17777 Old Cutler Road
Miami, Florida 33157
U. S. A.
Bedrijfsperspectieven:
het succes en de omvang van Burger King zijn het resultaat van een traditie van leiderschap binnen de fastfoodindustrie op gebieden als productontwikkeling, restaurantbedrijf, decor, service en reclame.,geschiedenis van Burger King Corporation Burger King Corporation is de op één na grootste fastfoodketen in de Verenigde Staten, met alleen McDonald ‘ s. Burger King is sinds 1989 eigendom van de Britse food and liquor-Gigant Grand Metropolitan en heeft meer dan 7.600 restaurants en bezit ongeveer 800 voor een totaal van meer dan 8.400 restaurants, met vestigingen in alle 50 staten en 56 landen., Na bijna een decennium en een half van stagnatie gekenmerkt door een aantal korte termijn CEO ‘ s en een soortgelijk aantal mislukte reclamecampagnes, Burger King leek te zijn nieuw leven ingeblazen in het midden van de jaren 1990 met een back-to-basics, waarde-georiënteerde aanpak.Rapid Growth under company Founders, 1954-67 de Miami ondernemers James McLamore en David Edgerton richtten Burger King Corporation op in 1954. Vijf jaar later waren ze klaar om hun vijf Florida Burger Kings uit te breiden tot een landelijke keten., Tegen de tijd dat ze hun bedrijf in 1967 aan Pillsbury verkochten, was Burger King de derde grootste fastfoodketen in het land geworden en was op weg naar de tweede plaats, na marktleider McDonald ‘ s. Het verhaal van de groei van Burger King is het verhaal van hoe franchising en reclame de fastfoodindustrie ontwikkelden. McLamore en Edgerton begonnen in 1954 met een eenvoudig concept: het aantrekken van de ontluikende aantallen naoorlogse babyboomfamilies met redelijk geprijsde, geroosterde hamburgers die snel geserveerd werden., Het idee was niet uniek: drive-ins met goedkope fastfood ontstonden in het begin van de jaren vijftig in heel Amerika. in feite was 1954 hetzelfde jaar dat Ray Kroc zijn deal sloot met de McDonald brothers, wiens oorspronkelijke Zuid-Californië drive-in het McDonald ‘ s empire startte.
McLamore en Edgerton probeerden hun Burger King restaurants een speciaal voordeel te geven. Burger King werd de eerste keten die eetzalen (zij het oncomfortabele plastic degenen) bieden. In 1957 breidden ze hun menu uit met THE Whopper, een hamburger met saus, kaas, sla, augurken en tomaat, voor grote eetlust., Maar de prijzen werden laag gehouden: een hamburger kost 18 cent en de Whopper 37 cent. (McDonald ‘ s burgers op hetzelfde moment, echter, kost slechts 15 cent. In 1958 maakten ze gebruik van een steeds populairder medium, televisie: de eerste Burger King tv-commercial verscheen dat jaar op het VHF-station in Miami.in 1959 waren McLamore en Edgerton klaar om verder uit te breiden dan Florida, en franchising leek de beste manier om hun concept naar een bredere markt te brengen. Franchising was booming in de late jaren 1950, omdat het toegestaan bedrijven uit te breiden met minimale investeringen., Net als veel andere franchisenemers trokken McLamore en Edgerton hun investeerders aan door exclusieve rechten te verkopen aan grote gebieden in het hele land. De kopers van deze territoriale rechten, waarvan vele grote bedrijven zelf, konden doen wat ze wilden op hun grondgebied: grond kopen, zoveel winkels bouwen als ze wilden, een deel van het grondgebied verkopen aan andere investeerders, of diversifiëren. McLamore en Edgerton namen hun eerste betalingen (die varieerden met het grondgebied) en hun cut (zo weinig als een procent van de omzet) en lieten hun franchisenemers vrij veel op hun eigen.,
het systeem werkte goed, waardoor Burger King snel kon uitbreiden. In 1967, toen de partners besloten om het bedrijf dat ze hadden opgericht te verkopen, de keten omvatte 274 winkels en was een waarde van $18 miljoen aan de koper, prepared-foods giant Pillsbury.problemen met franchisenemers in het kader van Pillsbury, 1967-1977 het franchisesysteem van Burger King werkte ook goed voor de franchisenemers. Onder de vroege Burger King-systeem, een aantal van de grote investeerders van het bedrijf uitgebreid met een tarief rivaliserende dat van het moederbedrijf., Waar dit losjes gebreide franchisesysteem echter faalde, was het leveren van een consistent bedrijfsimago. Omdat McLamore en Edgerton niet controleren op hun franchises en gebruikt slechts een klein veld personeel voor franchise ondersteuning, de keten werd opgemerkt voor inconsistentie in zowel voedsel en service van franchise naar franchise, een grote fout in een keten die gericht is op het aantrekken van klanten door hen te verzekeren van wat te verwachten in elke Burger King ze bezocht.
