ta lista została zapoczątkowana jako inauguracyjny post na blogu CharityLawyer. Post uderzył w nerwy, został wymieniony przez Chronicle of Philanthropy, kwartalnik non-profit oraz licznych blogerów i użytkowników Twittera. San Francisco tax-exempt organizations prawnik i wydawca bloga prawa non-profit, Gene Takagi, przejrzał listę i dodał pięć kolejnych błędów zarządzania z własnego doświadczenia., Rozszerzona lista jest pouczająca i dlatego zamieściłem ją w całości tutaj.
1.   brak zrozumienia obowiązków powierniczych. Kiedy zgłaszasz się do pracy jako dyrektor lub urzędnik organizacji non-profit, bierzesz na siebie odpowiedzialność za działanie w dobrej wierze, należytej staranności i lojalności. Akceptujesz również potencjalną odpowiedzialność za niedopełnienie tych obowiązków. Zwiększona kontrola ze strony Urzędu Skarbowego, Kongresu, prokuratorów generalnych, Departamentu Sprawiedliwości, darczyńców i mediów wymaga czujności na każdym kroku., To już nie wystarczy do Komitetu stempel gumowy lub zalecenia personelu lub po prostu â € œabstain†od ryzykownych decyzji. Dziś serwis zarządu wiąże się z rzeczywistą odpowiedzialnością i realnymi konsekwencjami dla tych, którzy nie sprostają im.
2.    brak skutecznego nadzoru. Rady są uprawnione do delegowania zadań komisjom, oficerom, personelowi lub w niektórych przypadkach profesjonalistom, ale tylko wtedy, gdy sprawują wystarczający Nadzór., Nadzór jest powszechnie sprawowany za pomocą polityk i procedur, o ile Rada zapewnia, że polityki i procedury są rzeczywiście przestrzegane. Wspólne mechanizmy nadzoru obejmują przegląd sprawozdań finansowych i rocznego formularza 990, a także wdrażanie różnych polityk zarządzania. Popularne zasady zarządzania dla organizacji non-profit obejmują Politykę konfliktu interesów, politykę wynagrodzeń dla kadry kierowniczej, politykę zwrotu kosztów podróży i kosztów, politykę sygnalistów itp. Trudne zadania, które wymagają więcej czasu i skoncentrowanej uwagi, mogą być delegowane na komisje., Wspólne komitety zarządzające obejmują komitety mające na celu nadzorowanie finansów, inwestycji, audytów i rekompensat.
3.    szacunek do Komitetu Wykonawczego, przewodniczÄ … cego ZarzÄ … du lub zaĹ ' Oĺľyciela Organization’S. Nikt nie jest właścicielem organizacji non-profit zwolnionej z podatku. Nikt Komitet, dyrektor, lub osoba fizyczna nie może kontrolować organizacji. Komitet Wykonawczy, jeśli taki istnieje, jest zazwyczaj odpowiedzialny za działanie w imieniu Zarządu, gdy zarząd nie jest na sesji i nie może być łatwo zwołany. Jest jednak odpowiedzialny przed pełnym wyżywieniem i nie powinny być dopuszczone do pracy jako â € œmini-board.,†główny obowiązek chair’S jest zazwyczaj przewodniczenie posiedzeniom zarządu i działać jako łącznik między zarządem a dyrektorem naczelnym. Przewodniczący nie ma uprawnień do uchylania decyzji Rady. Podobnie, założyciel może działać jako dyrektor naczelny i prowadzić codzienne sprawy organizacji. Założyciel może również zasiąść w zarządzie, ale nawet założyciele służą do przyjemności zarządu. Zarząd ma obowiązek dokonać przeglądu wyników i ustalić odszkodowanie dla dyrektora naczelnego, a w razie potrzeby wotum nieufności lub nawet wypowiedzenia dyrektora naczelnego.
4.,    personel mikro-zarzÄ … dzajÄ … cy. Dla organizacji non-profit z płatnym personelem, gdy członkowie zarządu żądają kluczy do biur organization’s i rozpocząć bezpośrednie żądania od pracowników, że raport do dyrektora naczelnego, Zarząd przekroczył linię. Główne obowiązki zarządu są zapewnienie nadzoru i strategicznego kierunku, nie mieszać się w organization’s codzienne sprawy. Członkowie zarządu, którzy przekraczają tę granicę, podważają autorytet dyrektora naczelnego na własną szkodę i powinni być przygotowani do rezygnacji z codziennej pracy., Podobnie, pracownicy nie powinni zapraszać mikro zarządzania, prosząc Zarząd o podjęcie codziennych zadań, które personel powinien wykonywać. Wielkość i budżet mniejszych organizacji wymusza pewne zacieranie tych linii, ale członkowie zarządu i pracownicy powinni znać swoje role i starać się przestrzegać ich w jak największym stopniu.
