cette liste a été créée comme le premier article du Blog CharityLawyer. Le poste a frappé un nerf, a été mentionné par le Chronicle of Philanthropy, le trimestriel à but non lucratif, et de nombreux blogueurs et utilisateurs de twitter. L’avocat des organisations exonérées d’impôt de San Francisco et éditeur du blog de droit à but non lucratif, Gene Takagi, a examiné la liste et ajouté cinq autres erreurs de gouvernance de sa propre expérience., La liste élargie est instructive et je l’ai donc publiée dans son intégralité ici.
1.   Ne pas comprendre les obligations fiduciaires. Lorsque vous vous portez volontaire pour servir en tant qu’administrateur ou dirigeant d’un organisme à but non lucratif, vous acceptez la responsabilité d’agir avec les devoirs de bonne foi, de diligence et de loyauté. Vous acceptez également la responsabilité potentielle pour ne pas remplir ces fonctions. Un contrôle accru de L’I. R. S., du Congrès, des procureurs généraux des États, du Ministère de la Justice, des donateurs et des médias nécessite une vigilance à chaque étape., Il ne suffit plus de faire des recommandations au comité ou au personnel ou simplement de prendre des décisions difficiles. Aujourd’hui, le service du Conseil d’administration comporte de réelles responsabilités et des conséquences réelles pour ceux qui ne sont pas à la hauteur.
2.    omission de fournir une surveillance efficace. Les conseils ont le droit de déléguer des tâches à des comités, des dirigeants, du personnel ou, dans certains cas, à des professionnels, mais seulement s’ils exercent une surveillance suffisante., La surveillance est généralement exercée au moyen de politiques et de procédures tant que le Conseil s’assure que les politiques et procédures sont effectivement suivies. Les mécanismes communs de surveillance comprennent l’examen des états financiers et du formulaire annuel 990 ainsi que la mise en œuvre de diverses politiques de gouvernance. Les politiques de gouvernance populaires pour les organismes à but non lucratif comprennent les politiques de conflit d’intérêts, les politiques de rémunération des dirigeants, les politiques de remboursement des frais de voyage et des dépenses, les politiques de dénonciation, etc. Les tâches difficiles qui nécessitent plus de temps et une attention ciblée peuvent être déléguées aux comités., Les comités de gouvernance communs comprennent ceux conçus pour superviser les finances, les investissements, les audits et la rémunération.
3.   respectà © envers le comità © exécutif, Le Prà © sident du Conseil ou le fondateur de l’organisation. Personne ne possède un organisme sans but lucratif exonéré d’impôt. Aucun comité, directeur ou individu ne peut contrôler l’organisation. Le Comité exécutif, s’il en existe un, est généralement chargé d’agir au nom du Conseil lorsque celui-ci n’est pas en session et ne peut pas être facilement convoqué. Il est, cependant, responsable devant le conseil complet et ne devrait pas être autorisé à fonctionner comme un €œmini-conseil.,l’objectif principal du Prà © sident est de prà © sider les rà © unions du Conseil d†™ administration et dâ € ™ agir en tant que liaison entre le Conseil dâ € ™ administration et le chef de la direction. Le président n’a pas le pouvoir d’outrepasser les décisions du Conseil. De même, le fondateur peut agir en tant que directeur général et gérer les affaires quotidiennes de l’organisation. Le fondateur peut également siéger au Conseil, mais même les fondateurs servent au plaisir du Conseil. Le Conseil d’administration a le devoir d’examiner la performance et de fixer la rémunération du directeur général et, si nécessaire, de censurer ou même de révoquer le directeur général.
4.,   personnel de Micro-gestion. Pour une organisation à but non lucratif avec du personnel rémunéré, une fois que les membres du Conseil exigent des clés pour les bureaux de l’organization’et commencent à faire des demandes directes sur le personnel qui relèvent du chef de la direction, le Conseil a franchi la ligne. Les principales tâches du Conseil d’administration sont d’assurer la supervision et lâ € ™ orientation stratégique, et non de se mêler des affaires courantes de lâ € ™ organisation. Les membres du Conseil d’administration qui franchissent cette ligne sapent l’autorité du directeur général à leur propre détriment et devraient être prêts à quitter leur emploi de jour., De même, le personnel ne devrait pas inviter la microgestion en demandant au Conseil d & apos; administration d & apos; assumer les tâches quotidiennes que le personnel devrait s & apos; occuper. La taille et le budget des organisations plus petites nécessitent un certain flou de ces lignes, mais les membres du Conseil et le personnel devraient connaître leurs rôles et essayer d’y adhérer autant que possible.