Het was aan de nieuwe eigenaar, Pillsbury, om de franchise-eigenaren hard aan te pakken., Maar sommige grote franchisenemers dachten dat ze hun Burger King verkooppunten beter konden runnen dan een verpakte-goederen bedrijf. Rijke Louisiananen Billy en Jimmy Trotter kochten hun eerste Burger King outlet in 1963. In 1969 beheersten ze bijna twee dozijn Burger King restaurants en gingen ze naar het publiek onder de naam Self Service Restaurants Inc. In 1970, toen de franchisenemers in de controle van de lucratieve Chicago markt besloten uit te verkopen, Billy Trotter vloog naar Chicago in een sneeuwstorm om het gebied te kopen voor $ 8 miljoen., Tegen de tijd dat Pillsbury leidinggevenden de volgende dag in de stad kwamen, ontdekten ze dat ze verslagen waren door hun eigen franchisenemer.
De Trotters hielden daar niet op. In 1971 hadden ze 351 winkels met een omzet van 32 miljoen dollar. Ze kochten twee steak house ketens uit (met de naam van een van hen, Chart House), richtten hun eigen trainings-en inspectieprogramma ‘ s op en besloten hun eigen voedselleveranciers te kiezen. Tegen 1972 waren ze klaar om het geheel over te nemen; de Trotters deden Pillsbury een bod van $100 miljoen voor Burger King., Toen dat initiatief faalde, stelden ze voor dat zowel Pillsbury als Chart House hun Burger King holdings in een apart bedrijf zouden omzetten. Toen dat ook mislukte, bleven ze Burger King stukje bij beetje verwerven, negen winkels kopen in Boston en 13 in Houston.
maar Pillsbury stond niet toe dat Chart House andere waardevolle gebieden zou krijgen. Ze klaagden de Boston franchisenemers die aan Chart House hadden verkocht aan, onder verwijzing naar Pillsbury ‘ s contractuele recht van eerste weigering om een verkoop., Uiteindelijk kwam Chart House in het gedrang en stemde ermee in om zijn Boston holdings op te geven in ruil voor het recht om zijn Houston properties te behouden.Donald Smith leidt Burger King naar nummer twee, 1977-1980 Pillsbury ‘ s pak was het bewijs van een nieuwe managementhouding die meer centrale controle over machtige franchisenemers inhield. Maar het was niet totdat Pillsbury bracht in een hard-hitting executive van McDonald ‘ s dat Burger King begon echte controle uit te oefenen over zijn franchisenemers., Donald Smith werd derde in de rij voor de top plek bij McDonald ‘ s toen Pillsbury lokte hem weg in 1977 met een belofte van volledige autonomie in de top positie bij Burger King. Smith gebruikte het om het bedrijf” McDonaldize”, een proces dat vooral werd gevoeld onder de franchisehouders.terwijl Burger King was gegroeid door de verkoop van brede territoriale rechten, had McDonald ‘ s vanaf het begin een andere aanpak gekozen, door winkels aan franchisenemers te verhuren en daarvoor een hoge mate van uniformiteit te eisen., Toen Smith in 1977 bij Burger King aan boord kwam, bezat het bedrijf slechts 34% van de grond en gebouwen waarin zijn producten werden verkocht. Grondeigendom is voordelig omdat grond een apprecierend goed is en een bron van belastingaftrek, maar wat nog belangrijker is, het geeft de moedermaatschappij de macht van een verhuurder over recalcitrante franchisenemers.
