Strategia jest inna w firmach usługowych

wielu menedżerów firm usługowych zdaje sobie sprawę, że zarządzanie strategiczne (przez co mam na myśli całkowity proces wyboru i wdrożenia strategii korporacyjnej) firm usługowych różni się od zarządzania firmami produkcyjnymi. W tym artykule omówiono, w jaki sposób czyste firmy usługowe różnią się od firm zorientowanych na produkty i dlaczego wymagają innego myślenia strategicznego. Czysta działalność usługowa to taka, w której usługa jest głównym podmiotem, który jest sprzedawany.,

to rozróżnienie jest ważne, ponieważ każdy w każdym rodzaju działalności sprzedaje jakiś element usługi. W firmach świadczących usługi czysto usługowe przeniesienie fizycznego lub konkretnego produktu jest przypadkowe do usługi—na przykład pisemne sprawozdanie konsultanta ds. zarządzania. Przykładami czystych firm usługowych są linie lotnicze, banki, biura usług komputerowych, kancelarie prawne, firmy remontowe hydrauliczne, kina filmowe i firmy konsultingowe w zakresie zarządzania.

Top menedżerowie powinni zadać sobie sześć pytań dotyczących zarządzania strategicznego., Pytania są dość powszechne, ale odpowiedzi dla firm usługowych są często unikalne. Każde pytanie zostanie poruszone tutaj i omówione dogłębnie później.

1. Czy w pełni rozumiemy specyficzny rodzaj działalności usługowej, w której działamy? Chociaż firmy zorientowane na usługi różnią się od firm zorientowanych na produkty, charakter różnicy zależy w dużej mierze od konkretnego rodzaju działalności usługowej. Przedstawię schemat klasyfikacji, który pomoże rozróżnić przedsiębiorstwa usługowe w niektórych ważnych wymiarach strategicznych.

2. Jak możemy obronić nasz biznes przed konkurencją?, Każda firma musi rozważyć, w jaki sposób może zbudować i chronić silną pozycję konkurencyjną. Aby to zrobić, Ekonomia firmy musi być dokładnie przeanalizowana. Firmy usługowe często wymagają odmiennych strategii konkurencyjnych niż firmy zorientowane na produkt. Jeśli ma zostać utworzona trwała instytucja, należy zwrócić uwagę na zarządzanie efektami skali, zastrzeżoną technologią i reputacją firmy.

3. W jaki sposób możemy uzyskać bardziej opłacalne operacje?, Przedsiębiorstwa produkcyjne mogą zwiększyć dźwignię operacyjną, na przykład kupując szybsze i bardziej niezawodne maszyny. Jednak większość firm usługowych nie jest w stanie zastosować tego podejścia. Należy zbadać inne metody.

4. Jakie są przesłanki naszej strategii cenowej? Ceny usług to obszar mglisty. Wycena oparta na kosztach jest często trudna do określenia, a istnieje kilka formuł efektywnej wyceny opartej na wartości. Ważne jest, aby przyjrzeć się strategii cenowej i zastanowić się nad ekonomicznymi i psychologicznymi skutkami zmiany tej strategii.

5., Jakiego procesu używamy do opracowywania i testowania nowych usług? Każda firma zależy od możliwości odnowienia franczyzy na rynku. Firma zorientowana na usługi musi zwracać szczególną uwagę na ten obszar ze względu na trudności w rozwijaniu godnej ochrony pozycji konkurencyjnej. Proces tworzenia i testowania nowych usług musi uwzględniać abstrakcyjny, nietrwały charakter Usług.

