Les deux hommes ont consulté pour bon nombre des mêmes entreprises, donnant parfois des séminaires dans les mêmes auditoriums les jours consécutifs. Puis L’été dernier, Allen est tombé sur une présentation que Schwartz donnait lors d’un salon professionnel. Au cours des mois qui ont suivi, ils se sont réunis à plusieurs reprises pour parler de leurs approches pour améliorer le rendement des travailleurs du savoir., Dans cette conversation éditée avec HBR, ils discutent de l’attrait distrayant du courrier électronique, de la façon dont ils ont été influencés les uns par les autres et de la raison pour laquelle vous devriez faire votre tâche la plus importante dès le matin (même si un seul d’entre eux le fait).
HBR: commençons par quelque chose de simple. Comment chacun de vous définir ce que vous faites?
Allen: j’aide les gens et les organisations à produire plus avec moins de commentaires. J’enseigne un ensemble de meilleures pratiques et une méthodologie qui produisent un plus grand sens de la concentration et de contrôle.,
Schwartz: nous enseignons aux individus et aux organisations comment gérer l’énergie de manière plus habile afin d’obtenir plus de travail en moins de temps et de manière plus durable. Cela nécessite une nouvelle façon de travailler—un équilibre entre les périodes de forte concentration et le renouvellement intermittent.
Vous avez tous les deux écrit plusieurs livres décrivant vos techniques, mais donnez-moi un résumé rapide.
Allen: j’appelle ce que j’ai découvert « la valeur stratégique de libérer de l’espace. »Dites que vous allez cuisiner le dîner pour les gens, il est 17h00, et ils viennent à 18h00. Vous voulez avoir tous les bons ingrédients., Vous voulez avoir les bons outils. Vous voulez que la cuisine soit belle et claire. Vous avez besoin de la liberté de faire un gâchis créatif. J’enseigne aux gens à atteindre cette liberté en prenant des mesures très immédiates et concrètes: télécharger tous vos engagements et projets dans des listes, se concentrer sur les « prochaines actions” et réfléchir au contexte—travail qui doit être fait dans votre bureau, ou au téléphone, ou sur l’ordinateur. Vous n’avez pas besoin de changer qui vous êtes. Vous avez juste besoin de quelques techniques simples mais très puissantes.,
Schwartz: nous Nous concentrons sur les quatre principales dimensions de l’énergie que nous avons tous besoin pour accomplir au mieux. Le niveau du sol est la forme physique, le sommeil, la nutrition et le repos. Au niveau émotionnel, il s’agit de cultiver des émotions positives—et en tant que leader, de les communiquer aux autres. Au niveau mental, il s’agit d’acquérir plus de contrôle de votre attention—à la fois en augmentant la capacité de se concentrer sur une chose à la fois et en apprenant à passer dans l’hémisphère droit pour faire plus de travail créatif., Et au niveau spirituel, il s’agit de définir le but, parce que quand quelque chose compte vraiment, vous y apportez beaucoup plus d’énergie. Très peu de dirigeants que j’ai rencontrés comprennent parfaitement à quel point la satisfaction de ces besoins—en eux—mêmes et pour les autres-est absolument essentielle à la haute performance durable. Ils sont bons à faire des choses, et ils ont été récompensés en étant donné plus de choses à faire. Mais de plus en plus la demande dépasse leur capacité. Ils sont surchargés d’e-mails, de textos et de toutes les informations qui arrivent. Nous devons leur apprendre à prendre du recul et à dire: « Qu’est-ce que je veux vraiment faire?, Quels sont les bons choix? Quels sont les coûts de ce choix? »
parlons de certains des principes concrets que vous enseignez. Tony, expliquez pourquoi vous pensez que les gens devraient aborder le travail comme une série de sprints courts, pas une journée marathon.
