Strategie unterscheidet sich in Dienstleistungsunternehmen

Viele Manager von Dienstleistungsunternehmen sind sich bewusst, dass sich das strategische Management (mit dem ich den gesamten Prozess der Auswahl und Umsetzung einer Unternehmensstrategie meine) von Dienstleistungsunternehmen von dem von Fertigungsunternehmen unterscheidet. Dieser Artikel beschreibt, wie sich reine Dienstleistungsunternehmen von produktorientierten Unternehmen unterscheiden und warum sie ein anderes strategisches Denken erfordern. Ein reines Servicegeschäft ist eines, in dem der Service die primäre Einheit ist, die verkauft wird.,

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil jeder in jeder Art von Geschäft ein Element der Dienstleistung verkauft. In reinen Dienstleistungsunternehmen ist jede Übertragung eines physischen oder konkreten Produkts nebensächlich für die Dienstleistung—zum Beispiel der schriftliche Bericht eines Unternehmensberaters. Beispiele für reine Service-Unternehmen sind Fluggesellschaften, Banken, Computer-Service-Büros, Anwaltskanzleien, Sanitär-Reparatur-Unternehmen, Filmtheater und Unternehmensberatung.

Top-Manager sollten sich sechs Fragen zum strategischen Management stellen., Die Fragen sind ziemlich häufig, aber die Antworten für Dienstleistungsunternehmen sind oft einzigartig. Jede Frage wird hier aufgeworfen und später ausführlich diskutiert.

1. Verstehen wir die spezifische Art von Servicegeschäft, in dem wir uns befinden, vollständig? Obwohl serviceorientierte Unternehmen sich von produktorientierten Unternehmen unterscheiden, hängt die Art des Unterschieds stark von der spezifischen Art des Servicegeschäfts ab. Ich werde ein Klassifizierungsschema vorstellen, um zwischen Dienstleistungsunternehmen entlang einiger wichtiger strategischer Dimensionen zu unterscheiden.

2. Wie können wir unser Geschäft vor Wettbewerbern schützen?, Jedes Unternehmen muss überlegen, wie es eine starke Wettbewerbsposition aufbauen und schützen kann. Dazu muss die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sorgfältig analysiert werden. Dienstleistungsunternehmen benötigen oft andere Wettbewerbsstrategien als produktorientierte Unternehmen. Wenn eine dauerhafte Institution geschaffen werden soll, muss dem Management von Skaleneffekten, proprietärer Technologie und dem Ruf des Unternehmens besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

3. Wie können wir kosteneffizientere Operationen erzielen?, Produzierende Unternehmen können die operative Hebelwirkung verbessern, indem sie beispielsweise schnellere und zuverlässigere Maschinen kaufen. Die meisten Dienstleistungsunternehmen können diesem Ansatz jedoch nicht folgen. Andere Methoden müssen erforscht werden.

4. Was ist der Grund für unsere Preisstrategie? Die Preisgestaltung von Dienstleistungen ist ein nebulöser Bereich. Die kostenbasierte Preisgestaltung ist oft schwer zu bestimmen, und es gibt nur wenige Formeln für eine effektive wertbasierte Preisgestaltung. Es ist wichtig, die Preisstrategie zu betrachten und über die wirtschaftlichen und psychologischen Auswirkungen einer Änderung dieser Strategie nachzudenken.

5., Mit welchem Prozess entwickeln und testen wir neue Services? Jedes Unternehmen hängt von der Fähigkeit ab, sein Franchise auf dem Markt zu erneuern. Das dienstleistungsorientierte Unternehmen muss diesem Bereich besondere Aufmerksamkeit schenken, da es schwierig ist, schützenswerte Wettbewerbspositionen zu entwickeln. Der Prozess der Entwicklung und Erprobung neuer Dienste muss die abstrakte, verderbliche Natur von Diensten erkennen.

6. Welche Akquisitionen, wenn überhaupt, wären für unser Unternehmen sinnvoll? Sobald die Art des aktuellen Geschäfts verstanden ist, kann die Akquisitionsfrage gestellt werden., Die Akquisition Spiel im Dienstleistungssektor kann gefährlich sein. Mehr als ein Unternehmen hat ein Servicegeschäft nur nach Kriterien erworben, die bei der Akquisition eines produktorientierten Unternehmens verwendet würden. Wie mehrere dieser Unternehmen gelernt haben, ist diese Art der Analyse, obwohl notwendig, unzureichend.

