los dos hombres han consultado para muchas de las mismas empresas, a veces dando seminarios en los mismos auditorios en días consecutivos. El verano pasado, Allen cayó en una presentación que Schwartz estaba dando en una feria. En los meses transcurridos desde entonces, se han reunido varias veces para hablar sobre sus enfoques para mejorar el desempeño de los trabajadores del conocimiento., En esta conversación editada con HBR, discuten la atracción distractiva del correo electrónico, cómo han sido influenciados el uno por el otro y por qué debe hacer su tarea más importante a primera hora de la mañana (a pesar de que solo uno de ellos lo hace).
HBR: comencemos con algo simple. ¿Cómo define cada uno de ustedes lo que hacen?
Allen: ayudo a las personas y organizaciones a producir más con menos insumos. Enseño un conjunto de buenas prácticas y una metodología que producen un mayor sentido de concentración y control.,
Schwartz: enseñamos a individuos y organizaciones a manejar la energía de manera más hábil para realizar más trabajo en menos tiempo y de manera más sostenible. Eso requiere una nueva forma de trabajar, una que equilibre los períodos de alta concentración con la renovación intermitente.
ambos han escrito varios libros describiendo sus técnicas, pero denme un breve resumen.
Allen: yo llamo a lo que he descubierto » el valor estratégico del espacio libre.»Digamos que vas a cocinar la cena para la gente, son las 5: 00 PM, y vienen a las 6: 00. Quieres tener todos los ingredientes., Quieres tener las herramientas adecuadas. Quieres que la cocina esté limpia. Necesitas la libertad para hacer un desastre creativo. Enseño a la gente a lograr esa libertad tomando medidas muy inmediatas y concretas: descargando todos sus compromisos y proyectos en listas, centrándose en las» próximas acciones » y pensando en el contexto: el trabajo que debe hacerse en su oficina, o en el teléfono o en la computadora. No necesitas cambiar quién eres. Solo necesitas algunas técnicas simples pero muy poderosas.,
Schwartz: nos centramos en las cuatro dimensiones primarias de la energía que todos necesitamos para rendir al máximo. El nivel del suelo es físico-fitness, sueño, nutrición y descanso. A nivel emocional, se trata de cultivar emociones positivas y, como líder, comunicarlas a los demás. A nivel mental, se trata de obtener más control de su atención, tanto al aumentar la capacidad de concentrarse en una cosa a la vez como al aprender a cambiar al hemisferio correcto para hacer más trabajo creativo., Y a nivel espiritual, se trata de definir el propósito, porque cuando algo realmente importa, traes mucha más energía. Muy pocos líderes C-suite con los que he conocido aprecian plenamente cómo satisfacer estas necesidades, en sí mismas y para otros, es absolutamente crítico para un alto rendimiento sostenible. Son buenos haciendo cosas, y han sido recompensados al recibir más cosas que hacer. Pero cada vez más la demanda está superando su capacidad. Están sobrecargados por e-mail y mensajes de texto y toda la información que entra. Tenemos que enseñarles a dar un paso atrás y decir: «¿qué es lo que realmente quiero hacer?, ¿Cuáles son las opciones correctas? ¿Cuáles son los costos de esta elección?»
hablemos de algunos de los principios concretos que enseñas. Tony, explica por qué crees que la gente debería abordar el trabajo como una serie de carreras cortas, no como un maratón de todo el día.