6. Jakie nabycie, jeśli w ogóle, miałoby sens dla naszej firmy? Po zrozumieniu charakteru bieżącej działalności można zmierzyć się z pytaniem o nabycie., Gra akwizycji w sektorze usług może być niebezpieczna. Więcej niż jedno przedsiębiorstwo nabyło działalność usługową, stosując tylko kryteria, które zostałyby wykorzystane przy nabyciu firmy zorientowanej na produkt. Jak dowiedziało się kilka z tych firm, tego rodzaju analiza, choć konieczna, jest niewystarczająca.

opisywanie usług

w firmach zorientowanych na produkt fizyczna rzeczywistość produktu stanowi prostą, ale potężną podstawę, na której można zbudować opis działalności., Odpowiedź na to pytanie jest o wiele trudniejsza dla firm zorientowanych na usługi, ponieważ usługi są bardziej abstrakcyjne niż produkty. Na przykład może być trudno opisać doradztwo w zakresie zarządzania jako firmę komuś, kto nigdy nie doświadczył relacji konsultingowej. Czym zajmuje się konsultant?

jednym ze sposobów radzenia sobie z trudnościami w opisywaniu usług jest mówienie o nich tak, jakby były produktami. G., Lynn Shostack, wiceprezes odpowiedzialny za planowanie i analizy biznesowe w Citibanku, zauważa:

„banki często poświęcają znaczne środki na działalność, którą nazywają” rozwojem nowych produktów.”Fraza jest tak pociągająca, że grupy są regularnie tworzone, aby tworzyć te nowe produkty.”Takie banki rzadko zdają sobie sprawę, że w ogóle nie zajmują się rozwojem produktu. W rzeczywistości, wiele banków wydaje się nie doszli do wniosku, że rzeczy nie są podstawą dla ich branży., Nawet marketerzy w takich bankach najwyraźniej nie rozumieją, że są zaangażowani w Być może najtrudniejszą i słabo rozumianą dziedzinę przedsięwzięć biznesowych—rozwój i marketing usług finansowych.”1

dominującym obrazem mentalnym o” sposobie działania rzeczy ” w biznesie jest obraz oparty na produkcie. Ten obraz prowadzi do języka zorientowanego na produkt, a język z kolei ogranicza komunikację w taki sposób, że nie można wypracować naprawdę innowacyjnego podejścia do zarządzania biznesem usługowym.,

ponieważ często łączą się ze sobą, firmy usługowe mogą być źle zrozumiane. Jak zobaczymy później, różnią się one znacznie, a zrozumienie ich różnic może pomóc przemyślanemu menedżerowi zrozumieć naturę strategicznych możliwości w każdym z nich.

tradycyjny wizerunek firmy usługowej polega na tym, że usługa jest „niezmiennie i nieodmiennie osobista, jako coś wykonywanego przez jednostki dla innych osób.”2 ta perspektywa jest błędna., Automatyczne Myjnie samochodowe, zautomatyzowane usługi bankowe i komputerowy Podział czasu to tylko trzy z wielu przykładów firm usługowych, w których usługa jest świadczona przez zautomatyzowany sprzęt. Wymagania strategiczne dla tych przedsiębiorstw są oczywiście zupełnie inne od tych, w których osoby fizyczne świadczą usługi na rzecz innych osób.

wystawa pokazuje jeden sposób na rozdzielenie działalności usługowej na ogólne typy, z różnymi wymaganiami w zakresie zarządzania strategicznego. U szczytu piramidy znajduje się usługa świadczona przez firmę., Aby umieścić konkretną firmę na widmie w eksponacie, konieczne jest udzielenie odpowiedzi na dwa pytania: (1) Jak jest świadczona usługa? (2) Jaki rodzaj sprzętu lub osób świadczy usługę?

umieszczenie określonej działalności usługowej wzdłuż spektrum może być trudne, ale dwie ogólne obserwacje mogą złagodzić trudność: (1) w miarę rozwoju przedsiębiorstw usługowych, często poruszają się wzdłuż spektrum z ludzi na sprzęt oparty lub odwrotnie, i (2) wiele firm są w więcej niż jeden rodzaj działalności usługowej., Praktycznie wszystkie banki, na przykład, prowadzą przedsiębiorstwa z wieloma usługami. Niektóre z nich są oparte na sprzęcie, jak w przypadku transferu i przechowywania funduszy. Inne są oparte na ludziach, jak w finansowaniu domu, samochodu lub firmy, ponieważ wymagają orzeczenia o zarządzaniu finansami funduszy.

