Sukces marketingowy dzięki zróżnicowaniu-wszystkiego

firma zrobiła coś podobnego dla sprzedawców detalicznych: podjęła się gruntownego badania rentowności powierzchni handlowej, a następnie zaoferowała właścicielom supermarketów możliwość poznania nowego sposobu rozliczania rentowności powierzchni. Pomagając detalistom lepiej zarządzać swoją przestrzenią, General Foods prawdopodobnie zyskałby przychylność detalistów dla swoich produktów w ich działaniach merchandisingowych.

inna firma, Pillsbury, opracowała program, który ma pomóc sklepom wygodnym działać i skuteczniej konkurować., Celem było oczywiście uzyskanie preferencyjnego traktowania produktów Pillsbury w tych sklepach.

podobne przykłady znajdują się w markowym marketingu żywności:

• forma, w jakiej dostarczane są towary—palety, lalki, luzem—jest często dostosowywana.,

• kiedy firma Heinz sprzedaje, dostarcza i pakuje ketchup do instytucji zaopatrujących szpitale, restauracje, hotele, więzienia, szkoły i domy opieki, nie tylko działa inaczej niż w przypadku współpracujących hurtowni, ale także stara się działać w sposób inny niż sposób, w jaki Hunt Foods radzi sobie z tymi samymi dostawcami.,

• kilka lat temu Zakład gastronomiczny General Foods dostarczył wyszukane przepisy kulinarne dla szkół-posiłki „safari”, które obejmowały takie przysmaki, jak” zupa z orzeszków ziemnych Uganda „i” ryba Mozambik.”General Foods dostarczył” dekoracje, które pomogą Ci przejść native ” w stołówce, w tym plakaty podróżne, Maski Kongo, hełmy pitha, girlandy lotosu i papierowe małpy.,

w przypadku izopropanolu

cztery z wymienionych przeze mnie firm (General Foods, P&G, IBM, Xerox) są zorganizowane według linii zarządzania produktami lub marką dla swoich głównych produktów generycznych. IBM i Xerox mają również menedżerów rynku i menedżerów geograficznych. To, co odróżnia ich od innych, to to, jak dobrze zarządzają marketingiem, a nie tylko tym, co sprzedają. To proces, a nie tylko produkt, jest zróżnicowany.

aby zobaczyć znaczenie procesu, rozważmy utracone możliwości firmy, której brakuje właściwego procesu., Weźmy przypadek dużego producenta alkoholu izopropylowego, powszechnie zwanego izopropanolem. Jest to umiarkowanie prosty, całkowicie niezróżnicowany produkt generyczny syntetyzowany chemicznie w dobrze znanym procesie z gazu odzyskiwanego w rafinacji ropy naftowej. Występuje w dwóch gatunkach: surowy, który stanowi 9% wody, i rafinowany, który stanowi 1% wody. W 1970 roku w Stanach Zjednoczonych wyprodukowano 1,9 miliarda funtów. Z tej kwoty 43% zakupiono jako zapas paszowy do produkcji acetonu (głównie rozpuszczalnika), a większość pozostałej części zakupiono do wykorzystania w chemikaliach, lakierach i powłokach ochronnych.,

wraz z wprowadzeniem procesu kumenowego, izopropanol nie był już potrzebny do produkcji acetonu. Stąd w 1970 roku izopropanol był w ogromnej nadpodaży. Ceny były głęboko obniżone i oczekiwano, że utrzymają się na tym poziomie przez około pięć lat, dopóki popyt nie dogoni podaży. Jedno z większych przedsiębiorstw produkujących izopropanol wykorzystało znaczną część swojej produkcji do produkcji acetonu. W 1970 roku firma sprzedała 310 milionów funtów obu produktów na „rynek kupiecki” —czyli bezpośrednio producentom.,

chociaż panujące ceny za Funt zarówno acetonu, jak i izopropanolu były wyjątkowo niskie (aż do $.04 za aceton i $.067 Dla izopropanolu), późniejsza analiza faktur tego producenta wykazała duże różnice w cenach sprzedaży dokonywanej różnym klientom nawet w tych samych dniach. Istnieją dwa możliwe wnioski: (1) nie wszyscy nabywcy byli identycznie poinformowani o tym, jakie rzeczywiście były „dominujące” ceny w każdym z tych dni, oraz (2) nie wszyscy nabywcy byli jednakowo wrażliwi na ceny.,

analiza wykazała ponadto, że te wahania cen miały tendencję do klastrów według kategorii przemysłu i wielkości klientów, ale nie według lokalizacji geograficznej. Kolejny podział kategorii branżowych ujawnił jeszcze inne segmenty cenowe: producenci różnego rodzaju powłok wykazywali różne klastry cen, które płacili. Znaczne różnice w płaconych cenach pojawiły się również między producentami chemii rolniczej i biochemicznymi. Kategoria o nazwie „inne” pokazała dużą różnorodność klastrów cenowych.

