esta lista se inició como la publicación inaugural del blog CharityLawyer. El post tocó un nervio, fue mencionado por The Chronicle of Philanthropy, la organización sin fines de lucro Quarterly, y numerosos bloggers y usuarios de twitter. El abogado de organizaciones exentas de impuestos de San Francisco y editor del blog de leyes sin fines de lucro, Gene Takagi, revisó la lista y agregó cinco errores de gobierno más de su propia experiencia., La lista ampliada es instructiva y, por lo tanto, la he publicado en su totalidad aquí.
1.No entender los deberes fiduciarios. Cuando se ofrece como voluntario para servir como director o funcionario de una organización sin fines de lucro, acepta la responsabilidad de actuar con los deberes de buena fe, el debido cuidado y la lealtad. Usted también acepta la responsabilidad potencial por no cumplir con esas obligaciones. Un mayor escrutinio por parte del IRS, el Congreso, los fiscales generales estatales, el Departamento de Justicia, los donantes y los medios de comunicación requiere vigilancia en cada paso., Ya no es suficiente con sellar las recomendaciones del comité o del personal o simplemente «evitar» decisiones arriesgadas. Hoy en día, el servicio de la Junta viene con responsabilidades reales y consecuencias reales para aquellos que no están a la altura de ellas.
2.No proporcionar una supervisión efectiva. Las juntas tienen derecho a delegar tareas en comités, funcionarios, personal o, en ciertos casos, profesionales, pero solo si realizan una supervisión suficiente., La supervisión se ejerce normalmente mediante políticas y procedimientos, siempre que la junta se asegure de que se cumplan efectivamente. Los mecanismos comunes de supervisión incluyen el examen de los Estados Financieros y el Formulario 990 anual, así como la aplicación de diversas políticas de gobernanza. Las políticas de gobierno Popular para Organizaciones sin fines de lucro incluyen políticas de conflicto de intereses, políticas de compensación ejecutiva, políticas de reembolso de gastos y viajes, políticas de denunciantes, etc. Las tareas difíciles que requieren más tiempo y atención focalizada pueden delegarse a los comités., Los comités de gobernanza comunes incluyen aquellos diseñados para supervisar las finanzas, las inversiones, las auditorías y las compensaciones.
3.Deferencia al Comité Ejecutivo, al Presidente de la Junta Directiva o al fundador de la organización. Nadie posee una organización sin fines de lucro exenta de impuestos. Ningún comité, director o individuo puede controlar la organización. El Comité Ejecutivo, si existe, se encarga normalmente de actuar en nombre de la junta cuando ésta no está reunida y no puede convocarse fácilmente. Es, sin embargo, responsable ante la junta completa y no se le debe permitir operar como un â € œmini-board.,â€el deber principal del presidente es típicamente presidir las reuniones de la junta y actuar como enlace entre la junta y el director ejecutivo. El presidente no tiene el poder de anular las decisiones de la Junta. Del mismo modo, el fundador puede actuar como jefe ejecutivo y dirigir los asuntos cotidianos de la organización. El fundador también puede sentarse en la junta, pero incluso los fundadores sirven a placer de la Junta. The board has a duty to review the performance and set compensation for the chief executive and if necessary, censure or even terminate the chief executive.
4.,Personal de Micro-gestión. Para una organización sin fines de lucro con personal remunerado, una vez que los miembros de la Junta exigen claves para las oficinas de la organización y comienzan a hacer demandas directas al personal que reporta al director ejecutivo, la Junta ha cruzado la línea. Las funciones clave de la Junta son proporcionar supervisión y dirección estratégica, no inmiscuirse en los asuntos del día a día de la organización. Los miembros de la junta que se cruzan en esta línea están socavando la autoridad del jefe del ejecutivo para su propio perjuicio y deben estar dispuestos a renunciar a sus puestos de trabajo al día., Del mismo modo, el personal no debe invitar a la microgestión pidiendo a la junta que se encargue de las tareas cotidianas que el personal debe llevar a cabo. El tamaño y el presupuesto de las organizaciones más pequeñas requieren que estas líneas se difuminen, pero los miembros de la junta y el personal deben conocer sus funciones y tratar de adherirse a ellas tanto como sea posible.
5.Evitando Las Preguntas Difíciles. Puede ser incómodo hacer preguntas difíciles o estar en desacuerdo con otros miembros de la Junta. Sin embargo, el pensamiento grupal rara vez conduce a una toma de decisiones sólida., A menudo, los miembros más valiosos de la Junta son los que, con calma y respeto, dicen lo que piensan. Es importante establecer un tono que fomente un libre intercambio de ideas, tanto buenas como malas. Deberían alentarse debates abiertos y vigorosos sobre cuestiones clave. Una junta que aprueba cada resolución  € œunanimously â € debe evaluar si es necesario hacer más para fomentar una discusión reflexiva y abierta.
