.
la Diferenciación del Servicio
la diferenciación de los Productos, o como lo han llamado, la diferenciación del servicio, es otra barrera a la entrada. En las empresas orientadas al producto, El producto se desarrolla y comercializa de tal manera que logra una identificación de marca en el mercado., En los esfuerzos más exitosos, la marca del producto se convierte en un nombre casi genérico para la clase de productos: Bic, coque y Xerox, por ejemplo. Muy pocos servicios han desarrollado una identificación de marca. En cambio, una empresa de servicios desarrolla una reputación por el tipo y la calidad del servicio que produce. Cuanto más abstracto y complejo sea el servicio, mayor será la necesidad y el potencial de desarrollar una reputación que sirva como una barrera de entrada.
Las empresas de consultoría ilustran cómo una reputación puede ser una barrera de entrada., Hay muchos problemas de gestión que cualquier empresa consultora podría resolver de manera efectiva. Sin embargo, los grandes tienen reputaciones únicas y, por lo tanto, cada uno tiende a ser llamado en diferentes tipos de problemas. Tales reputaciones proporcionan una cierta barrera a la entrada de otras firmas consultoras.
históricamente, el negocio de reclutamiento de ejecutivos, o «headhunting» como se le llama a menudo, ha tenido una reputación terrible como negocio. Prácticamente no hay barreras de capital a la entrada. Todo lo que se necesita es un escritorio y un teléfono., Los reclutadores trabajan sobre una base de honorarios más gastos, con la tarifa para el empleador basada en un porcentaje de la compensación total del primer año para la persona contratada. Como resultado, el negocio está muy fragmentado y algo especializado por la industria.
construir barreras de entrada en las empresas de servicios es generalmente más difícil, o al menos debe hacerse de maneras menos tradicionales, que en las empresas orientadas a productos. Los gerentes deben pensar menos en la identificación de la marca y más en la reputación de la empresa., Deben buscar ámbitos en los que se puedan aprovechar las ventajas de las economías de escala. Por último, deben buscar formas de desarrollar y proteger la tecnología patentada.
reducir costos
un error común sobre las empresas de servicios es que es casi imposible obtener apalancamiento operativo y, por lo tanto, mejorar los márgenes de beneficio. El apalancamiento operativo existe en un negocio cuando, a través de un cambio en las operaciones, el costo relativo por unidad del producto o servicio disminuye.,
La sustitución de capital por trabajo es el método clásico para obtener apalancamiento operativo en negocios orientados a productos y servicios. El Capital se utiliza para comprar maquinaria que puede producir un producto o servicio a un ritmo más rápido con una calidad más consistente. Muchas empresas de servicios han seguido este camino de desarrollo. Hace veinte años, prácticamente todos los lavaderos de autos usaban mano de obra no calificada; hoy en día, la mayoría están automatizados.,
cuando las tareas no se pueden automatizar porque se debe ejercer el juicio humano, la mano de obra barata a menudo se puede sustituir por mano de obra costosa como medio de obtener apalancamiento operativo. Este es a menudo el caso en las empresas de servicios basadas en personas, y los bufetes de abogados son expertos en la práctica. Un gran porcentaje de las tareas son rutinarias y requieren poca experiencia jurídica., Por ejemplo, la investigación rutinaria y laboriosa y la preparación de informes pueden, en muchos casos, ser realizadas por recién graduados de la Facultad de derecho o por asistentes paralegales, cuyo tiempo es menos costoso, mientras que los socios de la firma trabajan en las relaciones con los clientes, desarrollan estrategias legales, etc.
otras empresas de servicios utilizan la misma técnica básica de diferentes maneras. Las empresas consultoras utilizan equipos de consultores que realizan diferentes tareas, dependiendo de sus habilidades., Muchas compañías de seguros dividen la tarea de ventas en sus partes componentes de contacto inicial, presentación y cierre del trato, y tienen diferentes personas que realizan cada función. En cada caso, el servicio se desglosa aún más, y se identifican los aspectos que se pueden realizar con mano de obra menos costosa. La mano de obra costosa es entonces libre para hacer esas tareas cruciales que traen beneficios a la empresa.,
ingeniería de valor
el proceso de ingeniería de valor se ha vuelto popular en muchas empresas manufactureras en la última década para determinar qué cambios en el diseño y/o proceso de fabricación se pueden hacer para reducir el costo de fabricación de un producto sin reducir su utilidad.