5.   Eviter Les Questions Difficiles. Il peut être inconfortable de poser des questions difficiles ou d’être en désaccord avec les autres membres du Conseil d’administration de one’. Cependant, la réflexion de groupe conduit rarement à une prise de décision saine., Souvent, les membres du Conseil d’administration les plus précieux sont ceux qui, calmement et respectueusement, expriment leur opinion. Il est important de donner un ton qui encourage le libre échange d’idées, bonnes et mauvaises. Des discussions ouvertes et vigoureuses sur des questions clés devraient être encouragées. Un conseil d’administration qui adopte chaque résolution € œunananimouslyâ € devrait évaluer s’il doit faire plus pour encourager une discussion réfléchie et ouverte.
6.   Gestion Insuffisante Des Conflits., Si un conflit d’intérêts est avec un initié, un membre de sa famille ou une entreprise, il ne suffit pas de simplement divulguer le conflit et de demander aux administrateurs désintéressés d’approuver la transaction. Dans de tels cas, les membres désintéressés du Conseil doivent envisager d’autres arrangements qui ne donnent pas lieu à un conflit d’intérêts., Si, après avoir examiné des solutions de rechange, le Conseil conclut toujours que la transaction avec l’initié est dans le meilleur intérêt de l’organisation, le Conseil doit documenter soigneusement le fondement de la décision et le fait que l’administrateur intéressé n’a pas participé aux délibérations ou au vote. La meilleure pratique consiste à suivre les procédures décrites dans le règlement sur les sanctions intermédiaires pour analyser et documenter correctement la transaction proposée.
7.   la méconnaissance des lois régissant les exonérations fiscales., Les administrateurs qui viennent du monde à but lucratif supposent souvent que les organisations à but non lucratif opèrent dans un environnement moins réglementé. En réalité, le contraire est vrai. Les organisations exonérées d’impôt profiter d’un éventail d’avantages fiscaux et autres. Pour s’assurer que ces avantages ne sont pas exploités, le Congrès et les gouvernements locaux ont imposé des exigences légales supplémentaires que les exonérations fiscales doivent suivre. Il est essentiel que les administrateurs des entités exonérées d’impôt soient au courant des diverses lois fédérales, étatiques et locales qui s’appliquent à l’organisation., De nombreux administrateurs ne savent pas s’ils gouvernent une fondation privée, un organisme de bienfaisance public, un organisme de soutien ou une autre forme d’entité exonérée d’impôt, qui sont tous soumis à des limites différentes de leurs activités. Les membres du Conseil d’administration devraient comprendre, au minimum, les pénalités auxquelles ils s’exposent pour avoir payé en trop des employés clés ou d’autres initiés, pour avoir exercé des activités de lobbying ou politiques excessives, pour avoir accommodé des opérations d’abri fiscal, pour avoir fait de mauvaises affaires flagrantes au nom de l’organisation, l’impact de, La formation continue et l’orientation des nouveaux membres du Conseil sont souvent la meilleure solution.