Schwartz: il y a un malentendu fondamental sur la façon dont les êtres humains fonctionnent à leur meilleur. La plupart d’entre nous supposent à tort que nous sommes censés fonctionner comme des ordinateurs—à des vitesses élevées, en continu, pendant de longues périodes de temps, en exécutant plusieurs programmes simultanément. C’est juste pas vrai. Les êtres humains sont conçus pour être rythmés., Le cœur Pulse; les muscles se contractent et se détendent. Nous sommes à notre meilleur lorsque nous nous déplaçons rythmiquement entre dépenser de l’énergie et la renouveler. Nous devons reconnaître la perspicacité des athlètes, qui gèrent leurs ratios travail-repos. Nous encourageons les gens à travailler intensément pendant 90 minutes, puis prendre une pause pour récupérer. Nous leur apprenons à manger de petits repas riches en énergie toutes les quelques heures, plutôt que trois gros repas par jour. Nous croyons que la sieste stimule la productivité, bien que cela reste une vente difficile dans la plupart des entreprises., Pourtant, la réalité est que si une personne travaille continuellement tout au long de la journée, elle produira moins qu’une personne de talent égal qui travaille très intensément pendant de courtes périodes, puis récupère avant de travailler intensément à nouveau.
« Nous encourageons les gens à travailler intensément pendant 90 minutes, puis prendre une pause. Nous croyons que la sieste stimule la productivité.” —Tony Schwartz
Allen: C’est aussi une question de choisir le bon travail. Peter Drucker a déclaré que le travail le plus difficile pour les travailleurs du savoir est de définir le travail. Il y a un siècle, 80% du monde fabriquait et déplaçait des choses., Vous avez travaillé aussi longtemps que vous le pouviez, puis vous avez dormi, puis vous vous êtes levé et avez travaillé à nouveau. Vous n’avez pas eu à trier ou à prendre des décisions exécutives. Il est plus difficile d’être productif aujourd’hui, parce que le travail est devenu beaucoup plus complexe.
Tony, vous avez également écrit sur la façon dont les cultures de certaines organisations encouragent les gens à travailler d’une manière qui est malsaine et limite finalement la productivité. Pourquoi les entreprises doivent-elles le faire?
Schwartz: je me souviens avoir donné une conférence dans une prestigieuse banque d’investissement il y a plusieurs années. À la fin, un partenaire s’est levé et a dit: « M., Schwartz, tout cela est très intéressant, mais nous avons un millier de personnes qui frappent à la porte et qui ont hâte d’entrer et de remplacer les personnes que nous avons brûlées. Pourquoi devrions-nous nous soucier de donner aux gens le temps de se renouveler? Quand ils brûlent, nous venons d’apporter un nouveau groupe de personnes, qui sont ravis d’obtenir l’emploi. »Je dirais que dans le travail de la connaissance, vous obtenez plus d’une personne dans la troisième, cinquième ou septième année que du remplacement que vous avez apporté parce que le premier travailleur s’est effondré dans la deuxième année. C’est une question plus large qui mérite l’attention., Nous ne pouvons pas pousser les gens à leurs limites et nous attendre à ce qu’ils produisent à un niveau d’excellence durable. Les entreprises qui développeront un véritable avantage concurrentiel dans les années à venir seront celles qui ne chercheront plus à tirer le meilleur parti des gens mais à investir pour mieux répondre à leurs besoins.
David, Quel est le plus grand obstacle à la productivité que vous observez généralement lorsque vous entrez dans une organisation pour la première fois?
Allen: les gens ne captent pas les choses qui ont leur attention. Ils ne le reconnaissent pas et ne l’objectivent pas., Et il continue de rouler dans la psyché organisationnelle ainsi que la psyché personnelle, drainant l’énergie et créant des résidus psychiques incroyables. Les gens disent: « je vais faire ça », mais ils ne l’écrivent pas, et ça va dans un trou noir. Ce serait bien si c’était juste une chose, mais c’est des centaines de choses. Et les gens ne déterminent pas exactement quel est leur engagement envers ce genre de choses—Quel est le résultat qu’ils veulent atteindre, Quelle est la prochaine action nécessaire pour le faire avancer. Votre tête est d’avoir des idées, pas de les tenir., Tout vider de votre tête et l’extérioriser est un pas énorme, et cela peut avoir un effet significatif.
« Votre tête est d’avoir des idées, pas de les tenir. Tout vider dans une liste peut avoir un effet significatif. »- David Allen
La position de l’avocat du diable est que cela se traduit par de gigantesques listes de choses à faire, qui sont écrasantes en elles-mêmes.