se puede utilizar un proceso similar para los servicios. Una vez más, el servicio prestado debe dividirse en sus partes componentes. Esta vez, sin embargo, el propósito no es determinar cómo se presta el servicio, sino más bien qué servicio se presta., Los objetivos son determinar qué partes del servicio son esenciales, qué partes se pueden eliminar y qué adiciones menores podrían mejorar en gran medida el servicio.
aunque no lo han llamado ingeniería de valor, una serie de empresas de servicios han utilizado la técnica. Tal vez el mejor ejemplo actual es proporcionado por Holiday Inns. Esta empresa ha promovido el servicio como uno que no tiene sorpresas. La calidad del servicio se ha establecido a un nivel que no proporciona los extras que uno encontraría en un hotel caro., El servicio está garantizado para ser de calidad constante en todo el país. La compañía cree que la calidad constante sin sorpresas es más importante para sus clientes que las piscinas y otros servicios adicionales; por lo tanto, el énfasis está en mantener la calidad del servicio primario.
un segundo ejemplo es proporcionado por el servicio de primera clase en las aerolíneas. La diferencia de calidad entre el servicio de primera clase y el de autocar era significativa hace diez años., Hoy en día, aunque la tarifa incremental es superior al 50% para la primera clase, el viajero recibe un asiento ligeramente más grande, Dos bebidas gratis y una comida ligeramente mejor. Sin embargo, los asientos de primera clase todavía se venden. Los clientes de primera clase aparentemente están comprando estatus, No servicio personal.
la ingeniería de valor es algo más difícil para un servicio que para un producto, ya que la naturaleza física de un producto permite verificar su apariencia y función continuas. Para un servicio, a menudo es difícil saber qué atributo es más importante para la decisión de compra del cliente.,
En resumen, probablemente sea más difícil obtener apalancamiento operativo en los negocios de servicios, particularmente aquellos que están basados en las personas. Las oportunidades para encontrar apalancamiento operativo están ahí, pero requieren diferentes formas de pensar sobre las operaciones.
competir en precio
prácticamente todas las empresas orientadas a productos tienen formas de determinar el costo unitario de sus productos en varios volúmenes. Parte de su juego estratégico es convertirse en el productor de bajo costo y utilizar esta posición como un arma competitiva.,4 otras estrategias de precios están disponibles, por supuesto, como la estrategia de precios premium para un producto de calidad premium.
en las empresas orientadas a Servicios a menudo es difícil determinar qué es una unidad de un servicio dado, y mucho menos su costo. En general, es más fácil determinar los costos en las empresas de servicios basadas en equipos que en las empresas basadas en personas. Para convertirse en un servicio basado en equipos en primer lugar, el servicio generalmente tiene un carácter rutinario que se puede analizar. Sin embargo, las empresas de servicios basadas en las personas son mucho más complejas., Hasta que los teóricos y profesionales que trabajan con la contabilidad de recursos humanos puedan refinar el arte lo suficiente, será difícil determinar el costo de los servicios basados en las personas con precisión en cualquier cosa que no sea una base agregada.
el precio de los servicios se basa a menudo en el valor más que en el costo. El valor generalmente lo determina el cliente y, en cierta medida, la competencia. Los clientes tienden a tener una idea general de lo que tendrán que pagar por un servicio en particular, pero la fuente de esta sensación a menudo no está clara, porque las compras comparativas a menudo son difíciles., Los clientes pagarán lo que crean que vale el servicio; por lo tanto, los precios en muchas empresas de servicios se basan en lo que el mercado soportará.
Un juego interesante se juega en la arena de precios. Nunca he oído a un hombre de negocios presumir de que acababa de contratar al consultor menos costoso disponible. Las empresas de servicios basadas en personas que dependen de profesionales para proporcionar el servicio pueden, Al fijar un precio demasiado bajo, crear una imagen que es contraria a la necesaria para una operación profesional que espera seguir siendo competitiva., Cualquier buen consultor sabe que es más fácil vender una recomendación por la que el cliente ha pagado una cantidad significativa que cuando la tarifa era bastante baja.