6.Insuficiente Gestión De Conflictos., Si un conflicto de intereses es con un insider, su familiar o negocio, no es suficiente simplemente revelar el conflicto y hacer que los directores desinteresados aprueben la transacción. En tales casos, los miembros desinteresados de la junta deben considerar arreglos alternativos que no den lugar a un conflicto de intereses., Si después de considerar alternativas, la Junta aún encuentra que la transacción con el insider es en el mejor interés de la organización, entonces la junta debe documentar cuidadosamente la base de la decisión y el hecho de que el director interesado no participó en las deliberaciones o votación. La mejor práctica es seguir los procedimientos descritos en el Reglamento de sanciones intermedias para analizar y documentar adecuadamente la transacción propuesta.
7.Falta de conocimiento de las leyes que rigen las exenciones de impuestos., Los directores que provienen del mundo con fines de lucro a menudo asumen que las organizaciones sin fines de lucro operan en un entorno menos regulado. En realidad, lo contrario es cierto. Las organizaciones exentas de impuestos disfrutan de una variedad de beneficios fiscales y de otro tipo. Para asegurar que esos beneficios no sean explotados, el Congreso y los gobiernos locales han impuesto requisitos legales adicionales que deben cumplir las exenciones de impuestos. Es esencial que los directores de las entidades exentas de impuestos estén al tanto de las diversas leyes federales, estatales y locales que se aplican a la organización., Muchos directores no saben si están gobernando una fundación privada, una organización benéfica pública, una organización de apoyo u otra forma de entidad exenta de impuestos, todas las cuales están sujetas a diferentes límites en sus actividades. Los miembros de la junta deben comprender, como mínimo, las sanciones que enfrentan por pagar de más a empleados clave u otros miembros de la comunidad, por participar en actividades políticas o de cabildeo excesivas, por acomodar transacciones de refugio fiscal, por hacer negocios malos y atroces en nombre de la organización, el impacto de no pasar la prueba de apoyo público, etc., La formación continua y la orientación para los nuevos miembros de la Junta suele ser la mejor solución.
8.Operar con documentos de Gobierno anticuados e inconsistentes. Con el tiempo, muchas organizaciones cambian su misión y propósito sin actualizar sus documentos rectores. Del mismo modo, muchas organizaciones desarrollan prácticas de gobernanza que no cumplen con sus documentos de gobierno originales., Por ejemplo, no es raro ver estatutos que piden miembros con derecho a voto aunque nunca se han realizado votos de miembros o estatutos con un término que pide el cese de la organización en una fecha que ha pasado hace mucho tiempo. Con frecuencia, estos problemas provienen de copiar los Estatutos de otra institución sin tener en cuenta las distinciones entre las organizaciones o la ley actual. Fomentar el cumplimiento mediante la realización de revisiones regulares de los documentos de gobierno y la verificación de los Estatutos antes de elegir funcionarios o directores adicionales, crear comités adicionales,adoptar enmiendas, etc.,
9.Airear desacuerdos fuera de la sala de juntas. El lema de cada junta debe ser » lo que sucede en la sala de juntas permanece en la sala de juntas.inherente al deber de lealtad que todos los miembros de la junta deben cumplir, es un deber implícito de confidencialidad. Una vez que un asunto se resuelve por votación de la junta, los miembros de la junta que votaron en contra de la mayoría deben presentar un frente unido. Si una votación es tan desagradable que un miembro de la junta no puede continuar de esta manera, el miembro de la junta debe considerar renunciar., En casos extremos, si el miembro de la Junta cree que los derechos de la Corporación están siendo violados, el miembro de la junta podría unirse con otros miembros de la Junta afines para presentar una demanda derivada para hacer cumplir los derechos de la organización.
10.Falta de cultivar la diversidad de la Junta Directiva. La Junta inicial se compone típicamente de amigos y Asesores del fundador de la organización. Con el tiempo, la Junta inicial puede comunicarse con sus amigos y asesores de confianza para llenar vacantes. Este enfoque para el reclutamiento de la junta puede conducir al síndrome de â € œusual suspectâ€., Aquí es donde los mismos individuos que fueron a las mismas escuelas, pertenecen a los mismos clubes, y provienen de los mismos vecindarios y profesiones son institucionalizados en la Junta de una organización. Si su organización está dirigida por un grupo de â € œusual suspects, â € considera mezclarlo creando una matriz de habilidades, experiencias y antecedentes que agregarían perspectivas valiosas a la Junta. Las personas con habilidades en derecho, contabilidad y recaudación de fondos son opciones obvias. También son importantes los conocimientos sustantivos relacionados con las misiones., Por ejemplo, una organización educativa puede querer reclutar a un maestro jubilado o administrador de la escuela; mientras que, un refugio de violencia doméstica puede querer incluir a un experto en políticas, trabajador social o alguien que ha sido víctima de abuso.
