de nombreux gestionnaires d’entreprises de services sont conscients que la gestion stratégique (c’est-à-dire le processus total de sélection et de mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise) des entreprises de services est différente de celle des entreprises manufacturières. Cet article explique en quoi les entreprises de services purs sont différentes des entreprises axées sur les produits et pourquoi elles nécessitent une réflexion stratégique différente. Une entreprise de services purs est une entreprise dans laquelle le service est l’entité principale qui est vendue.,
Cette distinction est importante parce que tout le monde, dans chaque type d’entreprise, vend un élément de service. Dans les entreprises de services purs, tout transfert d’un produit physique ou concret est accessoire au service—par exemple, le rapport écrit d’un consultant en gestion. Les compagnies aériennes, les banques, les bureaux de services informatiques, les cabinets d’avocats, les entreprises de réparation de plomberie, les cinémas et les sociétés de conseil en gestion sont des exemples d’entreprises de services purs.
Les cadres supérieurs devraient se poser six questions sur la gestion stratégique., Les questions sont assez courantes, mais les réponses pour les entreprises de services sont souvent uniques. Chaque question sera soulevée ici et discutée en profondeur plus tard.
1. Comprenons-nous parfaitement le type spécifique d’entreprise de services dans laquelle nous nous trouvons? Bien que les entreprises axées sur les services soient différentes des entreprises axées sur les produits, la nature de la différence dépend beaucoup du type spécifique d’entreprise de services. Je présenterai un système de classification pour aider à distinguer les entreprises de services selon certaines dimensions stratégiques importantes.
2. Comment Pouvons-nous défendre notre entreprise contre la concurrence?, Chaque entreprise doit examiner comment elle peut construire et protéger une forte position concurrentielle. Pour ce faire, l’économie de l’entreprise doit être soigneusement analysée. Les entreprises de services ont souvent besoin de stratégies concurrentielles différentes de celles des entreprises axées sur les produits. Si une institution durable doit être créée, une certaine attention doit être accordée à la gestion des économies d’échelle, de la technologie exclusive et de la réputation de l’entreprise.
3. Comment Pouvons-nous obtenir des opérations plus rentables?, Les entreprises manufacturières peuvent améliorer leur levier d’exploitation en achetant, par exemple, des machines plus rapides et plus fiables. Mais la plupart des entreprises de services ne sont pas en mesure de suivre cette approche. D’autres méthodes doivent être explorées.
4. Quelle est la raison d’être de notre stratégie de prix? La tarification des services est un domaine nébuleux. La tarification basée sur les coûts est souvent difficile à déterminer, et il existe peu de formules pour une tarification efficace basée sur la valeur. Il est important d’examiner la stratégie de tarification et de réfléchir aux effets économiques et psychologiques d’un changement dans cette stratégie.
5., Quel processus utilisons-nous pour développer et tester de nouveaux services? Chaque entreprise dépend d’une capacité à renouveler sa franchise sur le marché. L’entreprise axée sur les services doit accorder une attention particulière à ce domaine en raison de la difficulté de développer des positions concurrentielles protégeables. Le processus d’élaboration et de mise à l’essai de nouveaux services doit reconnaître la nature abstraite et périssable des services.
6. Quelles acquisitions, le cas échéant, auraient du sens pour notre entreprise? Une fois que la nature de l’entreprise actuelle est comprise, la question de l’acquisition peut être confrontée., Le jeu d’acquisition dans le secteur des services peut être dangereux. Plus d’une entreprise a acquis une entreprise de services en utilisant uniquement des critères qui seraient utilisés dans l’acquisition d’une entreprise axée sur les produits. Comme plusieurs de ces entreprises l’ont appris, ce type d’analyse, bien que nécessaire, est insuffisant.
description des Services
dans les entreprises axées sur les produits, la réalité physique du produit fournit une base simple mais puissante sur laquelle construire une description d’entreprise., La question est beaucoup plus difficile à répondre pour les entreprises axées sur les services parce que les services sont plus abstraits que les produits. Par exemple, il peut être difficile de décrire le conseil en gestion comme une entreprise pour quelqu’un qui n’a jamais connu la relation de conseil. Ce qui fait un consultant en faire?