Los precios también se pueden establecer demasiado bajos en las empresas de servicios basados en equipos. En prácticamente todos los aeropuertos, uno puede encontrar un operador de base fija (FBO) que realiza una o varias funciones necesarias para la operación de aeronaves de aviación general. Un FBO en un concurrido Aeropuerto municipal intentó aumentar el uso de los aviones que alquilaba a pilotos locales reduciendo los precios entre un 5% y un 7% en toda su flota. El resultado fue una disminución del volumen., De alguna manera había comenzado un rumor de que la FBO había sido capaz de reducir los precios porque había recortado el mantenimiento de los aviones.
probablemente se sabe menos sobre el uso del precio como arma estratégica en los negocios de servicios que sobre cualquiera de las otras variables estratégicas. Un hecho, sin embargo, es claro. El gerente general de un negocio de servicios debe utilizar métodos de marketing que mejoren el valor percibido del servicio.,
desarrollar nuevos servicios
prácticamente todas las empresas orientadas a productos tienen algún tipo de esfuerzo de investigación y desarrollo que se encarga de diseñar y probar nuevos productos y/o modificaciones a los productos actuales. La tarea R&D en las empresas orientadas a servicios es diferente porque se complica por la falta de un producto físico. Un servicio, especialmente en empresas basadas en personas, puede ser un poco diferente cada vez que se presta.
todo el proceso de creación de tales servicios se ocupa de conceptos en lugar de objetos físicos., El proceso de prueba varía dependiendo de si el servicio se basa en equipos o personas, pero en cualquier caso es difícil hacer pruebas de marketing u otros tipos de investigación de mercado en el nuevo servicio. Los clientes deben ser atraídos a experimentar el servicio, y esto a menudo requiere grandes esfuerzos de marketing. Por lo tanto, el costo de introducir un nuevo servicio exitoso puede ser bastante alto porque es difícil predecir qué conceptos de servicio serán comprensibles y atractivos para el cliente.,
un ejemplo de desarrollo de nuevos servicios que la mayoría de los observadores coinciden en que se ha estancado-al menos durante los próximos años—es el de la transferencia electrónica de fondos. ¿Por qué ha flaqueado? Las razones son obviamente complejas e incluyen factores políticos, legales y económicos. Tal vez lo más importante, sin embargo, es la resistencia del consumidor arraigada en los temores sobre los errores informáticos, la invasión de la privacidad y los cambios en los estilos de vida. Debe quedar claro que el fracaso no es de la tecnología. La tecnología está disponible para crear la llamada sociedad sin efectivo, pero los consumidores no quieren el servicio.,
el ejemplo ilustra una diferencia importante entre R&D en empresas orientadas a productos y en empresas orientadas a servicios. Un producto se puede mostrar a un cliente que puede tomar algunas decisiones cruciales sobre si él o ella está interesado en probar el producto. Pero, ¿cómo se pone a prueba el concepto de una sociedad sin efectivo?
la dificultad del marketing de prueba puede, sin embargo, convertirse en una ventaja., Los conceptos de servicio, especialmente en las empresas de servicios basadas en personas, son maleables y se pueden cambiar incluso después de haber sido introducidos en el mercado, y el costo de tal cambio es a menudo bastante bajo.
cualquier empresa debe desarrollar nuevos servicios si quiere sobrevivir. Esta tarea es muy diferente del desarrollo de nuevos productos. Es muy abstracto, y los servicios que se desarrollan requieren pruebas difíciles y costosas en el mercado. Por lo tanto, hay poca innovación real y una gran cantidad de imitación de los servicios., Por ejemplo, las compañías aéreas y los bancos son bien conocidos por sus prácticas imitativas.
creciendo a través de la adquisición
¿Qué se compra cuando se adquiere un negocio de servicios? Hay varias respuestas a esta pregunta, dependiendo del tipo de negocio de servicios que se esté considerando.