8.   fonctionnement avec des documents de gouvernance obsolètes et incohérents. Au fil du temps, de nombreuses organisations changent leur mission et leur objectif sans mettre à jour leurs documents directeurs. De même, de nombreuses organisations élaborent des pratiques de gouvernance qui ne sont pas conformes à leurs documents directeurs originaux., Par exemple, il n’est pas rare de voir des règlements qui appellent à des membres votants bien qu’aucun vote des membres n’ait jamais eu lieu ou des règlements avec un mandat qui appelle à la cessation de l’organisation à une date qui a depuis longtemps passé. Souvent, ces problèmes découlent de la copie des statuts d’une autre institution sans tenir compte des distinctions entre les organisations ou de la loi en vigueur. Encourager la conformité en effectuant des examens réguliers des documents constitutifs et en vérifiant les statuts avant d’élire des dirigeants ou des administrateurs supplémentaires, de créer des comités supplémentaires, d’adopter des modifications, etc.,
9.   Diffusion des Désaccords à l’Extérieur de la Salle de réunion. Tous les boardâ € ™s devise devrait être  € œwhat se passe dans la salle de conseil reste dans la salle de conseil.€ inhérent au devoir de loyauté auquel tous les membres du Conseil doivent adhérer, est un devoir implicite de confidentialité. Une fois qu’une question est réglée par vote du Conseil d’administration, les membres du Conseil d’administration qui ont voté contre la majorité doivent présenter un front uni. Si un vote est si désagréable qu’un membre du Conseil ne peut pas continuer de cette manière, le membre du Conseil devrait envisager de démissionner., Dans les cas extrêmes, si le membre du Conseil d’administration croit que les droits de la corporation’sont violés, le membre du Conseil d’administration pourrait se joindre à d’autres membres du Conseil d’administration partageant les mêmes idées pour intenter une action dérivée pour faire respecter les droits de l’organization’.
10.   Ne pas cultiver la diversité du Conseil d’administration. Le Conseil d’administration initial est généralement composé dâ € ™ amis et de conseillers du fondateur de lâ € ™ organisation. Au fil du temps, le Conseil initial peut contacter ses amis et conseillers de confiance pour pourvoir les postes vacants. Cette approche du recrutement du Conseil d’administration peut conduire au syndrome de suspect†œusual., C’est là que les mêmes personnes qui sont allés dans les mêmes écoles, appartiennent aux mêmes clubs, et proviennent des mêmes quartiers et professions sont institutionnalisés sur un conseil d’administration de organization’. Si votre organisation est dirigée par un groupe de suspects habituels,envisagez de la mélanger en créant une matrice de compétences, d’expériences et d’antécédents qui ajouteraient de précieuses perspectives au Conseil d’administration. Ceux qui ont des compétences en droit, en comptabilité et en collecte de fonds sont des choix évidents. Les compétences techniques liées aux missions sont également importantes., Par exemple, un organisme éducatif peut vouloir recruter un enseignant à la retraite ou un administrateur d’école; alors qu’un refuge pour la violence familiale peut vouloir inclure un expert en politiques, un travailleur social ou une personne qui a été victime d’abus.
de Plus, le Gène Takagi’s d’excellents ajouts:
11. Â Â recruter et choisir les membres du Conseil D’administration sans le plus grand soin. Nous sélectionnons parfois des amis, des parents et des associés souvent parce que nous croyons qu’ils partageront notre vision, soutiendront nos points de vue et rendront les réunions agréables. Et parfois parce qu’on ne trouve personne d’autre., Nous sélectionnons parfois des personnes influentes et riches parce qu’elles apporteront des sommes substantielles à l’organisation et nous connecteront à leur réseau d’autres personnes influentes et riches. Tout cela peut être bien, mais seulement si nous nous assurons que nous sélectionnons les administrateurs qui vont assister aux réunions, assurer une surveillance réelle, et gouverner en utilisant leur jugement indépendant.
12.   Ne pas éduquer et motiver les membres du Conseil d’administration., Si nous ne sommes pas en mode Démarrage, nous pouvons être coincés, au moins temporairement, avec un certain nombre d’administrateurs qui manquent régulièrement à leurs obligations légales de soin et de loyauté. Au milieu de toute l’attention des médias sur les cas d’inconduite intentionnelle, nous devons reconnaître que la grande majorité des administrateurs ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils sont censés faire et croient qu’ils ne seront pas tenus responsables de leur inaction. C’est au Président, au Président, au directeur exécutif et vraiment à chaque membre du Conseil d’administration de corriger ce manque de compréhension., Bien que cela puisse être un processus en cours (et apparemment Sisyphe), nous pouvons apporter des solutions rapides. Mettre en place un processus d’orientation de base. Invitez un avocat d’organisations exemptées d’organismes à but non lucratif à présenter au Conseil (les oreilles des administrateurs ont tendance à se lever lorsqu’ils entendent le mot « responsabilité”). Envoyez régulièrement des informations au Conseil d’administration sur les principaux problèmes de l’organisation (il est normal d’être répétitif si les problèmes restent en suspens) et comment les membres du Conseil pourraient aider., Demandez au Conseil d’administration d’effectuer une analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, menaces) sur lui-même (et pas seulement sur l’organisation) et de créer un plan d’action basé sur l’analyse.