Además, las excelentes adiciones de Gene Takagi:
11. Reclutar y seleccionar miembros de la Junta sin el debido cuidado. A veces seleccionamos amigos, familiares y socios de negocios a menudo porque creemos que compartirán nuestra visión, apoyarán nuestros puntos de vista y harán que las reuniones sean agradables. Y a veces porque no podemos encontrar a nadie más., A veces seleccionamos individuos influyentes y ricos porque contribuirán sumas sustanciales a la organización y nos conectarán con su red de otras personas influyentes y ricas. Todo esto puede estar bien, pero solo si nos aseguramos de seleccionar a los directores que van a asistir a las reuniones, proporcionar una supervisión real y gobernar usando su juicio independiente.
12.No educar y motivar a los miembros de la Junta., Si no estamos en modo de inicio, podemos estar atascados, al menos temporalmente, con un número de directores que regularmente no cumplen con sus deberes legales de cuidado y lealtad. En medio de toda la atención de los medios sobre casos de mala conducta intencional, debemos reconocer que la gran mayoría de los directores simplemente no entienden lo que se supone que deben estar haciendo y creen que no se les hará responsables de su inacción. Depende del presidente, presidente, director ejecutivo, y realmente cada miembro de la junta para corregir esta falta de comprensión., Si bien esto puede ser un proceso en curso (y aparentemente Sísifo), podemos hacer algunas correcciones rápidas. Establezca un proceso de orientación básico. Invite a un abogado de organizaciones sin fines de lucro exentas a presentar ante la junta (los oídos de los directores tienden a animarse cuando escuchan la palabra «responsabilidad»). Envíe regularmente información a la Junta sobre los principales problemas de la organización (está bien ser repetitivo si los problemas siguen pendientes) y cómo los miembros de la Junta podrían ayudar., Haga que la Junta realice un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) sobre sí misma (no solo la organización) y cree un plan de acción basado en el análisis.
13.No documentar adecuadamente las acciones. Algunos de nosotros adoptamos actas que son transcripciones virtuales de las reuniones de la Junta. Otros adoptan actas que solo documentan acciones sin ninguna mención del proceso o las deliberaciones. ¿Qué es apropiado? Bueno, depende. Pero a menudo lo que es más apropiado se encuentra en algún lugar entre estos dos extremos., Documentar cada discusión podría crear una mayor exposición a la responsabilidad y hace que sea poco probable que se revisen las actas, excepto en los casos en que estamos buscando algo específico. Por otro lado, documentar solo las acciones puede resultar en una pérdida de conocimiento institucional sobre por qué se tomaron ciertas decisiones y proporcionar menos apoyo probatorio del debido cuidado de una junta en la toma de decisiones. Documentar nada no es una alternativa aceptable, pero es un problema común. ¿Incorporamos las actas de las reuniones de los comités de la junta en nuestros libros de minutos? ¿Tenemos libros de minutos?
14.,No revisar la efectividad y eficiencia del programa y no tomar las acciones de seguimiento apropiadas. Muchos de nosotros los miembros de la Junta entendemos que somos fiduciarios y tenemos la responsabilidad de proporcionar supervisión financiera. Y «sabemos» que nuestras organizaciones benéficas están haciendo un gran trabajo porque el ejecutivo nos lo dice. Pero, ¿cómo sabemos realmente esto? Y si las organizaciones benéficas existen para proporcionar algún tipo de bien público, y no para maximizar las ganancias, ¿no es la supervisión programática tan importante, si no más, que la supervisión financiera?
15.,No responsabilizar a los ejecutivos (y a los directores no Participantes). Este obtuvo un retweet de la corresponsal de Filantropía del NY Times Stephanie Strom. ¿Cuántos de nosotros damos revisiones regulares de desempeño a nuestros ejecutivos? ¿Simplemente damos palmaditas en la espalda (lo que debemos hacer cuando se nos merezca) o también analizamos detenidamente las deficiencias y tomamos medidas correctivas? Muchas organizaciones sin fines de lucro están haciendo la transición a líderes más jóvenes y menos experimentados a medida que los boomers comienzan a jubilarse o a trasladarse a otros puestos. Los errores ocurren y pueden ocurrir más a menudo con los nuevos líderes. ¿Cómo respondemos a esto?, ¿Documentamos errores de juicio, quejas, abusos de autoridad? ¿Estamos dispuestos a despedir a un ejecutivo incluso sin cometer un delito cuando él o ella simplemente no está haciendo el trabajo? ¿Y qué pasa con la eliminación de los directores que no se presentan en las reuniones o de otra manera no cumplen con sus responsabilidades de gobierno? Cosas complicadas, ¿pero no tenemos que lidiar con eso?
Ellis Carter es un abogado sin fines de lucro con Caritas Law Group, P. C. con licencia para ejercer en Washington y Arizona. Ellis asesora a empresas sin fines de lucro y socialmente responsables sobre las regulaciones corporativas, fiscales y de recaudación de fondos en todo el país., Ellis también aconseja a los donantes con respecto a las donaciones importantes. Para programar una consulta con Ellis, llame al 602-456-0071 o envíenos un correo electrónico a través de nuestro formulario de contacto.