Une façon de gérer la difficulté de décrire les services a été d’en parler comme s’il s’agissait de produits. G., Lynn Shostack, vice-présidente en charge de la planification et de l’analyse des activités chez Citibank, a noté:
« Les banques consacrent souvent des ressources importantes à une activité qu’elles appellent le développement de nouveaux produits.’ L’expression est si séduisante que des groupes sont régulièrement mis en place pour créer ces » nouveaux produits.’ Il semble rare que ces banques se rendent compte qu’elles ne sont pas du tout dans le domaine du développement de produits. En fait, de nombreuses banques ne semblent pas avoir compris que les choses ne sont pas la base de leur industrie., Même les spécialistes du marketing de ces banques ne comprennent apparemment pas qu’ils sont engagés dans le domaine de l’entreprise le plus difficile et le moins bien compris—le développement et la commercialisation des services financiers. »1
l’image mentale prédominante de « la façon dont les choses fonctionnent” dans les affaires est une image basée sur le produit. Cette image conduit à un langage orienté produit, et le langage à son tour contraint la communication de telle sorte que l’on ne peut pas développer des approches vraiment innovantes pour gérer l’entreprise de services.,
Parce qu’ils sont souvent regroupés, les entreprises de services peuvent être mal compris. Comme nous le verrons plus loin, ils diffèrent grandement, et une compréhension de leurs différences peut aider le gestionnaire réfléchi à comprendre la nature des opportunités stratégiques dans chacun.
l’image traditionnelle de l’entreprise de services est que le service est « invariablement et de manière non négligeable personnel, comme quelque chose exécuté par des individus pour d’autres individus. »2 Cette perspective est erronée., Les lave-autos automatiques, les services bancaires automatisés et le temps partagé par ordinateur ne sont que trois des nombreux exemples d’entreprises de services dans lesquelles le service est fourni par des équipements automatisés. Les exigences stratégiques pour ces entreprises sont évidemment très différentes de celles dans lesquelles les individus fournissent des services à d’autres personnes.
L’exposition montre une façon de séparer les entreprises de services en types généraux, avec des exigences de gestion stratégique différentes. Au sommet de la pyramide se trouve le service fourni par l’entreprise., Pour placer une entreprise en particulier sur le spectre de la pièce, il est nécessaire de répondre à deux questions: (1) Comment le service est-il Rendu? (2) Quel type d’équipement ou de personnes rend le service?
présenter un éventail de types d’entreprises de services
Il peut être difficile de placer une entreprise de services spécifique le long du spectre, mais deux observations générales peuvent atténuer la difficulté: (1) à mesure que les entreprises de services évoluent, elles passent souvent du personnel au matériel ou vice versa, et (2) de nombreuses entreprises exercent plus d’un type d’entreprise de services., Pratiquement toutes les banques, par exemple, exploitent des entreprises à services multiples. Certains d’entre eux sont basés sur l’équipement, comme dans le transfert et le stockage des fonds. D’autres sont basés sur les personnes, comme dans le financement d’une maison, d’une voiture ou d’une entreprise, car ils nécessitent un jugement sur la gestion financière des fonds.
construire des barrières
dans les entreprises axées sur les produits, le capital est l’obstacle le plus couramment utilisé à l’entrée de la concurrence., À mesure qu’une entreprise axée sur le produit se développe, elle peut tirer parti des économies d’échelle dans la production du produit, investir dans une technologie qui deviendra propriétaire et offrir un produit différencié grâce au développement et à la commercialisation des produits. Ces efforts portent leurs fruits en grande partie parce qu’ils sont centrés sur un produit uniforme qui a des dimensions concrètes et est vendu comme un paquet. Ils sont rendus possibles par le fait que la production, la distribution et la vente du produit peuvent être découplées, souvent réalisées par différentes entreprises.