Smith begon met de introductie van een veeleisender franchisecontract., Alleen toegekend aan particulieren, niet partnerschappen of bedrijven, het bepaalde dat franchisenemers mogen geen eigenaar zijn van andere restaurants en moeten leven binnen een uur rijden van hun franchise, effectief te stoppen franchisenemers van het krijgen van te groot. Hij creëerde ook tien regionale kantoren om franchises te beheren.
Smith ‘ s nieuwe franchise regelgeving werd al snel op de proef gesteld. Barry W., Florescue, voorzitter Van Horn& Hardart, de bedenker van de beroemde Automat restaurants in New York City, had ingezien dat nostalgie alleen de oorspronkelijke fastfoodrestaurants niet in leven kon houden en had besloten om ze in Burger Kings te veranderen. Smith beperkte Florescue tot het bouwen van vier nieuwe winkels per jaar in New York en stond erop dat hij niet elders kon uitbreiden. Toen Florescue acht eenheden in Californië kocht, klaagde Smith succesvol aan. Florescue tekende vervolgens bij Arby ’s en Smith claimde opnieuw Burger King’ s controle in de rechtbank, gebaseerd op het franchisecontract., Zijn sterke reactie op de upstart franchisenemer weerhield Horn & Hardart ervan een te sterke kracht binnen Burger King te worden.het vergroten van de controle over franchisenemers was niet de enige verandering die Pillsbury in de jaren zeventig bij Burger King had ingevoerd. net als vele andere ketens begon Burger King in het begin van het decennium uit te breiden naar het buitenland. Fastfood en franchising waren onbekend buiten de Verenigde Staten, waardoor internationale expansie een uitdaging was., De internationale activiteiten van Burger King werden nooit zo winstgevend als verwacht, maar binnen tien jaar was het bedrijf in 30 andere landen vertegenwoordigd.
Thuis richtte het bedrijf zich op het aantrekken van nieuwe klanten. In 1974 vereiste het management franchisenemers om het “hospitality system” of meerdere lijnen te gebruiken om de service te versnellen. In 1975 introduceerde Burger King opnieuw drive-through ramen. Terwijl de originele stands dit gemak hadden aangeboden, was het geleidelijk geëlimineerd als Burger King restaurants toegevoegd eetzalen., Drive-throughs bleek een winstgevend element, goed voor 60 procent van de fastfood verkoop in de hele industrie in 1987.