5.    Unikanie Trudnych Pytań. To może być niewygodne, aby zadać trudne pytania lub nie zgodzić się z oneâ € ™s kolegów członków zarządu. Jednak myślenie grupowe rzadko prowadzi do podejmowania rozsądnych decyzji., Często najcenniejszymi członkami zarządu są ci, którzy spokojnie i z szacunkiem wypowiadają swoje zdanie. Ważne jest, aby nadać ton zachęcający do swobodnej wymiany pomysłów, zarówno dobrych, jak i złych. Należy zachęcać do otwartych, energicznych dyskusji na temat kluczowych kwestii. Zarząd, który przekazuje każdą uchwałę  € œunanimouly†powinien ocenić, czy musi zrobić więcej, aby zachęcić do przemyślanej i otwartej dyskusji.
6.   Niewystarczające Zarządzanie Konfliktami., Jeśli konflikt interesów ma miejsce z osobą poufną, członkiem rodziny lub firmą, nie wystarczy po prostu ujawnić konflikt i pozwolić bezinteresownym dyrektorom zatwierdzić transakcję. W takich przypadkach bezinteresowni członkowie zarządu muszą rozważyć alternatywne rozwiązania, które nie powodują konfliktu interesów., Jeśli po rozważeniu alternatyw, Rada nadal stwierdzi, że transakcja z informatorem poufnym leży w najlepszym interesie organizacji, Rada powinna starannie udokumentować podstawę decyzji i fakt, że zainteresowany dyrektor nie uczestniczył w obradach lub głosowaniu. Najlepszą praktyką jest przestrzeganie procedur opisanych w rozporządzeniach dotyczących sankcji pośrednich w celu właściwej analizy i udokumentowania proponowanej transakcji.
7.   brak Ĺ „wiadomoĹ” ci prawa regulujÄ … cego zwolnienia podatkowe., Dyrektorzy wywodzący się ze świata for-profit często zakładają, że organizacje non-profit działają w mniej regulowanym środowisku. W rzeczywistości jest odwrotnie. Organizacje zwolnione z podatku korzystają z szeregu korzyści podatkowych i innych. Aby zapewnić, że korzyści te nie zostaną wykorzystane, Kongres i samorządy nałożyły dodatkowe wymogi prawne, które muszą spełniać zwolnienia podatkowe. Ważne jest, aby dyrektorzy podmiotów zwolnionych z podatku byli świadomi różnych przepisów federalnych, stanowych i lokalnych, które mają zastosowanie do organizacji., Wielu dyrektorów nie wie, czy zarządzają prywatną Fundacją, publiczną organizacją charytatywną, organizacją wspierającą lub inną formą podmiotu zwolnionego z podatku, z których wszystkie podlegają różnym ograniczeniom w swojej działalności. Członkowie zarządu powinni co najmniej rozumieć kary, jakie czekają ich za przepłacanie kluczowych pracowników lub innych insiderów, za angażowanie się w nadmierny lobbing lub działalność polityczną, za akceptowanie transakcji ulg podatkowych, za zawieranie skandalicznych złych umów w imieniu organizacji, wpływ niezdania testu publicznego wsparcia itp., Bieżące szkolenie zarządu i orientacja dla nowych członków zarządu jest często najlepszym rozwiązaniem.