les entreprises de Services ont rarement ce luxe., Le service, parce qu’il s’agit d’une quantité abstraite et périssable, doit être produit et livré par une seule entreprise, souvent par une seule unité d’équipement ou de personnes. Il en résulte une décentralisation du processus de production des services au niveau local et une réduction des possibilités de développement d’économies d’échelle. Par conséquent, les décisions d’emplacement sont souvent très importantes et plusieurs emplacements peuvent servir de barrière à l’entrée. Un exemple est l’entreprise de location de voitures, où un grand nombre d’emplacements d’aéroport est très important.,
économies d’échelle
Les gestionnaires d’entreprises de services ne devraient pas conclure qu’ils n’ont aucune possibilité d’économies d’échelle et les obstacles à l’entrée en capital qui en résultent. Au contraire, il existe de nombreux exemples d’économies d’échelle, en particulier dans les entreprises de services basés sur l’équipement. L’introduction de jets à large corps par les compagnies aériennes leur a permis de voler deux fois plus de passagers avec le même nombre de pilotes et d’ingénieurs de vol hautement salariés. Bien que pas à la même échelle, d’autres réductions du personnel d’entretien et d’assistance au sol étaient possibles.,3
un deuxième exemple d’économies d’échelle est le cinéma à unités multiples que l’on peut trouver dans la plupart des banlieues des États-Unis. Ces installations peuvent avoir quatre ou cinq théâtres, dont certains peuvent être assez petits. La buvette et les kiosques de vente de billets sont centralisés, ce qui nécessite à la fois moins d’espace au sol et moins de personnes pour les exploiter. Dans certains cas, il y a une seule salle de projection pour plus d’un théâtre, et l’équipement est presque entièrement automatisée. Chauffage Central et la climatisation sont fournis pour l’ensemble du bâtiment., De toute évidence, le coût d’exploitation de ce type d’installation est beaucoup plus faible que le coût pour un nombre égal de théâtres séparés.
le poids de la publicité est le troisième exemple d’économie d’échelle que les entreprises de services peuvent utiliser comme barrière à l’entrée. Une fois qu’elle atteint une taille qui rend la publicité régionale et/ou nationale économiquement réalisable, une entreprise de services peut utiliser la publicité comme une arme concurrentielle pour construire et maintenir des parts de marché. O. J., Les publicités de Simpson pour Hertz en sont un exemple évident, mais d’autres sociétés telles que Orkin, John Hancock et FinanceAmerica utilisent également la publicité de manière efficace. Les petites entreprises n’ont tout simplement pas le capital nécessaire pour monter une campagne publicitaire concurrentielle.
à l’exception probable du poids de la publicité, les économies d’échelle qui peuvent constituer un obstacle à l’entrée existent principalement dans les entreprises de services basées sur l’équipement, et non dans les entreprises de services à la personne., Lorsque les économies d’échelle ne sont pas faciles à réaliser, deux autres obstacles à l’entrée peuvent être utilisés: la technologie exclusive et/ou la différenciation des services.
technologie propriétaire
dans les entreprises de services basés sur l’équipement, la technologie propriétaire est peut-être le plus souvent utilisée comme barrière à l’entrée. Dans l’industrie des services informatiques, l’ensemble des programmes « en conserve” qu’une entreprise à temps partagé offre est crucial pour l’effort de vente des services de l’entreprise. Le temps informatique brut est un produit de base fourni par de nombreux fournisseurs., L’acheteur de services de temps partagé est intéressé à savoir quels autres services la société a qui sont technologiquement avancés par rapport à la concurrence. Le logiciel fourni par la société de temps partagé doit être technologiquement avancé à la fois dans ce qu’il fera et dans son efficacité.
moins souvent, des technologies exclusives ont été développées par des entreprises de services à la personne, en particulier celles qui fournissent des services professionnels., Le Boston Consulting Group a développé plusieurs technologies propriétaires autour de son concept de courbe d’expérience, y compris la segmentation du marché et les analyses stratégiques de portefeuille.
la Différenciation de Services
la différenciation des Produits, ou comme je l’ai appelé, la différenciation de services, est une autre barrière à l’entrée. Dans les entreprises axées sur les produits, le produit est développé et commercialisé de manière à ce qu’il atteigne une identification de marque sur le marché., Dans les efforts les plus réussis, la marque du produit devient un nom presque générique pour la classe de produits—Bic, Coke et Xerox, par exemple. Très peu de services ont développé une identification de marque. Au lieu de cela, une entreprise de services développe une réputation pour le type et la qualité du service qu’elle produit. Plus le service est abstrait et complexe, plus le besoin et le potentiel de développer une réputation qui servira de barrière à l’entrée sont grands.