Smith vernieuwde ook de bedrijfsstructuur door acht van de tien managers te vervangen door McDonald ‘ s mensen. Om Burger King ‘ s inconsistentie probleem aan te pakken, gaf Smith opdracht tot een jaarlijkse tweedaagse controle van elke franchise en frequente ongeplande bezoeken. Hij besloot ook dat het bedrijf zijn verkooppunten waar mogelijk zou moeten bezitten, en in 1979 had het aandeel van het bedrijf in outleteigendom van 34 procent naar 42 procent gebracht.,
Smith draaide ook zijn hand naar het eten geserveerd in zijn restaurants. Hij introduceerde de friettechniek die de meer populaire McDonald ‘ s-type fry produceerde. In 1978, voornamelijk als reactie op het beroep dat nieuwkomer Wendy ‘ s had voor volwassenen, introduceerde hij speciale sandwiches–vis, kip, ham en kaas, en biefstuk&mdashø increase Burger King ‘ s dinner trade. Het aanbieden van het breedste menu in fastfood deed de truc, het stimuleren van het verkeer 15 procent. Een radicalere uitbreiding voor de Burger King menu kwam hierna., Nadat McDonald ‘ s bewees dat het ontbijt een winstgevende fastfood toevoeging kon zijn (het aanbieden van een ochtendmaaltijd verdeeld over vaste kosten over langere openingstijden) begon Smith met het plannen van een ontbijtmenu in 1979. Maar Burger King had een probleem met het ontbijt: de vlamkuikens konden niet zo gemakkelijk worden aangepast aan het ontbijt voorgerechten als McDonald ‘ s grills kon. Smith drong aan op de ontwikkeling van voorgerechten die kunnen worden bereid op bestaande apparatuur in plaats van speciale grills., Hij begon met het testen van ontbijtproducten in 1978, maar het was pas tot de Croissan’wich in 1983 en wentelteefjes in 1985 dat Burger King winnende inzendingen had in de steeds competitiever wordende ontbijtmarkt.
onrustige tijden in de jaren 1980
Smith verliet Burger King in juni 1980 om te proberen hetzelfde soort fastfood management technieken in Pizza Hut te introduceren. (Ironisch genoeg, toen hij verliet Pizza Hut in 1983 verhuisde hij naar de chief executive positie bij de franchisenemer Die Burger King zoveel problemen had gegeven, Chart House., Door in de algemene richting van Smith te volgen, bereikte Burger King zijn nummer twee positie binnen twee jaar na zijn vertrek, maar frequente veranderingen aan de top voor de volgende jaren betekende inconsistent management voor het bedrijf. Louis P. Neeb volgde Smith op, minder dan twee jaar later gevolgd door Jerry Ruenheck. Ruenheck nam ontslag om een Burger King franchise eigenaar te worden in Florida minder dan twee jaar daarna, en zijn opvolger, Jay Darling, nam iets meer dan een jaar later ontslag om een Burger King franchise zelf te nemen., Charles Olcott, een conservatieve voormalige chief financial officer, nam het over in 1987.Burger King stond echter niet stil onder zijn opeenvolging van hoofden. Het bedrijf bleef uitbreiden naar het buitenland en opende in 1985 een opleidingscentrum in Londen om zijn Europese franchisenemers en werknemers te bedienen. Naast het ontwikkelen van succesvolle ontbijt inzendingen, Burger King toegevoegd salade bars en een” licht ” menu om te voldoen aan de vraag naar voedsel met een gezonder, minder vet imago., In 1985 begon het bedrijf een $ 100 miljoen programma om de meeste restaurants te verbouwen met meer natuurlijke materialen, zoals hout en planten, en minder plastic. Burger King ook volledig geautomatiseerd zijn koken en kassa operaties, zodat zelfs de minst geschoolde tiener kon het werk doen. De gemiddelde verkoop per restaurant bereikte de $ 1 miljoen mark in 1985.