Schwartz: hay un malentendido fundamental sobre cómo los seres humanos operan en su mejor momento. La mayoría de nosotros asumimos erróneamente que estamos destinados a funcionar como computadoras, a altas velocidades, continuamente, durante largos períodos de tiempo, ejecutando múltiples programas simultáneamente. Simplemente no es verdad. Los seres humanos están diseñados para ser rítmicos., El corazón late; los músculos se contraen y se relajan. Estamos en nuestro mejor momento cuando nos movemos rítmicamente entre gastar energía y renovarla. Tenemos que reconocer la visión de los atletas, que manejan sus relaciones trabajo-descanso. Animamos a las personas a trabajar intensamente durante 90 minutos y luego tomar un descanso para recuperarse. Les enseñamos a comer comidas pequeñas y ricas en energía cada pocas horas, en lugar de tres comidas grandes al día. Creemos que la siesta impulsa la productividad, aunque eso sigue siendo una venta difícil en la mayoría de las empresas., Sin embargo, la realidad es que si una persona trabaja continuamente durante todo el día, producirá menos que una persona con el mismo talento que trabaja muy intensamente durante períodos cortos y luego se recupera antes de volver a trabajar intensamente.
«animamos a las personas a trabajar intensamente durante 90 minutos y luego tomar un descanso. Creemos que la siesta impulsa la productividad.»- Tony Schwartz
Allen: también es una cuestión de elegir el trabajo correcto. Peter Drucker dijo que el trabajo más difícil para los trabajadores del conocimiento es definir el trabajo. Hace un siglo, el 80% del mundo hizo y movió cosas., Trabajaste todo el tiempo que pudiste, y luego dormiste, y luego te levantaste y trabajaste de nuevo. No tenías que seleccionar ni tomar decisiones ejecutivas. Hoy es más difícil ser productivo porque el trabajo se ha vuelto mucho más complejo.
Tony, también has escrito sobre cómo las culturas de algunas organizaciones alientan a las personas a trabajar de maneras que son poco saludables y, en última instancia, limitan la productividad. ¿Por qué las empresas hacen eso?
Schwartz: recuerdo haber dado una charla en un prestigioso banco de inversiones hace varios años. Al final, un socio se puso de pie y dijo: «Sr., Schwartz, todo esto es muy interesante, pero tenemos mil personas llamando a la puerta que no pueden esperar a entrar y reemplazar a la gente que hemos quemado. ¿Por qué deberíamos preocuparnos por darle a la gente tiempo para renovarse? Cuando se queman, solo traemos a un nuevo grupo de personas, que están encantados de conseguir los puestos de trabajo.»Yo diría que en el trabajo de conocimiento, se obtiene más de una persona en el tercer, quinto o séptimo año que del reemplazo que trajo porque el primer trabajador colapsó en el segundo año. Esta es una cuestión más amplia que merece atención., No podemos seguir empujando a las personas a sus límites y esperar que produzcan con un alto nivel de excelencia sostenible. Las compañías que construyan una verdadera ventaja competitiva en los próximos años serán aquellas que cambien de buscar obtener más de las personas a invertir para satisfacer mejor sus necesidades.
David, ¿Cuál es el mayor obstáculo a la productividad que normalmente observas cuando entras en una organización por primera vez?
Allen: la gente no captura cosas que tienen su atención. No lo reconocen ni lo objetivan., Y sigue rodando en la psique organizacional, así como la psique personal, drenando energía y creando residuos psíquicos increíbles. La gente dice: «Voy a hacer eso», pero no lo escriben, y va a un agujero negro. Eso estaría bien si fuera solo una cosa, pero son cientos de cosas. Y las personas no determinan exactamente cuál es su compromiso con esas cosas—Cuál es el resultado que quieren lograr, Cuál es la siguiente acción requerida para avanzar. Tu cabeza es para tener ideas, no para sostenerlas., Simplemente deshacerse de todo de su cabeza y exteriorizarlo es un gran paso, y puede tener un efecto significativo.
«Tu cabeza es para tener ideas, no se sostiene. Tirar todo en una lista puede tener un efecto significativo.»- David Allen
la posición del abogado del diablo es que esto resulta en gigantescas listas de tareas pendientes, que son abrumadoras en sí mismas.