Les cabinets de conseil illustrent comment une réputation peut être un obstacle à l’entrée., Il existe de nombreux problèmes de gestion que n’importe quelle société de conseil pourrait résoudre efficacement. Cependant, les grands ont une réputation unique et donc chacun a tendance à être appelé sur différents types de problèmes. De telles réputations constituent un obstacle à l’entrée d’autres sociétés de conseil.
historiquement, l’entreprise de recrutement de cadres, ou” chasse de têtes » comme on l’appelle souvent, a eu une terrible réputation en tant qu’entreprise. Il n’y a pratiquement aucun obstacle à l’entrée de capitaux. Tout ce qui est nécessaire est un bureau et d’un téléphone., Les recruteurs travaillent sur une base de frais plus les dépenses, avec les frais à l’employeur basé sur un pourcentage de la rémunération totale de la première année à la personne recrutée. En conséquence, l’entreprise est très fragmentée et quelque peu spécialisée par industrie.
la construction de barrières à l’entrée dans les entreprises de services est généralement plus difficile, ou du moins doit être faite de manière moins traditionnelle, que dans les entreprises axées sur les produits. Les Managers doivent moins penser à l’identification de la marque et plus à la réputation de l’entreprise., Ils doivent rechercher les domaines dans lesquels les avantages des économies d’échelle sont disponibles. Enfin, ils doivent chercher des moyens de développer et de protéger une technologie propriétaire.
réduire les coûts
une idée fausse commune à propos des entreprises de services est qu’il est presque impossible d’obtenir un effet de levier opérationnel et donc d’améliorer les marges bénéficiaires. L’effet de levier opérationnel existe dans une entreprise Lorsque, par un changement d’exploitation, le coût relatif par unité du produit ou du service diminue.,
la Substitution du capital au travail est la méthode classique pour obtenir un effet de levier opérationnel dans les entreprises axées sur les produits et les services. Le Capital est utilisé pour acheter des machines qui peuvent produire un produit ou un service à un rythme plus rapide avec une qualité plus constante. De nombreuses entreprises de services ont suivi cette voie de développement. Il y a vingt ans, pratiquement tous les lave-autos utilisaient de la main-d’œuvre non qualifiée; aujourd’hui, la plupart sont automatisés.,
lorsque les tâches ne peuvent pas être automatisées parce que le jugement humain doit être exercé, la main-d’œuvre bon marché peut souvent être remplacée par une main-d’œuvre coûteuse comme moyen d’obtenir un effet de levier opérationnel. C’est souvent le cas dans les entreprises de services à la personne, et les cabinets d’avocats sont experts dans la pratique. Un grand pourcentage des tâches sont routinières et nécessitent peu d’expertise juridique., Par exemple, la recherche de routine et la préparation de mémoires peuvent, dans de nombreux cas, être effectuées par des diplômés récents de la faculté de droit ou par des assistants parajuristes, dont le temps est moins coûteux, tandis que les associés du cabinet travaillent sur les relations avec les clients, élaborent des stratégies juridiques, etc.
d’Autres entreprises de services utilisent la même technique de base de différentes manières. Les cabinets de conseil utilisent des équipes de consultants qui effectuent différentes tâches, en fonction de leurs compétences., De nombreuses compagnies d’assurance décomposent la tâche de vente en ses éléments constitutifs du contact initial, de la présentation et de la conclusion de la transaction, et ont des personnes différentes qui remplissent chaque fonction. Dans chaque cas, le service est ensuite décomposé et les aspects pouvant être effectués par une main-d’œuvre moins coûteuse sont identifiés. La main-d’œuvre coûteuse est alors libre de faire ces tâches cruciales qui apportent des bénéfices à l’entreprise.,
ingénierie de la valeur
le processus d’ingénierie de la valeur est devenu populaire dans de nombreuses entreprises de fabrication au cours de la dernière décennie pour déterminer quels changements dans la conception et / ou le processus de fabrication peuvent être apportés pour réduire le coût de fabrication d’un produit sans réduire son utilité.