zelfs enkele van Burger King ‘ s post-Smith successen veroorzaakten echter problemen. Het bedrijf introduceerde een ander succesvol nieuw voorgerecht, Chicken Tenders, in 1986, alleen om te ontdekken dat het niet genoeg kip kon krijgen om aan de vraag te voldoen., Burger King werd gedwongen om zijn $30 miljoen introductiecampagne te trekken.Burger King was nog steeds beduveld door de oude klacht dat zijn service en Eten inconsistent waren. Het bedrijf speelde zijn identiteitscrisis in het openbaar, het veranderen van advertentie stijlen met bijna dezelfde frequentie dat het veranderde managers. Na het vertrek van Smith in 1980, Burger King ‘ s oude “Have it your way” campagne (“Hold the pickles, hold the lettuce. Speciale bestellingen maken ons niet van streek”) was niet langer gepast. Die reclamecampagne benadrukte als een selling point wat velen zagen als een nadeel bij Burger King: langere wachttijden., Maar onder Smith ‘ s nadruk op snelheid en efficiëntie, hebben speciale bestellingen winkeleigenaren overstuur gemaakt. Dus het bedrijf wendde zich tot de hardere verkoop ” heb je geen honger naar Burger King nu?” campagne. De hard sell aanpak verplaatste de keten naar de tweede plaats, en Burger King nam een nog agressievere reclame lijn. In 1982 viel Burger King zijn concurrenten direct aan, omdat Burger King ’s gegrilde hamburgers beter waren dan McDonald’ s en Wendy ‘ s fried hamburgers. Beide concurrenten klaagden de advertenties aan en Wendy ‘ s daagde Burger King uit tot een smaaktest (een uitdaging die nadrukkelijk werd genegeerd)., In ruil voor het laten vallen van de pakken, Burger King overeengekomen om de beledigende advertenties geleidelijk uit te faseren, maar Burger King kwam uit de winnaar in zijn $ 25 miljoen “Battle of the Burgers”: het gemiddelde volume van de 3500 winkels steeg van $750.000 naar $840.000 in 1982, de verkoop steeg 19 procent, en pretax winst steeg 9 procent.de daaropvolgende reclamecampagnes van Burger King waren minder succesvol. In 1985 voegde het bedrijf iets meer dan een halve ounce vlees toe aan zijn Whopper, waardoor de 4,2 ounce sandwich iets groter was dan de kwart pond hamburgers van zijn concurrenten., De meatier Whopper en de $ 30 miljoen advertentiecampagne met behulp van beroemdheden om het te promoten niet in nieuwe zaken te brengen. Alle drie de grote campagnes die volgden (“Herb the Nerd, “”This is a Burger King town,” en “Fast food for fast times”) waren dure flops. “We do it like you’ d do it ” volgde in 1988, met weinig succes.in 1988 werd het bedrijf geconfronteerd met een ander soort bedreiging., Ouder Pillsbury, het doelwit van een vijandige overname poging door het Britse bedrijf Grand Metropolitan PLC, bedacht een tegenplan dat het spinnen van de onrustige Burger King keten aan aandeelhouders, maar ten koste van nieuwe schulden die de prijs van zowel Pillsbury en de nieuwe Burger King aandelen zou verlagen. Een dergelijk plan zou het hoogst onwaarschijnlijk hebben gemaakt dat Burger King ooit zijn voortdurende problemen van kwaliteit en consistente marketing had kunnen overwinnen.het plan van Pillsbury werkte niet en Grand Met kocht Pillsbury in januari 1989 voor 66 dollar per aandeel, ongeveer 5,7 miljard dollar., Pillsbury werd onderdeel van Grand Met ‘ s wereldwijde systeem van voedsel en detailhandel bedrijven met bekende merknamen. In Burger King, Grand Met kreeg een bedrijf met een aantal problemen, maar waarvan 5.500 restaurants in alle 50 staten en 30 buitenlandse landen gaf het een sterke aanwezigheid.de eerste stap van Grand Met was om Barry Gibbons, een succesvolle manager van pubs en restaurants in het Verenigd Koninkrijk, in