Marketingerfolg durch Differenzierung-von allem

Das Unternehmen hat etwas Ähnliches für Einzelhändler getan: Es führte eine umfassende Studie zur Rentabilität von Einzelhandelsflächen durch und bot dann Supermarktbesitzern die Möglichkeit, eine neue Art der Raum-Rentabilitätsrechnung zu erlernen. Indem sie Einzelhändlern helfen, ihren Platz besser zu verwalten, würde General Foods vermutlich die Gunst der Einzelhändler für ihre Produkte in ihren Merchandising-Aktivitäten gewinnen.

Ein anderes Unternehmen, Pillsbury, entwickelte ein Programm, um Convenience-Stores effektiver zu betreiben und zu konkurrieren., Ziel war es natürlich, in diesen Geschäften eine bevorzugte Push-Behandlung für Pillsbury-Produkte zu erhalten.

Ähnliche Beispiele gibt es im Markenfuttermarketing zuhauf:

• Die Form, in der Waren geliefert werden—Paletten, Dollies, Bulk—wird oft angepasst.,

• Wenn Heinz Ketchup an institutionelle Lieferanten verkauft, liefert und verpackt, die Krankenhäuser, Restaurants, Hotels, Gefängnisse, Schulen und Pflegeheime beliefern, funktioniert es nicht nur anders als bei kooperativen Großhändlern, sondern versucht auch, auf eine andere Weise zu produzieren als bei Hunt Foods mit denselben Lieferanten.,

• Vor einigen Jahren lieferte die Abteilung Institutional Food Service von General Foods aufwendige Themenmahlrezepte für Schulen—“ Safari “ – Mahlzeiten, die köstliche Gerichte wie „Erdnusssuppe Uganda“ und „Fisch Mosambik“ enthielten. In der Cafeteria sorgten „General Foods“ für Dekoartikel, darunter Reiseplakate, Kongo-Gesichtsmasken, Markenhelme, Lotusgirlanden und Papieraffen.,

Der Fall von Isopropanol

Vier der von mir genannten Unternehmen (General Foods, P&G, IBM, Xerox) sind für ihre wichtigsten Generika entlang Produkt-oder Markenverwaltungslinien organisiert. IBM und Xerox haben auch Marktmanager und geografische Manager. Was unterscheidet sie von anderen ist, wie gut sie Marketing verwalten, nicht nur, was sie vermarkten. Es ist der Prozess,nicht nur das Produkt, das differenziert ist.

Um die Bedeutung des Prozesses zu erkennen, betrachten wir die verlorenen Chancen eines Unternehmens, dem der richtige Prozess fehlt., Nehmen wir den Fall eines großen Herstellers von Isopropylalkohol, allgemein Isopropanol genannt. Es ist ein mäßig einfaches, völlig undifferenziertes Generikum, das über ein bekanntes Verfahren aus Gas, das in der Erdölraffination gewonnen wird, chemisch synthetisiert wird. Es gibt zwei Sorten: Rohöl (9% Wasser) und raffiniert (1% Wasser). 1970 wurden in den USA 1,9 Milliarden Pfund produziert. Von dieser Menge wurden 43% als Futtermittel zur Herstellung von Aceton (hauptsächlich als Lösungsmittel) gekauft, und der größte Teil des Rests wurde für die Verwendung in Chemikalien, Lacken und Schutzbeschichtungen gekauft.,

Mit der Einführung des Cumen-Verfahrens wurde Isopropanol bei der Herstellung von Aceton nicht mehr benötigt. Daher war Isopropanol 1970 in großem Überangebot. Die Preise waren zutiefst deprimiert und dürften dies etwa fünf Jahre lang so bleiben, bis die Nachfrage das Angebot einholte. Eines der größeren Isopropanolunternehmen beschäftigte einen erheblichen Teil seiner Produktion zur Herstellung von Aceton. 1970 verkaufte das Unternehmen 310 Millionen Pfund beider Produkte an den „Handelsmarkt“ – also direkt an Hersteller.,

Obwohl die vorherrschenden Preise pro Pfund sowohl für Aceton als auch für Isopropanol äußerst niedrig waren (so niedrig wie $.04 für Aceton und $.067 für Isopropanol) ergab eine spätere Analyse der Rechnungen dieses Herstellers große Unterschiede in Bezug auf diese Preise für Verkäufe an verschiedene Kunden, die sogar an denselben Tagen getätigt wurden. Es folgen zwei mögliche Schlussfolgerungen: (1) Nicht alle Käufer waren identisch darüber informiert, was tatsächlich die „vorherrschenden“ Preise an jedem dieser Tage waren, und (2) Nicht alle Käufer waren gleichermaßen preissensibel.,Die

– Analyse ergab ferner, dass sich diese Preisschwankungen tendenziell nach Branchenkategorie und Kundengröße, nicht jedoch nach geografischer Lage gruppierten. Eine weitere Aufschlüsselung der Industriekategorien ergab noch andere Preissegmente: Hersteller verschiedener Arten von Beschichtungen zeigten unterschiedliche Preisgruppen, die sie bezahlt hatten. Erhebliche Preisunterschiede gab es auch zwischen den Erzeugern landwirtschaftlicher Chemikalien und den biochemischen Erzeugern. Eine Kategorie namens „andere“ zeigte eine große Vielfalt an Preisclusterings.