bariery budowlane

w firmach zorientowanych na produkt kapitał jest najczęściej stosowaną barierą wejścia do konkurencji., W miarę rozwoju firmy zorientowanej na produkt, może ona wykorzystać korzyści skali w produkcji produktu, inwestować w technologię, która stanie się zastrzeżona, i oferować zróżnicowany produkt poprzez rozwój produktu i marketing. Wysiłki te opłacają się głównie dlatego, że koncentrują się na jednolitym produkcie, który ma konkretne wymiary i jest sprzedawany jako pakiet. Są one możliwe dzięki temu, że produkcja, dystrybucja i Sprzedaż produktu mogą być odłączone, często realizowane przez różne firmy.

firmy usługowe rzadko mają ten luksus., Usługa, ponieważ jest to abstrakcyjna, łatwo psująca się ilość, musi być wyprodukowana i dostarczona przez jedną firmę, często przez jedną jednostkę sprzętu lub ludzi. Rezultatem jest decentralizacja procesu produkcji usług na poziomie lokalnym i zmniejszenie możliwości rozwoju ekonomii skali. W rezultacie decyzje o lokalizacji są często bardzo ważne, a wiele lokalizacji może służyć jako bariera wejścia. Jednym z przykładów jest wypożyczalnia samochodów, gdzie duża liczba lokalizacji lotnisk jest bardzo ważna.,

ekonomia skali

menedżerowie przedsiębiorstw usługowych nie powinni wnioskować, że nie mają możliwości uzyskania ekonomii skali i wynikających z tego barier kapitałowych dla wejścia na rynek. Wręcz przeciwnie, istnieje wiele przykładów ekonomii skali, zwłaszcza w firmach usługowych opartych na sprzęcie. Wprowadzenie samolotów szerokokadłubowych przez linie lotnicze umożliwiło im lot dwukrotnie większej liczby pasażerów z taką samą liczbą wysoko opłacanych pilotów i inżynierów lotniczych. Chociaż nie na taką samą skalę, możliwe były inne redukcje personelu obsługi technicznej i obsługi naziemnej.,3

drugim przykładem ekonomii skali jest wielozadaniowy Teatr Filmowy, który można znaleźć w większości podmiejskich lokalizacji w Stanach Zjednoczonych. Obiekty te mogą mieć cztery lub pięć teatrów, z których niektóre mogą być dość małe. Stoisko gastronomiczne i budki sprzedaży biletów są scentralizowane, co wymaga zarówno mniejszej powierzchni podłogi, jak i mniejszej liczby osób do ich obsługi. W niektórych przypadkach istnieje pojedyncza sala projekcyjna dla więcej niż jednego teatru, a sprzęt jest prawie całkowicie zautomatyzowany. Centralne ogrzewanie i klimatyzacja są przewidziane dla całego budynku., Oczywiście koszt obsługi tego typu obiektu jest znacznie niższy niż koszt dla równej liczby oddzielnych teatrów.

reklama to trzeci przykład ekonomii skali, którą firmy usługowe mogą wykorzystać jako barierę wejścia. Gdy osiągnie rozmiar, który sprawi, że reklama regionalna i/lub krajowa będzie ekonomicznie wykonalna, Przedsiębiorstwo Usługowe może wykorzystać reklamę jako konkurencyjną broń do budowania i utrzymywania udziału w rynku. O. J., Reklamy Simpsona dla Hertza są oczywistym przykładem, ale inne firmy, takie jak Orkin, John Hancock i FinanceAmerica, również skutecznie wykorzystują reklamę. Mniejsze firmy po prostu nie mają kapitału wymaganego do przeprowadzenia konkurencyjnej kampanii reklamowej.

z prawdopodobnym wyjątkiem efektu reklamowego, korzyści skali, które mogą stanowić barierę wejścia, istnieją przede wszystkim w firmach usługowych opartych na sprzęcie, a nie w firmach usługowych opartych na ludziach., Tam, gdzie nie można łatwo osiągnąć korzyści skali, można zastosować dwie inne bariery wejścia na rynek: technologię zastrzeżoną i/lub zróżnicowanie usług.