de CEO-sleuf te plaatsen., Kort daarna, in September 1989, kocht Grand Met verschillende restauranteigenschappen van United Biscuits (Holdings) Plc, waaronder de Wimpey hamburgerketen, waaronder 381 Britse verkooppunten en 148 in andere landen. In de zomer van 1990 waren 200 Wimpeys omgebouwd tot Burger Kings, wat de buitenlandse activiteiten van het bedrijf versterkte, een traditioneel gebied van zwakte., In de daaropvolgende jaren was Burger King veel agressiever met zijn internationale expansie, met restaurants die voor het eerst geopend werden in Hongarije en Mexico (1991); Polen (1992); Saudi-Arabië (1993); Israël, Oman, de Dominicaanse Republiek, El Salvador, Peru en Nieuw-Zeeland (1994); en Paraguay (1995). In 1996 had Burger King verkooppunten in 56 landen, een dramatische stijging ten opzichte van de 30 van slechts zeven jaar eerder.,hoewel Gibbons succesvol was in het versnellen van de internationale groei van het bedrijf, bracht zijn ambtstermijn als CEO (die tot 1993 duurde) een mix van successen en mislukkingen met zich mee. In het nieuwe productgebied raakte de hamburgerketen groot met de introductie van de BK-Vleeskuikenboiler in 1990, een gegrilde kip sandwich gericht op fastfood eters op zoek naar een iets gezondere maaltijd; al snel na de introductie werden er meer dan een miljoen per dag verkocht. Ook succesvolle promoties waren gericht op kinderen., In 1990 werd het Burger King Kids Club programma landelijk gelanceerd, en meer dan een miljoen kinderen meldden zich in de eerste twee maanden. Het programma bleef daarna groeien; door 1996 lidmaatschap stond op vijf miljoen en het aantal Kids Club maaltijden verkocht elke maand was gestegen van 6,1 miljoen in 1990 tot bijna 12 miljoen. Ook enorm succesvol was de lange termijn deal met Disney voor film tie-ins ondertekend in 1992., Tot 1996 (toen Disney brak met Burger King om een deal te sluiten met aartsrivaal McDonald ‘ s), het partnerschap had betrokken Disney smashes als Beauty and the Beast, The Lion King, en Toy Story. In 1996 tekende Burger King een nieuw Hollywood-contract bij DreamWorks SKG.Gibbons werkte ook aan het verbeteren van de winstgevendheid van Burger King, onder een mandaat van Grand Met. Al snel na de overname als CEO, heeft Gibbons meer dan 500 banen geschrapt, voornamelijk in het veld. Hij begon ook winkels te verkopen in gebieden waar het bedrijf geen kritische massa had, met name ten westen van de Mississippi., Dit hielp bij het verhogen van de winstgevendheid, hoewel sommige waarnemers in rekening gebracht dat Gibbons was de verkoop van waardevolle activa alleen maar om het bedrijf nummers te verbeteren. In ieder geval, tijdens Gibbons laatste twee jaar als CEO, de winst was ongeveer $ 250 miljoen per jaar, vergeleken met maximaal $ 175 miljoen per jaar onder Pillsbury.
waar Gibbons zeker faalde, was echter in het aanpakken van Burger King ‘ s langdurige probleem met image., Het reclameprogramma was nog steeds in wanorde toen de firma D ‘ Arcy Masius Benton & Bowles in 1989 nog meer kortstondige campagnes creëerde: “Sometimes you’ ve gotta break the rules” (1989-91), “Your way right away” (1991) en “BK Tee Vee” (1992-93). Noch franchisenemers noch klanten waren geliefd bij een van deze. In het gezicht van de verbetering van de winstgevendheid van het bedrijf, dergelijke marketing blunders leidde tot bodemloze keten verkoop stijgingen, zoals een 3,6 procent stijging voor fiscale jaren 1991 en 1992 gecombineerd.,Midden 1993 volgde James Adamson Gibbons op als CEO, een positie waarvoor hij was opgeleid sinds hij in 1991 bij Burger King als COO kwam. Adamson, die actief Het advies zocht van de medeoprichter van