Un processus similaire peut être utilisé pour les services. Encore une fois, le service fourni doit être divisé en ses composants. Cette fois, cependant, le but n’est pas de déterminer comment le service est rendu, mais plutôt quel service est fourni., Les objectifs sont de déterminer quelles parties du service sont essentielles, quelles parties peuvent être éliminées et quels ajouts mineurs pourraient grandement améliorer le service.
bien qu’ils ne l’aient pas appelée ingénierie de la valeur, un certain nombre d’entreprises de services ont utilisé la technique. Le meilleur exemple actuel est peut-être fourni par Holiday Inns. Cette société a promu le service comme celui qui n’a pas de surprises. La qualité du service a été fixée à un niveau qui ne fournit pas les extras que l’on trouverait dans un hôtel cher., Le service est garanti d’être de qualité constante dans tout le pays. La société estime que la qualité constante sans surprises est plus importante pour ses clients que les piscines et autres services supplémentaires; par conséquent, l’accent est mis sur le maintien de la qualité du service principal.
Un deuxième exemple est fourni par le service de première classe sur les compagnies aériennes. La différence de qualité entre le service de première classe et le service d’autocar était significative il y a dix ans., Aujourd’hui, bien que le tarif supplémentaire dépasse 50% pour la première classe, le voyageur reçoit un siège légèrement plus grand, deux boissons gratuites et une nourriture légèrement meilleure. Pourtant, les sièges de première classe se vendent toujours. Les clients de première classe achètent apparemment le statut, pas le service personnel.
L’ingénierie de la valeur est un peu plus difficile pour un service que pour un produit, car la nature physique d’un produit permet de vérifier son apparence et sa fonction continues. Pour un service, il est souvent difficile de savoir quel attribut est le plus important dans la décision d’achat du client.,
en somme, il est probablement plus difficile d’obtenir un effet de levier opérationnel dans les entreprises de services, en particulier celles qui sont axées sur les personnes. Les possibilités de trouver un effet de levier opérationnel sont là, mais elles nécessitent des manières différentes de penser les opérations.
concurrence sur les prix
pratiquement toutes les entreprises axées sur les produits ont des moyens de déterminer le coût unitaire de leur produit à différents volumes. Une partie de leur jeu stratégique consiste à devenir le producteur à faible coût et à utiliser cette position comme une arme compétitive.,4 D’autres stratégies de prix sont bien sûr disponibles, telles que la stratégie premium-price pour un produit de qualité supérieure.
dans les entreprises axées sur les services, il est souvent difficile de déterminer ce qu’est une unité d’un service donné, encore moins son coût. En général, il est plus facile de déterminer les coûts dans les entreprises de services basées sur l’équipement que dans les entreprises basées sur les personnes. Pour être converti en un service basé sur l’équipement en premier lieu, le service a généralement un caractère de routine qui peut être analysé. Les entreprises de services à la personne, cependant, sont beaucoup plus complexes., Jusqu’à ce que les théoriciens et les praticiens qui travaillent avec la comptabilité des ressources humaines puissent affiner suffisamment l’art, il sera difficile de déterminer avec précision le coût des services axés sur les personnes sur autre chose que sur une base globale.
la tarification des services est donc souvent basée sur la valeur plutôt que sur le coût. La valeur est généralement déterminée par le client et, dans une certaine mesure par la concurrence. Les clients ont tendance à avoir une idée générale de ce qu’ils devront payer pour un service particulier, mais la source de ce sentiment n’est souvent pas claire, car le comparatif est souvent difficile., Les clients paieront tout ce qu’ils pensent que le service vaut; ainsi, la tarification dans de nombreuses entreprises de services est basée sur ce que le marché supportera.
un jeu intéressant se joue dans l’arène des prix. Je n’ai jamais entendu un homme d’affaires se vanter qu’il venait d’embaucher le consultant le moins cher disponible. Les entreprises de services axés sur les personnes qui comptent sur des professionnels pour fournir le service peuvent, en tarifant le service trop bas, créer une image contraire à celle nécessaire pour une entreprise professionnelle qui s’attend à rester compétitive., Tout bon consultant sait qu’il est plus facile de vendre une recommandation pour laquelle le client a payé un montant important que lorsque les frais étaient assez bas.