Allen: les gens regardent toutes mes listes et disent: « Mon Dieu, tu en as trop. »Mais si vous ne pensez pas que les listes sont la voie à suivre, jetez votre calendrier., Ne soyez pas intellectuellement malhonnête à ce sujet. Pourquoi avez-vous un calendrier? Parce que le monde a commencé à devenir un peu plus complexe, et donc vous avez besoin d’aide pour gérer l’énergie créative qui ne peut pas être fermée ou terminée. Vous avez besoin de listes parce que votre cerveau n’est pas bon pour les garder. Votre esprit est ce petit ordinateur stupide qui vous réveillera à 3h00 du matin et vous battra sanglant sur des choses que vous ne pouvez pas faire cracher pendant que vous êtes allongé là. Tout ce qu’il fait, c’est répéter des choses en boucles ouvertes, et ça suce votre énergie comme un fou.
Schwartz: il y a un processus d’humilité qui est requis ici., C’est un peu un tour sur la notion en 12 étapes d’admettre que vous êtes impuissant face à vos dépendances. Dans ce cas, la dépendance est au courrier électronique et à l’information. Le problème est que notre volonté et notre autodiscipline sont largement surestimées. Nous pensons que la façon de faire un changement est de pousser plus fort—de résister à ce biscuit aux pépites de chocolat, ou de se réveiller tôt et d’aller au gymnase. Il ne fonctionne pas. C’est humiliant de découvrir que nous sommes des créatures d’habitude, et ce que nous avons fait hier est ce que nous allons faire aujourd’hui., Vous voulez coopter le processus par lequel les habitudes négatives surgissent sans votre intention, et substituer ce que nous appelons des « rituels positifs”, ou des pratiques délibérées.
Combien connaissez-vous les uns les autres, et combien avez-vous d’utiliser d’autres stratégies?
Schwartz: j’ai toujours gardé des listes, mais jusqu’à ce que je me connecte avec le travail de David, Je ne savais pas que tout ce que je n’avais pas téléchargé créerait potentiellement des distractions—alors maintenant je garde des listes de tout., Un autre rituel que j’AI qui s’aligne avec le travail de David est de toujours faire la tâche la plus importante de la journée dès le matin, quand je suis le plus reposé et le moins distrait. Quatre-vingt-dix pour cent des gens vérifient leur e-mail dès qu’ils arrivent au travail. Cela remet leur agenda à quelqu’un d’autre. Ils le font parce que c’est facile—vous pouvez vous sentir plus efficace dans un temps plus court en répondant aux e-mails. Cela fait aussi du bien d » être voulu, et les e-mails affirment que les gens vous veulent. Les êtres humains sont conçus pour faire deux choses fondamentales: éviter la douleur et aller vers le plaisir., Un instinct nous a maintenus en vie; l’autre nous a permis de nous reproduire. Ce sont toujours les impulsions qui nous animent. Vous avez besoin d’une partie plus élevée du cerveau pour pouvoir prendre du recul et dire: « il y a un meilleur choix à faire ici. »
Tony, il y a un test qui sépare les dabblers GTD des vrais dévots: avez-vous un fabricant d’étiquettes?
Schwartz: Non. Mais vous savez quoi? Je suis au début de ma carrière chez GTD, donc je ne me sens pas mal.
David, comment la pensée de Tony a-t-elle influencé votre façon de travailler?
Allen: la pièce qui a fait la plus grande différence est son travail sur les cycles de l’énergie., En fait, j’ai apporté un oreiller au travail. Je travaille dans un bureau en verre, et maintenant les gens peuvent me voir allongé sur mon Sol faire une sieste pendant 20 minutes. C’est directement du travail de Tony. J’aimerais avoir la discipline que Tony fait pour aborder les tâches les plus difficiles dès le matin, mais je ne le fais pas.
Schwartz: ce n’est pas que vous n’avez pas la discipline—c’est que vous n’avez pas le rituel. Si vous avez construit ce rituel, je n’ai aucun doute que vous pourriez le faire. Il y a un problème à prendre une décision basée sur la façon dont vous vous sentez à un moment donné. D’une manière générale, cela ne fonctionne pas., Psychologiquement, nous avons deux moi différents. L’un est très primitif et réactif. L’autre est plus évolué et de réflexion. Les gens ont besoin de reconnaître quand le moi primitif et réactif prend le relais et les influence pour éviter les choses inconfortables. Vous ne pouvez pas attendre pour faire des choses jusqu’à ce que l’Esprit vous déplace.