8.   operowanie przestarzałymi, niespójnymi dokumentami regulacyjnymi. Z biegiem czasu wiele organizacji zmienia swoją misję i cel bez aktualizowania swoich dokumentów rządzących. Podobnie wiele organizacji opracowuje praktyki zarządzania, które nie są zgodne z ich oryginalnymi dokumentami regulacyjnymi., Na przykład, nie jest rzadkością, aby zobaczyć regulaminy, które wzywają do głosowania członków, chociaż nigdy nie miały miejsca żadne głosy członków lub regulaminy z terminem, który wzywa do zaprzestania organizacji w dniu, który już dawno minął. Często kwestie te wynikają z kopiowania innego institution’s regulaminów bez względu na różnice między organizacjami lub aktualnego prawa. Zachęcanie do przestrzegania przepisów, przeprowadzając regularne przeglądy dokumentów zarządzających i sprawdzając Regulamin przed wyborem dodatkowych urzędników lub dyrektorów, tworzeniem dodatkowych Komisji, przyjmowaniem poprawek itp.,
9.    Rozsyĺ ' anie sprzeczek poza salÄ … zarzÄ … dzajÄ … cÄ…. Każde boardâ € ™ s motto powinno być “co dzieje się w sali konferencyjnej pozostaje w sali konferencyjnej.†nieodłącznym obowiązkiem lojalności, że wszyscy członkowie zarządu muszą przestrzegać, jest dorozumiany obowiązek poufności. Gdy sprawa zostanie rozstrzygnięta w drodze głosowania, członkowie zarządu, którzy głosowali przeciwko większości, muszą przedstawić zjednoczony front. Jeśli głosowanie jest tak nieprzyjemne, że członek zarządu nie może kontynuować w ten sposób, członek zarządu powinien rozważyć rezygnację., W skrajnych przypadkach, jeśli członek zarządu uważa, że prawa corporationâ € ™S są naruszane, członek zarządu może połączyć się z innymi podobnie myślącymi członkami zarządu, aby wnieść pochodną pozew do egzekwowania praw organization’s.
10.   brak kultywowania różnorodności desek. Początkowy zarząd jest zazwyczaj składa się z przyjaciół i doradców założyciela organization’s. Z czasem początkowy zarząd może dotrzeć do swoich zaufanych przyjaciół i doradców, aby wypełnić wakaty. Takie podejście do rekrutacji zarządu może prowadzić do zespołu “usual suspectâ€., To jest, gdzie te same osoby, które poszły do tych samych szkół, należą do tych samych klubów, i grad z tych samych dzielnic i zawodów są zinstytucjonalizowane na organization’s zarządu. Jeśli Twoja organizacja jest prowadzona przez grupę  € œusual podejrzanych, € rozważ mieszanie go tworząc matrycę umiejętności, doświadczeń i środowisk, które dodałyby cenne perspektywy do zarządu. Osoby z prawem, Księgowość, i umiejętności fundraising są oczywistym wyborem. Ważne są również umiejętności merytoryczne związane z misją., Na przykład organizacja edukacyjna może chcieć zatrudnić emerytowanego nauczyciela lub administratora szkoły; natomiast schronisko przemocy domowej może chcieć obejmować eksperta ds. polityki, pracownika socjalnego lub kogoś, kto był ofiarą nadużyć.
poza tym Gene Takagi’s excellent additions:
11. Â Â Rekrutacja i wybieranie członków zarządu bez należytej staranności. Czasami wybieramy przyjaciół, krewnych i współpracowników, ponieważ wierzymy, że podzielą naszą wizję, wesprą nasze poglądy i sprawią, że spotkania będą przyjemne. A czasami dlatego, że nie możemy znaleźć nikogo innego., Czasami wybieramy wpływowe i bogate osoby, ponieważ wniosą one znaczne sumy do organizacji i połączą nas ze swoją siecią innych wpływowych i bogatych osób. Wszystko to może być dobre i dobre, ale tylko wtedy, gdy upewnimy się, że wybierzemy dyrektorów, którzy będą uczestniczyć w spotkaniach, zapewnią prawdziwy nadzór i będą rządzić, używając ich niezależnego osądu.
12.   brak edukacji i motywowania czĹ ' onkĂłw ZarzÄ … du., Jeśli nie jesteśmy w trybie startowym, możemy utknąć, przynajmniej tymczasowo, z wieloma dyrektorami, którzy regularnie nie wypełniają swoich prawnych obowiązków opieki i lojalności. Pośród całej uwagi mediów w sprawach dotyczących umyślnego wykroczenia, powinniśmy zauważyć, że zdecydowana większość dyrektorów po prostu nie rozumie, co ma robić i uważa, że nie będą ponosić odpowiedzialności za swoje bezczynność. To do Prezesa, przewodniczącego, dyrektora wykonawczego, a tak naprawdę każdego członka zarządu, aby skorygować ten brak zrozumienia., Chociaż może to być ciągły (i pozornie Syzyfowy) proces, możemy wprowadzić kilka szybkich poprawek. Ustaw podstawowy proces orientacyjny. Zaproś prawnika organizacji non-profit do przedstawienia zarządowi (uszy dyrektorów mają tendencję do wzmocnienia, gdy słyszą słowo „odpowiedzialność”). Regularnie wysyłaj informacje do zarządu na temat głównych problemów organizacji (w porządku, aby być powtarzalnym, jeśli problemy pozostają nierozstrzygnięte) i jak członkowie zarządu mogą pomóc., Niech Zarząd przeprowadzi analizę SWOT (mocne, słabe strony, szanse, zagrożenia) na sobie (nie tylko organizacji) i stworzy plan działania na podstawie analizy.
