Le succès du Marketing par la différenciation-de quoi que ce soit

la société a fait quelque chose de similaire pour les détaillants: elle a entrepris une étude majeure de la rentabilité des espaces de vente au détail et a ensuite offert aux propriétaires de supermarchés l’occasion d’apprendre une nouvelle En aidant les détaillants à mieux gérer leur espace, General Foods gagnerait vraisemblablement la faveur des détaillants pour ses produits dans leurs activités de merchandising.

Une autre entreprise, Pillsbury, a conçu un programme pour aider les dépanneurs à fonctionner et à concurrencer plus efficacement., Le but était, bien sûr, d’obtenir un traitement préférentiel push pour les produits Pillsbury dans ces magasins.

des exemples similaires abondent dans le marketing alimentaire de marque:

• la forme sous laquelle les marchandises sont livrées—palettes, Chariots, vrac—est souvent personnalisée.,

• lorsque Heinz vend, livre et emballe du ketchup à des fournisseurs institutionnels qui fournissent des hôpitaux, des restaurants, des hôtels, des prisons, des écoles et des maisons de soins infirmiers, non seulement il fonctionne différemment de la façon dont il traite avec les grossistes coopératifs, mais il cherche également à fonctionner d’une manière,

• Il y a quelques années, la Division des Services alimentaires institutionnels de General Foods a fourni des recettes de repas à thème élaborées pour les écoles-des repas »safari” comprenant des plats délicieux tels que « Soupe aux arachides Ouganda” et « poisson Mozambique. »Aliments généraux fournis » décorations pour vous aider à aller indigène  » dans la cafétéria, y compris des affiches de voyage, des masques faciaux du Congo, des casques de moelle, des guirlandes de lotus et des singes en papier.,

le cas de L’Isopropanol

quatre des entreprises que j’ai mentionnées (General Foods, p&G, IBM, Xerox) sont organisées selon des lignes de gestion de produit ou de marque pour leurs principaux produits génériques. IBM et Xerox ont également des gestionnaires de marché et des gestionnaires géographiques. Ce qui les différencie des autres, c’est la façon dont ils gèrent le marketing, pas seulement ce qu’ils commercialisent. C’est le processus,pas seulement le produit qui est différencié.

pour voir l’importance du processus, considérons les opportunités perdues d’une entreprise qui n’a pas le bon processus., Prenons le cas d’un grand fabricant d’alcool isopropylique, communément appelé isopropanol. Il s’agit d’un produit générique modérément simple et totalement indifférencié synthétisé chimiquement via un procédé bien connu à partir de gaz récupérés dans le raffinage du pétrole. Il s’agit à deux niveaux: brut, qui est de 9% d’eau, et raffiné, qui est de 1% d’eau. En 1970, 1,9 milliard de livres ont été produites aux États-Unis. De ce montant, 43% ont été achetés comme aliment pour fabriquer de l’acétone (principalement un solvant), et la majeure partie du reste a été achetée pour être utilisée dans des produits chimiques, des laques et des revêtements protecteurs.,

avec l’introduction du procédé au cumène, l’isopropanol n’était plus nécessaire dans la fabrication de l’acétone. Par conséquent, en 1970, l’isopropanol était en vaste offre excédentaire. Les prix ont été profondément déprimés et devraient le rester pendant environ cinq ans jusqu’à ce que la demande rattrape l’offre. L’une des plus grandes sociétés d’isopropanol employait une proportion substantielle de sa production pour fabriquer de l’acétone. En 1970, la société a vendu 310 millions de livres de ces deux produits au « marché marchand”, c’est—à-dire directement aux fabricants.,

bien que les prix en vigueur par livre pour l’acétone et l’isopropanol étaient extrêmement bas (aussi bas que $.04 pour l’acétone et $.067 Pour l’isopropanol), l’analyse ultérieure des factures de ce producteur a montré de grandes variations autour de ces prix pour les ventes effectuées à des clients différents, même les mêmes jours. Deux conclusions possibles s’ensuivent: (1) Tous les acheteurs n’ont pas été informés de manière identique de ce qui, en fait, était les prix « en vigueur” à chacun de ces jours, et (2) tous les acheteurs n’étaient pas également sensibles aux prix.,

L’analyse a montré en outre que ces variations de prix avaient tendance à se regrouper par catégorie d’industrie et par taille de client, mais pas par emplacement géographique. Une autre ventilation des catégories de l’industrie a révélé d’autres segments de prix: les fabricants de divers types de revêtements ont présenté différents regroupements de prix qu’ils avaient payés. Des différences substantielles dans les prix payés sont également apparues entre les producteurs de produits chimiques agricoles et les producteurs de Produits biochimiques. Une catégorie appelée « autre » a montré une grande variété de regroupements de prix.