Allen: la gente mira todas mis listas y dice: «Dios, tienes demasiadas.»Pero si no crees que las listas son el camino a seguir, tira tu calendario., No seas intelectualmente deshonesto al respecto. ¿Por qué tienes un calendario? Porque el mundo comenzó a volverse un poco más complejo, y por lo tanto necesitas ayuda para manejar la energía creativa que no se puede cerrar o terminar. Necesitas listas porque tu cerebro no es bueno guardándolas. Tu mente es esta pequeña computadora tonta que te despertará a las 3: 00 AM y te golpeará con sangre por cosas de las que no puedes escupir mientras estás acostado allí. Todo lo que está haciendo es repetir cosas en bucles abiertos, y chupa tu energía como loco.
Schwartz: Hay un proceso de humildad que se requiere aquí., Es un poco una vuelta en la noción de 12 pasos de admitir que eres impotente sobre tus adicciones. En este caso, la adicción es al correo electrónico y la información. El problema es que nuestra fuerza de voluntad y autodisciplina están tremendamente sobrevaloradas. Creemos que la manera de hacer un cambio es presionar más: resistir esa galleta con chispas de chocolate o despertarse temprano y llegar al gimnasio. No funciona. Es humillante descubrir que somos criaturas de hábito, y lo que hicimos ayer es lo que vamos a hacer hoy., Desea cooptar el proceso por el cual surgen hábitos negativos sin su intención, y sustituir lo que llamamos «rituales positivos» o prácticas deliberadas.
¿cuánto saben sobre el trabajo del otro y cuánto usan las estrategias del otro?
Schwartz: siempre guardé listas, pero hasta que me conecté con el trabajo de David, no me di cuenta de que cualquier cosa que no descargara podría crear distracciones, así que ahora guardo listas de todo., Otro ritual que tengo que se alinea con el trabajo de David es hacer siempre la tarea más importante del día a primera hora de la mañana, cuando estoy más descansado y menos distraído. El noventa por ciento de las personas revisan su correo electrónico tan pronto como llegan al trabajo. Eso le da su agenda a otra persona. Lo hacen porque es fácil—usted puede sentirse más eficaz en un tiempo más corto contestando e-mails. También se siente bien ser querido, y los correos electrónicos afirman que la gente te quiere. Los seres humanos están diseñados para hacer dos cosas fundamentales: evitar el dolor y avanzar hacia el placer., Un instinto nos mantuvo vivos; el otro nos permitió reproducirnos. Esos siguen siendo los impulsos que nos impulsan. Se necesita una parte más alta del cerebro para poder dar un paso atrás y decir: «hay una mejor elección que hacer aquí.»
Tony, hay una prueba que separa a los dabblers de GTD de los verdaderos devotos: ¿tienes un fabricante de etiquetas?
Schwartz: No. Pero ¿sabes qué? Estoy Al principio de mi carrera con GTD, así que no me siento mal.
David, ¿cómo ha influido el pensamiento de Tony en tu forma de trabajar?
Allen: la pieza que ha marcado la mayor diferencia es su trabajo sobre los ciclos de energía., En realidad traje una almohada al trabajo. Trabajo en una oficina de cristal, y ahora la gente puede verme tumbada en el suelo tomando una siesta durante 20 minutos. Eso es directamente del trabajo de Tony. Me gustaría tener la disciplina que Tony hace para abordar las tareas más difíciles a primera hora de la mañana, pero yo no.
Schwartz: no es que no tengas la disciplina, es que no tienes el ritual. Si construiste ese ritual, no tengo ninguna duda de que podrías hacerlo. Hay un problema con tomar una decisión basada en cómo te sientes en un momento dado. En términos generales, eso no funciona., Psicológicamente tenemos dos seres diferentes. Uno es muy primitivo y reactivo. El otro es más evolucionado y reflexivo. La gente necesita reconocer cuando el ser reactivo primitivo está tomando el control e influenciándolos para evitar cosas que son incómodas. No puedes esperar a hacer las cosas hasta que el Espíritu te mueva.