Allen: une partie de la façon d’attaquer ce problème est de décomposer les grandes tâches et de se concentrer sur les « prochaines actions” plus petites, ce qui peut sembler plus gérable. Ce que la plupart des gens mettent sur une liste de choses à faire sont des choses vagues comme » maman.” Grande!, Tony écrira donc « maman », ce qui signifie qu’il doit décider s’il doit offrir un cadeau d’anniversaire à sa mère, quoi acheter et comment le livrer. Il résistera à regarder la liste, car il sait qu’il y a beaucoup de travail dans cette notation simple. Au lieu de cela, la liste devrait spécifier une action suivante plus petite—dire, » appelez sœur re anniversaire de maman. »Oh, regardez-je peux le faire! Il y a en fait une partie de nous qui aime produire, qui aime être complet. Maintenant, j’ai créé motivation: je vois un résultat souhaité, j’ai la confiance que je peux y arriver, et je vois le chemin., Une grande partie de ce que GTD fait est de le configurer pour que vous n’ayez à penser aux choses qu’une seule fois. Le problème est que tout le monde est multitâche et se laisser distraire par le dernier et le plus fort. Ils échouent parce qu’ils n’ont pas capturé, clarifié, organisé ou intégré un système d’examen régulier en lequel ils ont confiance.
Schwartz: Permettez-moi de différer un peu. Disons que vous travaillez sur une tâche principale et que vous recevez un e-mail. Vous entendez ce petit bip pavlovien, et vous ne pouvez pas y résister. Vous vous tournez donc vers l’e-mail et perdez la trace de la tâche initiale, et il vous faut du temps pour vous reconnecter ensuite., Les chercheurs ont constaté qu’au fil du temps et avec la pratique, les gens s’améliorent dans le changement de tâche, mais ils ne deviennent jamais aussi bons à distance qu’ils le seraient s’ils faisaient une chose à la fois.
Allen: nous allons faire un pas de plus. Pourquoi les gens sont-ils dérangés par ce bip de courrier électronique? C’est parce qu’ils n’ont pas confiance qu’ils ont vidé leur e-mail toutes les 24 heures. La plupart des gens vivent en mode d’analyse d’urgence. Ils ne traitent jamais leur e-mail, alors ils ont peur qu’il y ait encore quelque chose là-dedans, et ils se laissent constamment distraire par cela.,
Schwartz: avant la question suivante-Depuis combien de temps parlons-nous?
Allen: quatre-vingt-cinq minutes.
Schwartz: Pouvons-nous nous arrêter un instant? J’ai soif et mon esprit commence à être à moins de 100% ici. J’ai intégré ce cycle de 90 minutes dans mon corps, et il est devenu très bon de me dire: « Donnez-moi une pause. »
quel rôle les dirigeants jouent-ils pour rendre les travailleurs plus productifs?
Schwartz: Le rôle du leader est d’être le directeur de l’énergie. Il s’agit de mobiliser et de se concentrer, de diriger et d’inspirer et de recharger régulièrement ceux qu’il dirige.,
Allen: si les patrons ne gèrent pas correctement les tâches pour lesquelles les gens viennent travailler, il est impossible pour les employés d’obtenir la bande passante nécessaire pour faire ce dont Tony parle. Si les emplois ne sont pas clairs, si les projets ne sont pas bien définis, si les résultats ne sont pas ciblés, si les étapes à suivre et les responsabilités et responsabilités ne sont pas attribuées, alors le leader n’a pas fait son travail.
pouvez-vous expliquer pourquoi les organisations échouent lorsqu’elles tentent de rendre les travailleurs du savoir plus productifs?,
Allen: ironiquement, les personnes qui s’intéressent le plus à notre travail—et pour qui il colle le plus—sont celles qui en ont le moins besoin. Ce que notre travail fait est d’éliminer la traînée. Qui est le plus conscient de la traînée? Ceux qui sont déjà les plus rapides. Les équipes de course de Formule Un dépensent des millions pour économiser une fraction de seconde. Bon nombre des entreprises qui adhèrent à notre travail ont déjà beaucoup de succès. Il est difficile pour moi de pointer vers une organisation qui a vraiment échoué avec notre travail—si vous ne faites qu’une partie de ce que nous enseignons, cela améliorera la productivité., Il n’y a donc pas d’énormes catastrophes où les entreprises ont essayé notre méthode et ont échoué.