Tout cela, cependant, est une question de recul., Sans une telle analyse a été faite à l’époque. Si le processus de commercialisation avait été bien géré, un chef de produit aurait connu ces faits. Les différences révélées dans les prix des factures et les regroupements de prix auraient conduit un chef de produit intelligent et curieux à demander:

1. Qui sont les moins sensibles aux prix parmi les utilisateurs de l’industrie à qui nous vendons? Quelle est leur distribution de taille? Quelles sont exactement les entreprises?

2. Qui sont les fournisseurs les plus fidèles et les moins fidèles, c’est-à-dire qui achète régulièrement chez nous, quelles que soient les fluctuations de prix? Pourquoi?, Et qui n’achète chez nous qu’occasionnellement, en grande partie sur des considérations de prix?

3. Qui nos applications aident-elles le plus? Qui ont le moins?

4. Qui répondrait le plus à notre offre d’aide?

5. Où et avec qui pourrions-nous augmenter sélectivement les prix? Devrions-nous maintenir sélectivement les prix?

6. Comment devons-nous communiquer tout cela à l’organisation des ventes et l’employer dans la gestion des forces de vente?

supposons que, par une gestion astucieuse, la force de vente ait vendu en grande partie aux secteurs industriels ou aux clients moins informés ou moins sensibles aux prix., Supposons que chaque segment de clientèle ait donné des prix plus élevés d’aussi peu que $.001, $.002, ou $.005 par livre. Quelle aurait été la contribution immédiate en espèces à la société? La pièce 2 donne une réponse.

Si seulement 10% des ventes totales avaient été réalisées pour seulement un dixième de sou de plus qu’elles ne l’étaient, la contribution avant impôt aurait augmenté de 31 000$. Si 50% des ventes avaient été augmentées de ce montant minuscule, le rendement aurait été de 155 000 extra de plus; si 50% avaient été augmentés de deux dixièmes de centime, le rendement aurait été de 310 000 extra de plus.,

compte tenu de l’analyse des marchés et des utilisateurs que j’ai décrite, de telles augmentations semblent avoir été bien à portée de main. Pour les atteindre, combien aurait-il été utile d’étendre la fonction d’analyse de marché en une activité différenciante sur place et en ligne guidant l’organisation des ventes? De toute évidence, beaucoup de choses.

c’est ce type d’attention aux détails marketing qui caractérise le travail des chefs de produit et des chefs de marché., Parmi les producteurs de produits génériques indifférenciés-en particulier les produits vendus comme ingrédients à des clients industriels-la gestion du processus de commercialisation peut être elle-même un puissant dispositif de différenciation. Cet appareil est constamment et assidûment utilisé dans les entreprises de biens de consommation emballés de marque mieux gérées.

Il s’agit de rester conscient de ce qui se passe exactement sur le marché, de la façon dont les gens utilisent, abusent ou modifient leurs produits, de comment et où ils achètent, de qui prend les décisions d’achat et comment ceux-ci sont modifiés, etc., Il s’agit de rechercher en permanence les lacunes dans la couverture du marché que l’entreprise peut combler, de rechercher en permanence de nouvelles façons d’influencer les acheteurs à choisir leur produit plutôt que celui d’un concurrent. dans cet effort incessant de gestion, la manière dont le gestionnaire opère devient une extension de l’idée de différenciation des produits elle-même.

la différenciation est plus évidente dans les biens de consommation emballés de marque; dans la conception, le caractère opérationnel ou la composition des Biens industriels; ou dans les caractéristiques ou l’intensité de « service” des produits incorporels., Cependant, la différenciation consiste aussi puissamment dans la façon dont on exploite l’entreprise. Dans la façon dont le processus de marketing est géré peut résider la possibilité pour de nombreuses entreprises, en particulier celles qui offrent des produits et services génériques indifférenciés, d’échapper au piège des produits de base.