13.   Ne pas documenter les Actions de manière appropriée. Certains d’entre nous adoptent des procès-verbaux qui sont des transcriptions virtuelles des réunions du Conseil. D’autres adoptent des procès-verbaux qui ne font que documenter les actions sans aucune mention du processus ou des délibérations. Ce qui est bon? Eh bien, ça dépend. Mais souvent, ce qui est le plus approprié se situe quelque part entre ces deux extrêmes., Documenter chaque discussion pourrait créer une plus grande exposition à la responsabilité et rend peu probable que les procès-verbaux soient examinés, sauf dans les cas où nous recherchons quelque chose de spécifique. D’autre part, le fait de documenter uniquement les actions peut entraîner une perte de connaissances institutionnelles sur les raisons pour lesquelles certaines décisions ont été prises et fournir moins de preuves à l’appui de la diligence raisonnable d’un conseil dans la prise de décisions. Documentation n’est pas une alternative acceptable, mais c’est un problème commun. Intégrons-nous les procès-verbaux des réunions des comités du Conseil d’administration dans nos registres de procès-verbaux? Avons-nous même des carnets de minutes?
14.,   omettre d’examiner l’efficacité et L’efficience du programme et de prendre les mesures de suivi appropriées. Bon nombre d’entre nous, membres du Conseil d’administration, comprennent que nous sommes des fiduciaires et que nous avons la responsabilité d’assurer la surveillance financière. Et nous savons que nos organismes de bienfaisance font un excellent travail parce que la direction nous dit cela. Mais comment savons-nous vraiment ce? Et si les organismes de bienfaisance existent pour fournir une sorte de bien public, et non pour maximiser les profits, la surveillance programmatique n’est-elle pas tout aussi importante, sinon plus, que la surveillance financière?
15.,   Ne pas tenir les dirigeants (et les administrateurs non participants) responsables. Celui-ci a gagné un retweet de la correspondante du NY Times philanthropy Stephanie Strom. Combien d’entre nous donnent régulièrement des évaluations de performance à nos cadres? Donnons-nous simplement des tapes dans le dos (ce que nous devrions faire chaque fois que cela est mérité) ou examinons-nous également les lacunes et prenons-nous des mesures correctives? De nombreux organismes à but non lucratif font la transition vers des dirigeants plus jeunes et moins expérimentés à mesure que les baby-boomers commencent à prendre leur retraite ou à occuper d’autres postes. Les erreurs se produisent et peuvent se produire plus souvent avec de nouveaux dirigeants. Comment pouvons-nous répondre à cela?, Documentons-nous des erreurs de jugement, des plaintes, des abus de pouvoir? Sommes-nous prêts à licencier un cadre, même sans malversation, lorsqu’il ne fait tout simplement pas le travail? Et qu’en est-il des administrateurs qui ne se présentent pas aux réunions ou qui ne s’acquittent pas de leurs responsabilités en matière de gouvernance? Des trucs délicats, mais n’avons-nous pas besoin de nous en occuper?
Ellis Carter est un avocat à but non lucratif avec Caritas Law Group, P. C. autorisé à exercer à Washington et en Arizona. Ellis conseille les entreprises à but non lucratif et socialement responsables sur les réglementations relatives aux sociétés, à la fiscalité et à la collecte de fonds à l’échelle nationale., Ellis conseille également les donateurs en ce qui concerne les dons majeurs. Pour planifier une consultation avec Ellis, appelez le 602-456-0071 ou envoyez-nous un courriel via notre formulaire de contact.