© Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting,LLC.
Adaptiert aus dem Field Guide zu Nonprofit Strategic Planning andFacilitation.
Identifizierung oder Aktualisierung der Mission, Vision und Werte statementsist in der Regel während der strategischen Planung getan. Daher ist die readermight am besten serviert werden, um zuerst die Informationen in der topicStrategic Planung zu lesen.,
Abschnitte dieses Themas umfassen
Grundlagen bei der Entwicklung eines Leitbildes
Grundlagen bei der Entwicklung eines Leitbildes
Grundlagen bei der Entwicklung eines Werteantrags
Berücksichtigen Sie auch
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Developing a Mission Statement
1. Grundsätzlich beschreibt das Leitbild den allgemeinen Zweck der Organisation.
2. Wenn die Organisation sich entscheidet, vor der Entwicklung des Leitbildes ein Vision Statement zu entwickeln, fragen Sie: „Warum existiert das Bild,die Vision – was ist ihr Zweck?, Dieser Zweck ist oft der gleiche wie die Mission.
3. Die Entwicklung eines Leitbildes kann kulturspezifisch sein, d. H. Die Teilnehmer können Methoden anwenden, die von hochanalytisch und rational bis hin zu sehr kreativ und divergent reichen, z. B. fokussierte Diskussionen,divergierende Erfahrungen rund um Tagträume, Geschichten teilen usw.Deshalb sollten Sie mit den Teilnehmern besprechen, wie sie ihre organisatorische Aufgabe angehen möchten.
4., Berücksichtigen Sie beim Formulieren des Leitbildes die Produkte, Dienstleistungen, Märkte, Werte und die Sorge der Organisation um das Image der Öffentlichkeit und möglicherweise die Prioritäten der Aktivitäten für das Überleben.
5. Berücksichtigen Sie alle Änderungen, die im Wortlaut der Missionstatement aufgrund neuer Strategievorschläge während eines neuenstrategischen Planungsprozesses erforderlich sein könnten.
6. Stellen Sie sicher, dass der Wortlaut der Mission in dem Maße formuliert ist, in dem Management und Mitarbeiter eine Reihe von Prioritäten bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen ableiten können.
7., Bei der Verfeinerung der Mission besteht eine nützliche Übung darin, ein Wort aus der Mission hinzuzufügen oder zu löschenein Wort, um die Änderung des Umfangs der Missionserklärung zu erkennen und zu bewerten, wie prägnant ihr Wortlaut ist.
8. Enthält das Leitbild eine ausreichende Beschreibung, dassDie Aussage trennt die Mission der Organisationvon anderen Organisationen klar?
Entwicklung einer Vision-Anweisung
1. Die Vision Statement enthält eine anschauliche Beschreibung der Organisationals es effektiv seine Operationen ausführt.
2. Die Entwicklung einer Vision Statement kann schnell kulturspezifisch sein, d.h., die Teilnehmer können die Methoden reichen von sehr analyticaland rational zu äußerst kreativ und divergent, z.B., fokussierte Diskussionen,abweichende Erfahrungen rund um Tagträume, Geschichten, etc.Deshalb sollten Sie mit den Teilnehmern besprechen, wie sie ihre organisatorische Vision umsetzen möchten.
3. Die Entwicklung der Vision kann der angenehmste Teil der Planung sein, aber der Teil, in dem Zeit leicht von Ihnen wegkommt.
4. Es sei darauf hingewiesen, dass die Vision ursprünglich eine überzeugende Beschreibung des Zustands und der Funktion der Organisation war, sobald sie den Strategieplan umgesetzt hatte, d. H.,, ein sehr attraktives Bild, zu demDie Organisation wurde vom strategischen Plan angezogen und geleitet.In jüngster Zeit ist die Vision eher zu einem Motivationsinstrument geworden, das oft hoch idealistische Formulierungen und Aktivitäten umfasst, diedie Organisation nicht realistisch anstreben kann.
Entwicklung einer Values-Anweisung
1. Werte repräsentieren die Kernprioritäten in der Organisationskultur, einschließlich der Prioritäten der Mitglieder und der Art und Weise, wie sie wirklich in der Organisation handeln usw. In der strategischen Planung spielen Werte eine immer wichtigere Rolle. Sie treiben oft die Absicht undRichtung für „organische“ Planer.,
2. Die Entwicklung einer Werteaussage kann kulturspezifisch sein, d.h. die Teilnehmer können Methoden anwenden, die von sehr analytisch und rational bis hin zu sehr kreativ und divergent reichen, z. B. fokussierte Diskussionen,divergierende Erfahrungen rund um Tagträume, Geschichten teilen usw.Deshalb sollten Sie mit den Teilnehmern besprechen, wie sie ihre organisatorischen Werte beschreiben möchten.
3. Legen Sie vier bis sechs Kernwerte fest, aus denen die Organisationwollte arbeiten. Berücksichtigen Sie die Werte von Kunden,Aktionären, Mitarbeitern und der Community.
4., Beachten Sie alle Unterschiede zwischen den Preferredvalues der Organisation und ihren wahren Werten (die Werte, die sich tatsächlich in den Verhaltensweisen der Mitglieder in der Organisation widerspiegeln). Notieren sie jeden bevorzugten wert aufeine flash-karte, dann haben jedes mitglied „rang“ die valueswith 1, 2 oder 3 in bezug auf die priorität benötigt durch die organizationwith 3 angabe der wert ist sehr wichtig für die organizationund 1 ist am wenigsten wichtig., Gehen Sie dann die Karten erneut durch, um zu ordnenwie die Leute denken, dass die Werte tatsächlich in derOrganisation mit 3, die angibt, dass die Werte vollständig umgesetzt sind, und1, die angibt, dass der Wert überhaupt nicht reflektiert wird. Dann Addressdiskrepanzen, bei denen ein Wert stark bevorzugt wird (rangiert mit a3), aber kaum umgesetzt wird (rangiert mit a 1).
5. Integrieren Sie in den strategischen Plan Maßnahmen, um das tatsächliche Verhalten an bevorzugten Verhaltensweisen auszurichten.