Technologia zastrzeżona

w firmach usługowych opartych na sprzęcie technologia zastrzeżona jest prawdopodobnie najczęściej używana jako bariera wejścia. W branży usług komputerowych zestaw „puszkowanych” programów, które oferuje firma dzieląca czas, ma kluczowe znaczenie dla wysiłków sprzedażowych dla usług firmy. Tak zwany surowy czas komputerowy jest produktem towarowym dostarczanym przez wielu dostawców., Nabywca usług time-sharing jest zainteresowany tym, jakie inne usługi posiada Firma, które są zaawansowane technologicznie w stosunku do konkurencji. Oprogramowanie dostarczane przez firmę dzielącą czas musi być zaawansowane technologicznie zarówno pod względem tego, co będzie robić, jak i tego, jak wydajne jest.

rzadziej, autorskie technologie są opracowywane przez firmy usługowe oparte na ludziach, szczególnie te, które świadczą profesjonalne usługi., Boston Consulting Group opracowała kilka autorskich technologii wokół swojej koncepcji krzywej doświadczenia, w tym segmentację rynku i strategiczne analizy portfela.

różnicowanie usług

różnicowanie produktów, lub jak to nazwałem, różnicowanie usług, jest kolejną barierą wejścia. W firmach zorientowanych na produkt produkt jest opracowywany i wprowadzany do obrotu w taki sposób,aby uzyskać identyfikację marki na rynku., W bardziej udanych wysiłkach Marka produktu staje się niemal ogólną nazwą dla klasy produktów—na przykład Bic, koks i Xerox. Bardzo niewiele usług opracowało identyfikację marki. Zamiast tego Firma Usługowa rozwija reputację w zakresie rodzaju i jakości usług, które produkuje. Im bardziej abstrakcyjna i złożona jest usługa, tym większa potrzeba i potencjał rozwoju reputacji, która będzie służyć jako bariera wejścia na rynek.

firmy konsultingowe, Istnieje wiele problemów zarządzania, które każda firma konsultingowa może skutecznie rozwiązać. Jednak te duże mają unikalną reputację, a zatem każdy z nich ma tendencję do wywoływania różnych problemów. Taka reputacja stanowi pewną barierę dla wejścia innych firm konsultingowych.

historycznie firma rekrutacyjna, lub „headhunting”, jak to się często nazywa, miała straszną reputację jako firma. Nie ma praktycznie żadnych barier kapitałowych dla wejścia na rynek. Wszystko, co potrzebne jest biurko i telefon., Rekruterzy pracują na zasadzie opłaty plus wydatki, a opłata dla pracodawcy opiera się na procentach całkowitego wynagrodzenia za pierwszy rok dla osoby zatrudnionej. W rezultacie firma jest bardzo rozdrobniona i w pewnym stopniu wyspecjalizowana w branży.

budowanie barier utrudniających wejście do przedsiębiorstw usługowych jest na ogół trudniejsze lub przynajmniej musi być wykonywane w mniej tradycyjny sposób, niż w przedsiębiorstwach zorientowanych na produkty. Menedżerowie muszą mniej myśleć o identyfikacji marki, a więcej o reputacji firmy., Muszą szukać obszarów, w których dostępne są korzyści wynikające z ekonomii skali. Wreszcie, muszą szukać sposobów rozwoju i ochrony zastrzeżonych technologii.