All dies ist jedoch im Nachhinein eine Frage., Zu diesem Zeitpunkt wurde keine solche Analyse durchgeführt. Wäre der Marketingprozess gut gemanagt worden, hätte ein Produktmanager diese Tatsachen gekannt. Die aufgedeckten Unterschiede in Rechnungspreisen und Preisclusterings hätten einen intelligenten und wissbegierigen Produktmanager dazu veranlasst, zu fragen:

1. Wer sind die am wenigsten preisbewussten oder preissensiblen Benutzer der Branche, an die wir verkaufen? Was ist ihre Größenverteilung? Welche Unternehmen sind das genau?

2. Wer sind die meisten und die am wenigsten vendor-loyal—das heißt, wer kauft regelmäßig von uns, unabhängig von Preisschwankungen? Warum?, Und wer kauft bei uns nur gelegentlich, weitgehend aus Preisgründen?

3. Wem helfen unsere Anwendungen am meisten? Wer am wenigsten?

4. Wer würde am meisten auf unser Hilfsangebot reagieren?

5. Wo und mit wem könnten wir die Preise gezielt erhöhen? Sollten wir selektiv Preise halten?

6. Wie sollten wir all dies der Vertriebsorganisation mitteilen und sie bei der Verwaltung der Verkaufskräfte einsetzen?

Angenommen, durch ein kluges Management hatte der Vertrieb weitgehend an die weniger informierten oder weniger preissensiblen Industriesektoren oder Kunden verkauft., Angenommen, jedes Kundensegment hatte höhere Preise von nur $ergeben.001, $.002 oder $.005 pro Pfund. Was wäre der unmittelbare Cash-Beitrag für das Unternehmen gewesen? Ausstellung 2 gibt eine Antwort.

Wenn nur 10% des Gesamtumsatzes für nur ein Zehntel eines Pfennig mehr als sie gemacht worden wären, wäre der Pretax-Beitrag $31,000 gestiegen. Wenn 50% des Umsatzes um diesen winzigen Betrag erhöht worden wären, wäre die Ausbeute ein zusätzlicher $155,000 gewesen; Wenn 50% um zwei Zehntel eines Pfennig erhöht worden wäre, wäre die Ausbeute $310,000 extra gewesen.,

Angesichts der Analyse der Märkte und Benutzer, die ich skizziert habe, scheinen solche Erhöhungen in Reichweite gewesen zu sein. Um sie zu erreichen, wie viel wäre es wert gewesen, die Marktanalysefunktion in eine Online-Differenzierungsaktivität vor Ort zu erweitern, die die Vertriebsorganisation leitet? Offensichtlich viel.

Es sind diese und verwandte Arten von Aufmerksamkeit für Marketingdetails, die die Arbeit von Produktmanagern und Marktmanagern charakterisieren., Unter den Herstellern von generisch undifferenzierten Produkten-insbesondere Produkten, die als Inhaltsstoffe an Industriekunden verkauft werden-kann das Management des Marketingprozesses selbst ein leistungsfähiges Differenzierungsgerät sein. Dieses Gerät wird ständig und eifrig in den besser verwalteten Marken -, verpackten Konsumgüterunternehmen eingesetzt.

Es geht darum, genau zu wissen, was auf dem Markt vor sich geht, wie Menschen ihre Produkte verwenden, missbrauchen oder modifizieren, wie und wo sie kaufen, wer Kaufentscheidungen trifft und wie diese modifiziert werden und dergleichen., Es geht darum, ständig nach Lücken in der Marktabdeckung zu suchen, die das Unternehmen füllen kann, ständig nach neuen Möglichkeiten zu suchen, die Käufer dazu zu bringen, das eigene Produkt anstelle des eines Mitbewerbers zu wählen. In dieser unaufhörlichen Anstrengung des Managements wird die Art und Weise, wie der Manager arbeitet, zu einer Erweiterung der Idee der Produktdifferenzierung selbst.

Differenzierung zeigt sich am leichtesten in Marken -, verpackten Konsumgütern; in der Gestaltung, im Betriebscharakter oder in der Zusammensetzung von Industriegütern; oder in den Merkmalen oder der „Service“ – Intensität immaterieller Produkte., Differenzierung besteht jedoch genauso stark darin, wie man das Geschäft betreibt. In der Art und Weise, wie der Marketingprozess verwaltet wird, kann die Möglichkeit für viele Unternehmen bestehen, insbesondere für Unternehmen, die allgemein undifferenzierte Produkte und Dienstleistungen anbieten, der Warenfalle zu entkommen.