Les prix peuvent également être trop bas dans les entreprises de services basés sur l’équipement. Dans pratiquement tous les aéroports, on peut trouver un opérateur à base fixe (FBO) qui remplit une ou plusieurs fonctions nécessaires à l’exploitation des aéronefs de l’aviation générale. Un FBO d’un aéroport Municipal très fréquenté a tenté d’augmenter l’utilisation de l’avion qu’il louait à des pilotes locaux en réduisant les prix de 5% à 7% dans toute sa flotte. Le résultat a été une diminution du volume., D’une manière ou d’une autre, une rumeur avait commencé que le FBO avait pu réduire les prix parce qu’il avait réduit la maintenance des avions.
On en sait probablement moins sur l’utilisation du prix comme arme stratégique dans les entreprises de services que sur les autres variables stratégiques. Un fait, cependant, est clair. Le directeur général d’une entreprise de services doit utiliser des méthodes de marketing qui amélioreront la valeur perçue du service.,
développement de nouveaux Services
pratiquement toutes les entreprises axées sur les produits ont une forme d’effort de recherche et développement qui est responsable de la conception et de l’essai de nouveaux produits et / ou des modifications aux produits actuels. La tâche R&D dans les entreprises orientées service est différente car elle est compliquée par l’absence d’un produit physique. Un service, en particulier dans les entreprises basées sur les personnes, peut être un peu différent à chaque fois qu’il est rendu.
l’ensemble du processus de création de tels services traite de concepts plutôt que d’objets physiques., Le processus de test varie selon que le service est basé sur l’équipement ou sur les personnes, mais dans les deux cas, il est difficile de faire des tests de marketing ou d’autres types d’études de marché sur le nouveau service. Les clients doivent être incités à expérimenter le service, ce qui nécessite souvent des efforts de marketing majeurs. Ainsi, le coût de l’introduction d’un nouveau service réussi peut être assez élevé car il est difficile de prédire quels concepts de service seront compréhensibles et attrayants pour le client.,
le transfert électronique de fonds est un exemple de développement de nouveaux services dont la plupart des observateurs conviennent qu’il est au point mort-du moins pour les prochaines années. Pourquoi est-il affaibli? Les raisons sont évidemment complexes et comprennent les politiques, juridiques et économiques. Le plus important, cependant, est peut-être la résistance des consommateurs enracinée dans les craintes concernant les erreurs informatiques, l’invasion de la vie privée et les changements dans les modes de vie. Il doit être clair que l’échec n’est pas celui de la technologie. La technologie est disponible pour créer la société dite sans numéraire, mais les consommateurs ne veulent pas du service.,
l’exemple illustre une différence majeure entre R& D dans les entreprises orientées produits et dans les entreprises orientées services. Un produit peut être montré à un client qui peut prendre des décisions cruciales quant à savoir s’il ou elle est intéressé à essayer le produit. Mais comment tester-commercialiser le concept d’une société sans numéraire?
la difficulté du marketing de test peut cependant être transformée en un avantage., Les concepts de Service, en particulier dans les entreprises de services axés sur les personnes, sont malléables et peuvent être modifiés même après leur introduction sur le marché, et le coût d’un tel changement est souvent assez faible.
toute entreprise doit développer de nouveaux services si elle veut survivre. Cette tâche est très différente du développement de nouveaux produits. Il est très abstrait, et les services qui sont développés nécessitent des tests difficiles et coûteux sur le marché. Il y a donc peu d’innovation réelle et beaucoup d’imitation des services., Par exemple, les compagnies aériennes et les banques sont bien connues pour leurs pratiques imitatives.
croissance par Acquisition
Qu’est-ce qui est acheté lorsqu’une entreprise de services est acquise? Il existe plusieurs réponses à cette question, selon le type d’entreprise de services à l’étude.
de nombreux gestionnaires, en particulier ceux qui ont une expérience axée sur les produits, se sentent plus à l’aise lorsqu’ils acquièrent une entreprise de services basés sur l’équipement., Ensuite, l’acquisition comprend des actifs physiques qui peuvent être très précieux si acheté pour moins de nouveaux actifs comparables, s’il y a une offre limitée des actifs, ou si l’entreprise est dans des endroits stratégiques (par exemple, une entreprise de location de voitures, ou une chaîne de blanchisseries en libre-service). À moins que l’une de ces conditions existe, il est souvent moins cher d’acheter de nouveaux actifs que d’acheter ceux d’une entreprise de services.