wszystko to jednak jest kwestią czasu., W tym czasie nie przeprowadzono takiej analizy. Gdyby proces marketingowy był dobrze zarządzany, menedżer produktu znałby te fakty. Ujawnione różnice w cenach faktur i zestawieniach cenowych skłoniłyby inteligentnego i dociekliwego product Managera do Pytania:

1. Kto jest najmniej świadomy ceny lub wrażliwy na cenę wśród użytkowników z branży, którym sprzedajemy? Jaki jest ich rozkład wielkości? Które to dokładnie firmy?

2. Kto jest najbardziej i najmniej lojalny wobec sprzedawcy—czyli kto kupuje regularnie u nas, niezależnie od wahań cen? Dlaczego?, A kto kupuje u nas tylko od czasu do czasu, głównie ze względu na cenę?

3. Komu najbardziej pomagają nasze aplikacje? Kto najmniej?

4. Kto najbardziej odpowiada na naszą ofertę pomocy?

5. Gdzie i z kim możemy selektywnie podnosić ceny? Czy powinniśmy selektywnie utrzymywać ceny?

6. Jak powinniśmy to wszystko przekazać organizacji sprzedażowej i wykorzystać w zarządzaniu siłami sprzedażowymi?

, Załóżmy, że każdy segment klienta przyniósł wyższe ceny nawet o $.001, $.002, czyli $.005 za Funt. Jaki byłby natychmiastowy wkład pieniężny do spółki? Dowód 2 daje odpowiedź.

Gdyby 50% sprzedaży zostało podniesione o tę minimalną kwotę, zysk byłby dodatkowy $155,000; gdyby 50% zostało podniesione o dwie dziesiąte grosza, zysk byłby dodatkowy $310,000.,

biorąc pod uwagę analizę rynków i użytkowników, które przedstawiłem, takie wzrosty wydają się być w zasięgu ręki. Aby je osiągnąć, ile byłoby warte rozszerzenie funkcji analizy rynku na działanie on-the-spot, on-line różnicujące kierujące organizacją sprzedaży? Oczywiście, dużo.

to i związane z tym rodzaje dbałości o szczegóły marketingowe charakteryzują pracę menedżerów produktów i menedżerów rynku., Wśród producentów ogólnie niezróżnicowanych produktów—w szczególności produktów sprzedawanych jako składniki klientom przemysłowym—zarządzanie procesem marketingowym może być potężnym urządzeniem różnicującym. To urządzenie jest stale i wytrwale stosowane w lepiej zarządzanych markowych, pakowanych firmach dóbr konsumpcyjnych.

jest to kwestia bycia świadomym tego, co dokładnie dzieje się na rynku, jak ludzie używają, nadużywają lub modyfikują swoje produkty, jak i gdzie kupują, kto podejmuje decyzje zakupowe i jak te się modyfikują, i tym podobne., Jest to kwestia ciągłego poszukiwania luk w zasięgu rynku, które firma może wypełnić, ciągłego patrzenia na nowe sposoby wpływania na nabywców, aby wybrać swój produkt zamiast konkurenta. w tym nieustannym wysiłku zarządzania sposób działania menedżera staje się przedłużeniem idei samego różnicowania produktów.

zróżnicowanie jest najbardziej widoczne w markowych, pakowanych towarach konsumpcyjnych; w projekcie, charakterze operacyjnym lub składzie towarów przemysłowych; lub w cechach lub intensywności „usług” produktów niematerialnych., Jednak zróżnicowanie polega równie silnie na tym, jak działa się w biznesie. W sposobie zarządzania procesem marketingowym może istnieć szansa dla wielu firm, zwłaszcza tych, które oferują ogólnie niezróżnicowane produkty i usługi, aby uciec z pułapki Towarowej.