Allen: parte de la forma de atacar ese problema es desglosar las tareas grandes y centrarse en las «próximas acciones» más pequeñas, que pueden parecer más manejables. Lo que la mayoría de la gente pone en una lista de tareas pendientes son cosas vagas como » mamá.»¡Genial!, Así que Tony escribirá «mamá», lo que significa que tiene que decidir si le da a su madre un regalo de cumpleaños, y qué comprar, y cómo entregarlo. Se resistirá a mirar la lista, porque sabe que hay mucho trabajo en esa simple Notación. En su lugar, la lista debe especificar una acción siguiente más pequeña: diga: «llame al cumpleaños de la hermana re mamá.»Oh, mira – ¡puedo hacer eso! En realidad hay una parte de nosotros a la que le encanta producir, a la que le encanta ser completa. Ahora he creado la motivación: veo un resultado deseado, tengo la confianza de que puedo llegar allí, y veo el camino., Mucho de lo que hace GTD es configurarlo para que solo tengas que pensar en las cosas una vez. El problema es que todo el mundo está multitarea y se distrae con lo último y más ruidoso. Fracasan porque no han capturado, aclarado, organizado o construido un sistema de revisión regular en el que confían.
Schwartz: permítame diferir un poco. Digamos que estás trabajando en una tarea principal y recibes un e-mail. Oyes ese pitido pavloviano y no puedes resistirte. Así que recurres al correo electrónico y pierdes la pista de la tarea inicial, y te toma tiempo volver a conectarte a él después., Los investigadores han descubierto que con el tiempo y con la práctica, las personas mejoran en el cambio de tareas, pero nunca se vuelven remotamente tan buenas como lo serían si hicieran una cosa a la vez.
Allen: vamos un paso más allá. ¿Por qué la gente se molesta por ese pitido de correo electrónico? Es porque no confían en que han vaciado su correo electrónico cada 24 horas. La mayoría de las personas viven en un modo de exploración de emergencia. Nunca se ocupan de su correo electrónico, por lo que tienen miedo de que todavía hay algo sentado allí, y están constantemente permitiéndose distraerse con él.,
Schwartz: Antes de la siguiente pregunta—¿cuánto tiempo hemos estado hablando?
Allen: Ochenta y cinco minutos.
Schwartz: ¿podemos hacer una pausa por un momento? Tengo sed, y mi mente está empezando a estar menos del 100% aquí. He construido este ciclo de 90 minutos en mi cuerpo, y se ha vuelto muy bueno diciéndome: «Dame un respiro.»
¿Qué papel juegan los líderes en hacer que los trabajadores sean más productivos?
Schwartz: el papel del líder es ser el director de energía. Es movilizar y enfocar y dirigir e inspirar y recargar regularmente a aquellos que él o ella lidera.,
Allen: si los jefes no gestionan adecuadamente las tareas para las que la gente viene a trabajar, es imposible que los empleados obtengan el ancho de banda para hacer lo que Tony está hablando. Si los trabajos no están claros, Si los proyectos no están bien definidos, si los resultados no están enfocados, si los pasos de acción y las responsabilidades y responsabilidades no se asignan, entonces el líder no ha hecho su trabajo.
¿Puede hablar sobre por qué las organizaciones fracasan cuando intentan hacer que los trabajadores del conocimiento sean más productivos?,
Allen: irónicamente, las personas que están más interesadas en nuestro trabajo—y para quienes más se pega-son las personas que menos lo necesitan. Lo que nuestro trabajo hace es eliminar el arrastre. ¿Quién es más consciente del drag? Los que ya son los más rápidos. Los equipos de carreras de Fórmula Uno gastan millones para ahorrar una fracción de segundo. Muchas de las empresas que adoptan nuestro trabajo ya tienen mucho éxito. Es difícil para mí señalar a una organización que realmente fracasó con nuestro trabajo: si haces solo una parte de lo que enseñamos, mejorará la productividad., Así que no hay grandes desastres donde las empresas probaron nuestro método y fracasaron.