13.   brak odpowiedniego udokumentowania akcji. Niektórzy z nas przyjmują protokoły, które są wirtualnymi zapisami posiedzeń zarządu. Inni przyjmują protokoły, które dokumentują tylko działania bez wzmianki o procesie lub obradach. Co jest właściwe? To zależy. Ale często to, co jest najbardziej odpowiednie, leży gdzieś pomiędzy tymi dwoma skrajnościami., Dokumentowanie każdej dyskusji może stworzyć większe narażenie na odpowiedzialność i sprawia, że mało prawdopodobne jest, że protokół zostanie sprawdzony, z wyjątkiem przypadków, w których szukamy czegoś konkretnego. Z drugiej strony, dokumentowanie tylko działań może skutkować utratą wiedzy instytucjonalnej na temat tego, dlaczego niektóre decyzje zostały podjęte i zapewnić mniej dowodowego wsparcia należytej staranności zarządu w podejmowaniu decyzji. Dokumentowanie niczego nie jest akceptowalną alternatywą, ale to powszechny problem. Czy uwzględniamy protokoły posiedzeń komisji zarządu w naszych księgach protokołów? Mamy w ogóle książki?
14.,   brak oceny skuteczności i efektywności programu oraz podjęcie odpowiednich działań następczych. Wielu z nas członków zarządu rozumie, że jesteśmy powiernikami i ponosimy odpowiedzialność za nadzór finansowy. A my „wiemy”, że nasze organizacje charytatywne wykonują wielką pracę, ponieważ zarząd nam tak mówi. Ale skąd tak naprawdę to wiemy? A jeśli organizacje charytatywne istnieją po to, aby zapewnić jakieś dobro publiczne, a nie po to, aby zmaksymalizować zyski, czy nadzór programowy nie jest tak samo, jeśli nie bardziej, ważny niż nadzór finansowy?
15.,   brak rozliczania kadry kierowniczej (i dyrektorów nieuczestniczących). Ten zarobił retweet od korespondentki NY Times filantropii Stephanie Strom. Ilu z nas regularnie ocenia wyniki naszych menedżerów? Czy po prostu klepamy po plecach (co powinniśmy robić, gdy na to zasługujemy), czy też dokładnie przyglądamy się brakom i podejmujemy działania naprawcze? Wiele organizacji non-profit przechodzi na młodszych, mniej doświadczonych liderów, gdy boomers zaczynają przejść na emeryturę lub przenieść się na inne stanowiska. Błędy się zdarzają i mogą się zdarzyć częściej z nowymi liderami. Jak na to odpowiemy?, Czy dokumentujemy błędy w osądach, skargach, nadużyciach władzy? Czy jesteśmy gotowi zwolnić dyrektora, nawet bez nadużyć, gdy on lub ona po prostu nie wykonuje swojej pracy? A co z usuwaniem dyrektorów, którzy nie pojawiają się na spotkaniach lub w inny sposób nie wypełniają swoich obowiązków w zakresie zarządzania? Trudne sprawy, ale nie musimy sobie z tym radzić?
Ellis Carter jest prawnikiem non-profit z Caritas Law Group, P. C. z licencją na praktykę w Waszyngtonie i Arizonie. Ellis doradza firmom non-profit i odpowiedzialnym społecznie w zakresie przepisów korporacyjnych, podatkowych i fundraisingowych w całym kraju., Ellis doradza również darczyńcom w odniesieniu do głównych prezentów. Aby umówić się na konsultację z Ellisem, zadzwoń 602-456-0071 lub napisz do nas za pośrednictwem formularza kontaktowego.