obniżanie kosztów

powszechnym błędem dotyczącym firm usługowych jest to, że uzyskanie dźwigni operacyjnej, a tym samym poprawa marż zysku, jest prawie niemożliwe. Dźwignia operacyjna występuje w firmie, gdy w wyniku zmiany operacji zmniejsza się względny koszt jednostkowy produktu lub usługi.,

zastąpienie kapitału pracą jest klasyczną metodą uzyskiwania dźwigni operacyjnej zarówno w firmach zorientowanych na produkty, jak i usługi. Kapitał jest używany do zakupu maszyn, które mogą produkować produkt lub usługę w szybszym tempie z bardziej stałej jakości. Wiele firm usługowych podąża tą ścieżką rozwoju. Dwadzieścia lat temu praktycznie wszystkie Myjnie wykorzystywały niewykwalifikowaną siłę roboczą; dziś większość z nich jest zautomatyzowana.,

Gdy zadania nie mogą być zautomatyzowane, ponieważ trzeba wykonywać ludzką ocenę, tania siła robocza często może być zastąpiona kosztowną siłą roboczą jako środek uzyskania dźwigni operacyjnej. Często ma to miejsce w firmach usługowych opartych na ludziach, a kancelarie prawne są ekspertami w tej praktyce. Znaczna część zadań jest rutynowa i wymaga niewielkiej wiedzy prawnej., Na przykład rutynowe i czasochłonne badania i przygotowywanie briefów mogą w wielu przypadkach być wykonywane przez niedawnych absolwentów studiów prawniczych lub asystentów prawnych, których czas jest tańszy, podczas gdy partnerzy w firmie pracują nad relacjami z klientami, opracowują strategie prawne i tak dalej.

inne firmy usługowe stosują tę samą podstawową technikę na różne sposoby. Firmy konsultingowe korzystają z zespołów konsultantów, którzy wykonują różne zadania, w zależności od ich umiejętności., Wiele firm ubezpieczeniowych rozbić zadanie sprzedaży na jego części składowe pierwszego kontaktu, prezentacji i zamknięcia transakcji, i mają różne osoby wykonywać każdą funkcję. W każdym przypadku usługa jest dalej rozkładana, a aspekty, które mogą być wykonywane przez tańszą siłę roboczą, są identyfikowane. Kosztowna siła robocza jest wtedy wolna do wykonywania tych kluczowych zadań, które przynoszą zyski firmie.,

Value Engineering

proces inżynierii wartości stał się popularny w wielu firmach produkcyjnych w ostatniej dekadzie, aby określić, jakie zmiany w projekcie i / lub procesu produkcyjnego mogą być wykonane w celu zmniejszenia kosztów produkcji produktu bez zmniejszenia jego użyteczności.

podobny proces może być używany dla usług. Po raz kolejny świadczona usługa musi zostać podzielona na części składowe. Tym razem jednak nie chodzi o określenie sposobu świadczenia usługi, ale raczej o to, jaka usługa jest świadczona., Celem jest określenie, które części usługi są niezbędne, jakie części można wyeliminować i jakie drobne dodatki mogą znacznie ulepszyć usługę.

chociaż nie nazwali go inżynierią wartości, wiele firm usługowych zastosowało tę technikę. Być może najlepszym obecnym przykładem są Zajazdy wakacyjne. Firma ta promowała usługę jako taką, która nie ma niespodzianek. Jakość usług została ustalona na poziomie, który nie zapewnia dodatków, które można znaleźć w drogim hotelu., Gwarantujemy stałą jakość usług na terenie całego kraju. Firma uważa, że stała jakość bez niespodzianek jest ważniejsza dla jej klientów niż baseny i inne Usługi dodatkowe; dlatego nacisk kładzie się na utrzymanie jakości podstawowej usługi.

Różnica w jakości między usługami pierwszej klasy i autokarowymi była znacząca dziesięć lat temu., Dziś, choć przyrostowa taryfa przekracza 50% dla pierwszej klasy, Podróżny otrzymuje nieco większe miejsce, dwa bezpłatne napoje i nieznacznie lepsze jedzenie. Ale fotele pierwszej klasy wciąż się sprzedają. Klienci pierwszej klasy najwyraźniej kupują status, a nie osobistą obsługę.