Schwartz: voy a ser honesto: Hemos tenido fallas. Con eso quiero decir que una organización nos llevará a trabajar con un grupo de personas, pero el grupo no se encenderá. Por lo general, estas empresas son los lugares más conservadores y más escondidos, donde la infelicidad entre los empleados es más profunda. Están en lo que llamamos la zona de supervivencia.
Allen: bueno, si usamos la definición de Tony, según la cual una organización falla en tomar completamente lo que enseñamos, entonces yo también soy un fracaso total.,
Schwartz: estamos descubriendo que cada vez más empresas tienen apetito por nuestro trabajo, y ya no son solo los primeros en adoptarlo. Por ejemplo, las instituciones financieras han tenido siempre éxito en la adopción de nuestro trabajo. No son vistas como organizaciones progresistas, pero son altamente emprendedoras, y la ventaja financiera para las personas que hacen más es tan grande que todas se comportan, en una medida u otra, como atletas. Ser un mejor intérprete tiene una gran ventaja financiera directa en esa industria., También estamos encontrando tomadores en los negocios más tradicionales, porque la realidad es que casi todos se sienten abrumados.
¿Tiene algún punto de vista sobre el tipo de empresas con las que trabaja?
Schwartz: ciertamente estoy más feliz trabajando con empresas que fabrican productos que claramente agregan valor en el mundo. Si están haciendo cigarrillos, No estoy ansioso por ayudarlos a ser más productivos en eso.
Allen: ¿y los Twinkies?
Schwartz: soy más ambivalente con los Twinkies. Yo también me he comido un Twinkie. Un Twinkie aquí y allá no te hará daño., Lo que sí espero es que las empresas de alimentos sean más reflexivas sobre cómo empaquetan y comercializan sus productos. Yo estaba trabajando con una gran empresa de alimentos últimamente-no hace Twinkies, pero hace Twinkies-como los productos – y terminamos hablando sobre si deberían vender paquetes más pequeños, porque sería mejor para la salud de los clientes. Se trataba de un grupo de altos ejecutivos, y no me parecía que habían entretenido la pregunta antes, pero me animó que estaban dispuestos a discutirla.,
David, cuando trabajas con una empresa, ¿cómo puedes saber si tus ideas realmente han echado raíces?
Allen: puedo verlo cuando la cultura comienza a incorporar los principios como comportamientos esperados y los hace parte del léxico común. Oirás a la gente construirlos en el lenguaje: «¿Cuál es la siguiente acción?»»I have three’ waiting for yous ‘ here-can we go over them?»Están anotando cosas. Comienzan las reuniones repasando lo que esperan lograr. Esos rituales pueden llegar a ser culturizados.,
última pregunta: si la gente pudiera quitar solo una cosa de tu trabajo, ¿cuál debería ser?
Schwartz: las organizaciones necesitan reconocer que los seres humanos son básicamente organismos que contienen energía. Y esa energía se está renovando o se está disipando con el tiempo. Una organización tiene que darse cuenta de que parte de su responsabilidad, lo quiera o no, es garantizar que las personas tengan tanques llenos de energía. Esta es una de las grandes variables que determinarán qué organizaciones prosperarán en los próximos 10 o 20 años.,
Allen: piénsalo de esta manera: mientras hemos estado sentados aquí hablando, las cosas se han ido acumulando en nuestras cajas y nuestros correos de voz. Algunas de ellas tienen el potencial de cambiar significativamente nuestras prioridades. Cuando recurramos a estas cosas acumuladas, necesitaremos eliminar el viejo negocio que nos está tirando, que está tomando nuestra atención, y reasignar nuestros recursos a estas nuevas prioridades. Solo puedes hacer una cosa a la vez, y solo tienes tantos recursos. O te sientes bien por sentarte aquí hablando con nosotros, o te sientes mal por las otras 9.000 cosas que no estás haciendo., Todo el mundo necesita un sistema para tomar esas decisiones sabiamente.