dans les entreprises de services à la personne, l’acquisition est plus risquée parce que les personnes et leurs compétences sont le principal élément d’achat., Quels que soient les contrats de travail et les avantages qui peuvent être offerts, il y a toujours le risque que les gens partent et emportent leurs compétences avec eux. Lorsque les biens matériels sont achetés, ils sont détenus lorsque les papiers sont signés. Les décisions concernant leur utilisation et leur disposition peuvent être prises par la société acquéreuse. Il n’en va pas de même pour les personnes; elles peuvent décider de partir à tout moment après la finalisation de l’achat.
Cette leçon a été apprise par un cabinet de conseil. L’entreprise avait connu un certain succès dans le nord-est des États-Unis., Observateur avisé des tendances actuelles, son président a noté que l’activité commerciale augmentait rapidement dans la moitié sud du pays. Plutôt que de passer plusieurs années et une somme importante d’argent à développer un bureau sur le terrain, il a décidé d’acquérir une petite société de conseil à Dallas qui avait une excellente liste de clients. L’acquisition a été faite, et le président et deux vice-présidents de la plus petite entreprise ont reçu des contrats de travail. Malheureusement, quatre des meilleurs jeunes consultants considéraient le président de la nouvelle société mère comme un « Yankee carpetbagger., »Ils sont partis, ont formé leur propre entreprise et, en 18 mois, ont acquis 40% des clients de leur ancien employeur.
chaque fois que l’on envisage l’acquisition d’une entreprise de services axés sur les personnes, il est important de se demander: « Que vaut l’entreprise sans les personnes clés?” Il y a des cas où la « franchise” sur un marché vaut le prix de l’entreprise. Dans d’autres cas, les services fournis ont une caractéristique exclusive qui est précieuse même sans les personnes de l’entreprise. Souvent, cependant, la réponse à la question Est que tout ce que l’on achète sont des gens., Lorsque c’est le cas, il est généralement moins coûteux d’embaucher simplement les meilleurs de ces personnes.
la croissance par l’acquisition d’entreprises de services est une proposition risquée, mais le risque varie. Il est généralement plus risqué que l’on se déplace vers les entreprises basées sur les personnes, et au sein des entreprises basées sur les personnes, le risque augmente lorsque le service est fourni par des professionnels ou des personnes hautement qualifiées. Toute entreprise qui souhaite acquérir des entreprises de services doit s’assurer qu’elle peut attirer et garder des gestionnaires qualifiés axés sur les services pour les gérer.,
conclusion
parce que la fabrication a été la force économique dominante du siècle dernier, la plupart des gestionnaires ont été formés par l’expérience et / ou l’éducation formelle pour réfléchir à la gestion stratégique en termes axés sur les produits. Malheureusement, une grande partie de cette expérience n’est pas pertinent pour la gestion de nombreuses entreprises de services. Le directeur général d’une entreprise de services doit développer un scepticisme sain quant à ses approches et à celles des autres en matière de stratégie.,
l’un des meilleurs moyens de changer les schémas de pensée des managers et ainsi d’éviter le piège de l’intégration forcée de techniques de gestion axées sur les produits dans une entreprise axée sur les services est de changer le système linguistique de l’entreprise. Si les gestionnaires parlent de services plutôt que de produits, ils pensent également aux services et aux caractéristiques qui rendent les services uniques.
1. G. Lynn Shostack, « Banks Sell Services-Not Things », the Banker’s Magazine, hiver 1977, p. 40.
2. Theodore Levitt, « Production-Line Approach to Service », HBR septembre–octobre, 1972, p. 43.
3. Voir W., Earl Sasser, « l’Appariement de l’Offre et de la Demande dans les Industries de Service,” HBR, novembre–décembre 1976, p. 133.
4. Voir Patrick Conley,” les courbes D’expérience comme outil de planification » dans stratégie D’entreprise et Innovation Produit, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), p. 307.