Value engineering jest nieco trudniejsze dla usługi niż dla produktu, ponieważ fizyczny charakter produktu pozwala na sprawdzenie jego dalszego wyglądu i funkcji. W przypadku usługi często trudno jest wiedzieć, który atrybut jest najważniejszy w decyzji o zakupie klienta.,

podsumowując, prawdopodobnie trudniej jest uzyskać dźwignię operacyjną w firmach usługowych, szczególnie tych, które są oparte na ludziach. Istnieją możliwości znalezienia dźwigni operacyjnej, ale wymagają one różnych sposobów myślenia o operacjach.

konkurowanie na cenę

praktycznie wszystkie firmy zorientowane na produkt mają sposoby określania kosztu jednostkowego produktu przy różnych wielkościach. Częścią ich gry strategicznej jest stać się tanim producentem i wykorzystać tę pozycję jako konkurencyjną Broń.,4 inne strategie cenowe są oczywiście dostępne, takie jak strategia ceny premium dla produktu najwyższej jakości.

w firmach zorientowanych na usługi często trudno jest określić, czym jest jednostka danej usługi, a tym bardziej jej koszt. Ogólnie rzecz biorąc, łatwiej jest określić koszty w firmach usługowych opartych na sprzęcie niż w firmach opartych na ludziach. Aby zostać przekonwertowanym na usługę opartą na sprzęcie, usługa zwykle ma charakter rutynowy, który można przeanalizować. Przedsiębiorstwa usługowe oparte na ludziach są jednak znacznie bardziej złożone., Dopóki teoretycy i praktycy, którzy pracują z księgowością zasobów ludzkich, nie będą w stanie wystarczająco udoskonalić tej sztuki, trudno będzie dokładnie określić koszt usług opartych na ludziach na niczym innym, niż na zasadzie zagregowanej.

ceny usług są więc często oparte na wartości, a nie na kosztach. Wartość jest z reguły określana przez Klienta i w pewnym stopniu przez konkurencję. Klienci mają tendencję do ogólnego wyczucia tego, co będą musieli zapłacić za konkretną usługę, ale źródło tego uczucia jest często niejasne, ponieważ porównywanie zakupów jest często trudne., Klienci będą płacić, co uważają, że usługa jest warta; tak więc ceny w wielu firmach usługowych opiera się na tym, co rynek poniesie.

na arenie cenowej rozgrywana jest ciekawa gra. Nigdy nie słyszałem biznesmen chwalić się, że właśnie zatrudnił najtańszego konsultanta dostępne. Firmy świadczące usługi oparte na ludziach, które polegają na profesjonalistach, aby świadczyć usługi, mogą, Poprzez zbyt niskie ceny usługi, stworzyć wizerunek, który jest sprzeczny z tym niezbędnym dla profesjonalnej operacji, która oczekuje, że pozostanie konkurencyjna., Każdy dobry konsultant wie, że łatwiej jest sprzedać rekomendację, za którą klient zapłacił znaczną kwotę, niż gdy opłata była dość niska.

ceny mogą być zbyt niskie również w firmach serwisowych opartych na sprzęcie. Praktycznie na każdym lotnisku można znaleźć operatora stacjonarnego (FBO), który wykonuje jedną lub kilka funkcji niezbędnych do eksploatacji samolotów lotnictwa ogólnego. Jeden FBO na ruchliwym lotnisku miejskim próbował zwiększyć wykorzystanie samolotów, które wynajmował lokalnym pilotom, obniżając ceny o 5% do 7% w całej swojej flocie. Rezultatem było zmniejszenie objętości., W jakiś sposób zaczęła się plotka, że FBO był w stanie obniżyć ceny, ponieważ ograniczył konserwację w samolotach.