Schwartz: je vais être honnête: Nous avons eu des échecs. Je veux dire par là qu’une organisation nous amènera à travailler avec un groupe de personnes, mais le groupe ne parviendra pas à s’enflammer. En règle générale, ces entreprises sont les endroits les plus conservateurs, les plus cachés, où le malheur des employés est le plus profond. Ils sont dans ce qu’on appelle la zone de survie.
Allen: Eh bien, si nous utilisons la définition de Tony, selon laquelle une organisation ne prend pas pleinement en compte ce que nous enseignons, alors je suis un échec total, aussi.,
Schwartz: nous constatons que de plus en plus d’entreprises ont un appétit pour notre travail, et ce ne sont plus seulement les premiers à adopter. Par exemple, les institutions financières ont toujours réussi à adopter notre travail. Ils ne sont pas considérés comme des organisations progressistes, mais ils sont très entrepreneuriaux, et l’avantage financier pour les individus qui en font plus est si grand que tous se comportent, dans une mesure ou une autre, comme des athlètes. Être un meilleur interprète a beaucoup d’avantages financiers directs dans cette industrie., Nous trouvons également des preneurs dans les entreprises les plus traditionnelles, car la réalité est que presque tout le monde se sent dépassé.
avez-vous un point de vue sur les types d’entreprises avec lesquelles vous travaillez?
Schwartz: je suis certainement plus heureux de travailler avec des entreprises qui fabriquent des produits qui ajoutent clairement de la valeur dans le monde. S’ils font des cigarettes, Je ne suis pas impatient de les aider à devenir plus productifs.
Allen: et les Twinkies?
Schwartz: je suis plus ambivalent sur les Twinkies. J’ai été connu pour manger un Twinkie moi-même. Un Twinkie ici et là ne vous fera pas de mal., Ce que j’espère, c’est que les entreprises alimentaires deviennent plus réfléchies à la façon dont elles emballent et commercialisent leurs produits. Je travaillais avec une grande entreprise alimentaire récemment-il ne fait pas de Twinkies, mais il fait des produits de type Twinkie-et nous avons fini par parler de savoir s’ils devraient vendre des emballages plus petits, parce que ce serait mieux pour la santé des clients. Il s’agissait d’un groupe de cadres supérieurs, et il ne me semblait pas qu’ils avaient abordé la question auparavant, mais j’ai été encouragé qu’ils étaient prêts à en discuter.,
David, quand vous travaillez avec une entreprise, Comment Pouvez-vous savoir si vos idées ont vraiment pris racine?
Allen: je peux le voir quand la culture commence à incorporer les principes comme des comportements attendus et les fait partie du lexique commun. Vous entendrez les gens les construire dans la langue: « Quelle est la prochaine action? » »J’ai trois » vous attendent » ici-pouvons-nous les examiner?” Ils sont en train d’écrire les choses. Ils commencent les réunions en passant en revue ce qu’ils s’attendent à accomplir. Ces rituels peuvent devenir enculturated.,
dernière question: si les gens pouvaient retirer une seule chose de votre travail, que devrait-il être?
Schwartz: les organisations doivent reconnaître que les êtres humains sont essentiellement des organismes contenant de l’énergie. Et cette énergie est soit renouvelée, soit dissipée avec le temps. Une organisation doit se rendre compte qu’une partie de sa responsabilité, qu’elle le veuille ou non, est de s’assurer que les gens ont des réservoirs pleins d’énergie. C’est l’une des grandes variables qui détermineront quelles organisations prospéreront au cours des 10 ou 20 prochaines années.,
Allen: pensez-y de cette façon: pendant que nous étions assis ici à parler, les choses se sont accumulées dans nos boîtes et nos messages vocaux. Certaines d’entre elles ont le potentiel de modifier de manière significative nos priorités. Lorsque nous nous tournerons vers ces choses accumulées, nous devrons éliminer les vieilles affaires qui nous tirent dessus, qui retiennent notre attention, et réaffecter nos ressources à ces nouvelles priorités. Vous ne pouvez faire qu’une chose à la fois et vous n’avez que tant de ressources. Soit tu te sens bien d’être assis ici à nous parler, soit tu te sens mal à propos des 9 000 autres choses que tu ne fais pas., Tout le monde a besoin d’un système pour faire ces choix judicieusement.