muchos gerentes, particularmente aquellos con experiencia orientada al producto, se sienten más cómodos al adquirir un negocio de servicios basado en equipos., Luego, la adquisición incluye activos físicos que pueden ser bastante valiosos si se compran por menos que los activos nuevos comparables, si hay una oferta limitada de los activos, o si el negocio está en ubicaciones estratégicas (por ejemplo, un negocio de alquiler de automóviles, o una cadena de lavanderías de autoservicio). A menos que exista una de estas condiciones, a menudo es menos costoso comprar nuevos activos que comprar los de una empresa de servicios existente.
en los negocios de servicios basados en personas, la adquisición es más arriesgada porque las personas y sus habilidades son el principal elemento de compra., Independientemente de los contratos de trabajo y las prestaciones que se puedan ofrecer, siempre existe el riesgo de que las personas se vayan y se lleven sus habilidades con ellos. Cuando se compran activos físicos, son propiedad cuando se firman los documentos. Las decisiones sobre su uso y disposición pueden ser tomadas por la empresa adquirente. Lo mismo no es cierto de las personas; pueden decidir salir en cualquier momento después de que se complete la compra.
esta lección fue aprendida por una conocida firma consultora. La empresa había tenido bastante éxito en el noreste de los Estados Unidos., Siendo un observador astuto de las tendencias actuales, su Presidente señaló que la actividad empresarial estaba aumentando rápidamente en la mitad sur del país. En lugar de gastar varios años y una cantidad significativa de dinero en el desarrollo de una oficina de campo, decidió adquirir una pequeña empresa de consultoría en Dallas que tenía una excelente lista de clientes. Se realizó la adquisición, y el Presidente y dos Vicepresidentes de la empresa más pequeña recibieron contratos de trabajo. Desafortunadamente, cuatro de los mejores consultores jóvenes consideraron al presidente de la nueva empresa matriz como un «Yankee carpetbagger».,»Se fueron, formaron su propia firma, y en 18 meses habían adquirido el 40% de los clientes de su antiguo empleador como propios.
Cuando se contempla la adquisición de un negocio de servicios basado en personas, es importante preguntarse: «¿cuál es el valor del negocio sin las personas clave?»Hay algunos casos en los que la» franquicia » en un mercado vale la pena el precio del negocio. En otros casos, los servicios prestados tienen alguna característica propietaria que es valiosa incluso sin las personas en la empresa. A menudo, sin embargo, la respuesta a la pregunta es que todo lo que uno está comprando son personas., Cuando este es el caso, por lo general es menos costoso simplemente contratar a los mejores de estas personas.
el crecimiento a través de la adquisición en los negocios de servicios es una propuesta arriesgada, pero el riesgo varía. En general, es más riesgoso a medida que se avanza hacia las empresas basadas en las personas, y dentro de las empresas basadas en las personas, el riesgo aumenta cuando el servicio es proporcionado por profesionales o personas altamente calificadas. Cualquier empresa que quiera adquirir empresas de servicios debe asegurarse de que puede atraer y mantener gerentes capacitados orientados al servicio para administrarlos.,
comentario final
debido a que la manufactura ha sido la fuerza económica dominante del siglo pasado, la mayoría de los gerentes han sido educados a través de la experiencia y / o educación formal para pensar en la gestión estratégica en términos orientados al producto. Desafortunadamente, una gran parte de esta experiencia es irrelevante para la gestión de muchas empresas de servicios. El gerente general de un negocio de servicios debe desarrollar un escepticismo saludable sobre su estrategia y la de otros.,
una de las mejores maneras de cambiar los patrones de pensamiento de los gerentes y, por lo tanto, para evitar la trampa de las técnicas de gestión orientadas a productos de ajuste de fuerza en un negocio orientado a servicios es cambiar el sistema de lenguaje en la empresa. Si los gerentes hablan de servicios en lugar de productos, también piensan en los servicios y las características que los hacen únicos.
1. G. Lynn Shostack, «Banks Sell Services-Not Things,» the Banker’s Magazine, Winter, 1977, p. 40.
2. Theodore Levitt, «Production-Line Approach to Service,» HBR septiembre–octubre, 1972, p. 43.
3. Véase W., Earl Sasser, «Matching Supply and Demand in Service Industries,» HBR noviembre–diciembre, 1976, p. 133.
4. Véase Patrick Conley, «Experience Curves as a Planning Tool» en Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (Nueva York: Free Press, 1976), p. 307.