het bedrijf James W. McLamore, verhuisde om voort te bouwen op Gibbons ‘ successen en de mislukkingen te corrigeren. Adamson ‘ s belangrijkste initiatieven richtten zich op belangrijke gebieden: kwaliteit, waarde en imago. Hij verbeterde de kwaliteit van de producten, zoals in 1994 toen de grootte van de BK vleeskuiken, de BK Big Fish en de hamburger met meer dan 50 procent werden verhoogd., Hij voegde laat een “waarde menu” na de meeste andere snelle feeders had al gedaan, evenals het aanbieden van speciale promoties, zoals de 99¢ Whopper. Gerelateerd aan zowel waarde als imago was de langverwachte succesvolle advertentiecampagne, “Get your burger ’s worth”, gemaakt door Ammirati Puris Lintas, en het benadrukken van een back-to-basics aanpak en goede waarde. De focus op de basis leidde ook tot een vereenvoudiging van wat een log menu was geworden-40 items werden geëlimineerd. De nieuwe focus lag op hamburgers, met de nadruk op vlammend braden, frietjes en drankjes., Begin 1995, Adamson ‘ s programma was af te betalen als same-winkel verkoop steeg 6,6 procent voor het fiscale jaar eindigend op 31 maart 1995. Het moreel onder de franchisenemers was ook dramatisch verbeterd.Adamson nam begin 1995 plotseling ontslag als hoofd van Flagstar Cos. van Spartanburg, South Carolina. In Juli, Robert C. Lowes, die chief officer was geweest voor Grand met Foods Europe, werd benoemd tot CEO., Later dat jaar werd hij voorzitter van Burger King en kreeg een positie in het Grand Met executive committee, een beweging die Grand Met ‘ s toewijding aan Burger King en de kracht van de heropleving van het bedrijf signaleerde. Lowes zette al snel een aantal hoge doelen voor Burger King, waaronder $ 10 miljard in het hele systeem verkopen in 1997 (van $ 8,4 miljard in 1995) en 10.000 verkooppunten in het jaar 2000 (er waren 8.455 in het midden van 1996). Burger King leek goed gepositioneerd om deze doelen te bereiken en om nieuwe hoogten van welvaart te bereiken in de volgende eeuw.,
aanvullende gegevens
- volledige dochteronderneming van Grand Metropolitan Plc
- Incorporated: 1954
- werknemers: 295.000
- verkopen: $ 5,38 miljard (1994)
- SICs: 5812 Eetplaatsen
verdere referentie
Alva, Marilyn, “Can They Save the King?, “Restaurant Business, mei 1, 1994, p. 104.Collins, Glenn, “Grand met Names a Chief for Burger King Subsidiary: Turnaround Is Seen at Fast Food Chain,” New York Times, 12 juli 1995, p. C2.,Degeorge, Gail, “Turning Up the Gas at Burger King: It’ s Discounting Burgers and Dumping Yet Another advertising Campaign,” Business Week, November 15, 1993, pp.62-67.Emerson, Robert L., Fast Food: The Endless Shakeout, New York: Lebhar-Friedman Books, 1979.—— , The New Economics of Fast Food, New York: van Nostrand Reinhold, 1990.Farrell, Greg, ” Burger King: Whopper op de Rebound?”Brandweek, 7 februari 1994, p. 22.,Gibson, Richard, “Burger King revision Includes Refocus on Whopper: Grand met Unit wil kosten besparen, Service verbeteren met uitgebreide Review,” Wall Street Journal, December 15, 1993, p. B4.Howard, Theresa, “BK Looks toward Recovery under New Chief Adamson, “Nation’ s Restaurant News, August 2, 1993, p.5.Kramer, Louise, “Burger King gaat terug naar de basis in de laatste ad Blitz, “Nation’ s Restaurant News, 29 April 1996, p. 14.Luxenberg, Stan, Roadside Empires: How the Chains Franchised America, New York: Viking, 1985.,Maremont, Mark, Pete Engardio, en Brian Bremner, “Trying to Get Burger King Out of the Flames: It’ s a Tall Order, Even for Grand Met Hotshot Gibbons, ” Business Week, Januari 30, 1989, p. 29.Pollack, Judann, “Burger King Sizzles in Wake of Arch Deluxe,” Advertising Age, 17 juni 1996, p. 3.