prawdopodobnie mniej wiadomo na temat wykorzystania ceny jako broni strategicznej w firmach usługowych niż na temat innych zmiennych strategicznych. Jeden fakt jest jednak jasny. Dyrektor generalny przedsiębiorstwa usługowego musi stosować metody marketingowe, które zwiększą postrzeganą wartość usługi.,

opracowywanie nowych usług

praktycznie wszystkie firmy zorientowane na produkty mają jakąś formę prac badawczo-rozwojowych, które są odpowiedzialne za projektowanie i testowanie nowych produktów i / lub modyfikacji obecnych produktów. Zadanie R&D w firmach zorientowanych na usługi jest inne, ponieważ komplikuje je brak fizycznego produktu. Usługa, szczególnie w firmach opartych na ludziach, może być nieco inna za każdym razem, gdy jest renderowana.

cały proces tworzenia takich usług dotyczy raczej pojęć niż obiektów fizycznych., Proces testowania różni się w zależności od tego, czy usługa jest oparta na sprzęcie, czy na ludziach, ale w obu przypadkach trudno jest przeprowadzić test marketingowy lub inne rodzaje badań rynkowych na nowej usłudze. Klienci muszą być zachęcani do korzystania z usługi, a to często wymaga dużych wysiłków marketingowych. Tak więc koszt wprowadzenia udanej nowej usługi może być dość wysoki, ponieważ trudno przewidzieć, jakie koncepcje usług będą zrozumiałe i atrakcyjne dla klienta.,

przykładem rozwoju nowych usług, który większość obserwatorów zgadza się wstrzymać-przynajmniej przez najbliższe kilka lat—jest transfer środków elektronicznych. Dlaczego się załamał? Przyczyny są oczywiście złożone i obejmują czynniki polityczne, prawne i ekonomiczne. Być może jednak najważniejszy jest opór konsumentów zakorzeniony w obawach przed błędami komputera, naruszeniem prywatności i zmianami stylu życia. Należy wyjaśnić, że awaria nie jest jednym z technologii. Technologia jest dostępna w celu stworzenia tak zwanego społeczeństwa bezgotówkowego, ale konsumenci nie chcą usługi.,

przykład ilustruje istotną różnicę między R&D w firmach zorientowanych na produkt i na usługi. Produkt może być pokazany klientowi, który może podjąć kilka kluczowych decyzji o tym, czy on lub ona jest zainteresowany wypróbowaniem produktu. Ale jak przetestować na rynku koncepcję społeczeństwa bezgotówkowego?

trudność marketingu testowego może jednak stać się zaletą., Koncepcje usług, zwłaszcza w firmach usługowych opartych na ludziach, są plastyczne i mogą być zmieniane nawet po wprowadzeniu ich na rynek, a koszt takiej zmiany jest często dość niski.

każda firma musi rozwijać nowe usługi, jeśli ma przetrwać. To zadanie jest zupełnie inne niż rozwój nowych produktów. Jest to bardzo abstrakcyjne, a opracowane usługi wymagają trudnych i kosztownych testów na rynku. W związku z tym niewiele jest realnych innowacji i wiele imitacji usług., Na przykład linie lotnicze i banki są dobrze znane ze swoich praktyk naśladowczych.

rozwój poprzez akwizycję

co kupuje się po przejęciu firmy usługowej? Istnieje kilka odpowiedzi na to pytanie, w zależności od rodzaju działalności usługowej, która jest rozważana.

wielu menedżerów, szczególnie tych z doświadczeniem zorientowanym na produkt, czuje się najbardziej komfortowo przy zakupie firmy usługowej opartej na sprzęcie., Następnie nabycie obejmuje aktywa fizyczne, które mogą być dość cenne, jeśli kupione za mniej niż porównywalne nowe aktywa, jeśli istnieje ograniczona podaż aktywów lub jeśli firma znajduje się w strategicznych lokalizacjach (na przykład wypożyczalnia samochodów lub ciąg pralni samoobsługowych). O ile nie istnieje jeden z tych warunków, zakup nowych aktywów jest często tańszy niż zakup istniejących aktywów sektora usług.

w firmach usługowych opartych na ludziach zakup jest bardziej ryzykowny, ponieważ ludzie i ich umiejętności są głównym przedmiotem zakupu., Niezależnie od umów o pracę i świadczeń, które mogą być oferowane, zawsze istnieje ryzyko, że ludzie odejdą i zabierają swoje umiejętności ze sobą. W przypadku zakupu aktywów fizycznych, są one własnością po podpisaniu dokumentów. Decyzje o ich wykorzystaniu i rozdysponowaniu może podejmować firma przejmująca. To samo nie dotyczy ludzi; mogą zdecydować się na wyjazd w dowolnym momencie po zakończeniu zakupu.

Ta lekcja została wyciągnięta przez znaną firmę konsultingową. Firma odniosła duży sukces w północno-wschodnich Stanach Zjednoczonych., Będąc wnikliwym obserwatorem aktualnych trendów, prezes zaznaczył, że w południowej części kraju dynamicznie rośnie aktywność gospodarcza. Zamiast spędzić kilka lat i znaczną kwotę pieniędzy na rozwój biura terenowego, postanowił nabyć małą firmę konsultingową w Dallas, która miała doskonałą listę klientów. Akwizycja została dokonana, a prezes i dwaj wiceprezesi mniejszej firmy otrzymali umowy o pracę. Niestety, czterech najlepszych młodych konsultantów uznało prezesa nowej firmy macierzystej za ” Jankesowskiego dywersanta.,”Odeszli, założyli własną firmę i w ciągu 18 miesięcy pozyskali 40% klientów byłego pracodawcy jako własnych.

ilekroć rozważa się nabycie firmy usługowej opartej na ludziach, ważne jest, aby zapytać: „ile warta jest firma bez kluczowych ludzi?”Istnieją przypadki, w których „Franczyza” na rynku jest warta ceny firmy. W innych przypadkach świadczone usługi mają pewne cechy własnościowe, które są cenne nawet bez osób w firmie. Często jednak odpowiedź na pytanie brzmi, że wszystko, co kupuje się, to ludzie., Kiedy tak się dzieje, zwykle tańsze jest po prostu wynajęcie najlepszych z tych ludzi.

wzrost poprzez akwizycję w firmach usługowych jest ryzykowną propozycją, ale ryzyko jest różne. Jest to na ogół bardziej ryzykowne, ponieważ przesuwa się w dół spektrum w kierunku firm opartych na ludziach, a w firmach opartych na ludziach ryzyko wzrasta, gdy usługa jest świadczona przez profesjonalistów lub osoby wysoko wykwalifikowane. Każda firma, która chce nabyć firmy usługowe musi upewnić się, że może przyciągnąć i utrzymać wykwalifikowanych menedżerów zorientowanych na usługi, aby je uruchomić.,

komentarz podsumowujący

ponieważ produkcja była dominującą siłą gospodarczą ubiegłego wieku, większość menedżerów została wykształcona poprzez doświadczenie i / lub formalną edukację, aby myśleć o zarządzaniu strategicznym w kategoriach produktowych. Niestety, duża część tego doświadczenia nie ma znaczenia dla zarządzania wieloma firmami usługowymi. Dyrektor generalny firmy usługowej musi rozwijać zdrowy sceptycyzm co do podejścia do strategii swojego i innych.,

jednym z najlepszych sposobów na zmianę wzorców myślenia menedżerów, a tym samym uniknięcie pułapki wymuszonego dopasowania technik zarządzania zorientowanych na produkt do biznesu zorientowanego na usługi jest zmiana systemu językowego w firmie. Jeśli menedżerowie mówią o usługach zamiast o produktach, myślą również o usługach i tych cechach, które czynią usługi wyjątkowymi.

1. G. Lynn Shostack, „Banks Sell Services-Not Things, „the Banker' s Magazine, Winter, 1977, p. 40.

2. Theodore Levitt, „Production-Line Approach to Service,” HBR September-October, 1972, P. 43.

3. Patrz W., Earl Sasser, „Matching Supply and Demand in Service Industries,” HBR November-December, 1976, P. 133.

4. Zobacz Patrick Conley, „Experience Curves as a Planning Tool” in Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), s. 307.