Dienstleistungen beschreiben

In produktorientierten Unternehmen bietet die physische Realität des Produkts eine einfache, aber leistungsstarke Basis, auf der eine Geschäftsbeschreibung erstellt werden kann., Die Frage ist für serviceorientierte Unternehmen viel schwieriger zu beantworten, da Dienstleistungen abstrakter sind als Produkte. Zum Beispiel kann es schwierig sein, Managementberatung als Geschäft für jemanden zu beschreiben, der die Beratungsbeziehung noch nie erlebt hat. Was macht ein Berater?

Eine Möglichkeit, mit der Schwierigkeit umzugehen, Dienstleistungen zu beschreiben, bestand darin, über sie zu sprechen, als wären sie Produkte. G., Lynn Shostack, Vizepräsidentin für Geschäftsplanung und-analyse bei der Citibank, hat festgestellt:

„Banken widmen einer Aktivität, die sie „neue Produktentwicklung“ nennen, häufig erhebliche Ressourcen.“Der Satz ist so verlockend, dass regelmäßig Gruppen gegründet werden, um diese „neuen Produkte“ zu kreieren.“Die Erkenntnis kommt solchen Banken selten vor, dass sie überhaupt nicht im Produktentwicklungsgeschäft tätig sind. Tatsächlich scheinen viele Banken nicht zu der Erkenntnis gelangt zu sein, dass die Dinge nicht die Grundlage für ihre Branche sind., Selbst Vermarkter in solchen Banken verstehen anscheinend nicht, dass sie sich mit dem vielleicht schwierigsten und am wenigsten verstandenen Bereich des Geschäfts befassen—der Entwicklung und Vermarktung von Finanzdienstleistungen.“1

Das vorherrschende mentale Bild über“ die Funktionsweise der Dinge “ im Geschäft ist ein produktbasiertes Bild. Dieses Image führt zu einer produktorientierten Sprache, und die Sprache wiederum schränkt die Kommunikation so ein, dass man keine wirklich innovativen Ansätze zur Verwaltung des Dienstleistungsgeschäfts entwickeln kann.,

Weil Sie oft in einen Topf geworfen, service-Unternehmen, die missverstanden werden können. Wie wir später sehen werden, unterscheiden sie sich stark, und ein Verständnis ihrer Unterschiede kann dem nachdenklichen Manager helfen, die Art der strategischen Möglichkeiten in jedem zu verstehen.

Das traditionelle Bild des Dienstleistungsgeschäfts besteht darin, dass der Dienst „ausnahmslos und ununterbrochen persönlich ist, als etwas, das von Einzelpersonen für andere Personen ausgeführt wird.“2 Diese Perspektive ist falsch., Automatische Autowaschanlagen, automatisierte Bankdienstleistungen und Computer-Time-Sharing sind nur drei der vielen Beispiele für Dienstleistungsunternehmen, in denen der Service von automatisierten Geräten bereitgestellt wird. Die strategischen Anforderungen an diese Unternehmen unterscheiden sich offensichtlich erheblich von denen, in denen Einzelpersonen Dienstleistungen für andere Einzelpersonen erbringen.

Die Ausstellung zeigt eine Möglichkeit, Dienstleistungsunternehmen in allgemeine Typen mit unterschiedlichen strategischen Managementanforderungen zu unterteilen. An der Spitze der Pyramide steht der Service, den das Unternehmen erbringt., Um ein bestimmtes Unternehmen auf dem Spektrum in der Ausstellung zu platzieren, müssen zwei Fragen beantwortet werden: (1) Wie wird die Dienstleistung erbracht? (2) Welche Art von Ausrüstung oder Personen erbringen den Service?

Die Platzierung eines bestimmten Dienstleistungsunternehmens entlang des Spektrums kann schwierig sein, aber zwei allgemeine Beobachtungen können die Schwierigkeit erleichtern: (1) Wenn sich Dienstleistungsunternehmen entwickeln, bewegen sie sich häufig entlang des Spektrums von personen-zu gerätebasierten oder umgekehrt, und (2) viele Unternehmen sind in mehr als einer Art von Dienstleistungsunternehmen tätig., Praktisch alle Banken betreiben beispielsweise Multi-Service-Unternehmen. Einige davon sind ausrüstungsbasiert, wie bei der Überweisung und Aufbewahrung von Geldern. Andere sind Menschen-basierte, wie bei der Finanzierung eines Hauses, Auto oder Geschäft, weil sie Urteil über die finanzielle Verwaltung der Mittel erfordern.

Barrieren aufbauen

In produktorientierten Unternehmen ist Kapital das am häufigsten verwendete Hindernis für den Eintritt in den Wettbewerb., Wenn ein produktorientiertes Unternehmen wächst, kann es Skaleneffekte bei der Herstellung des Produkts nutzen, in proprietäre Technologien investieren und durch Produktentwicklung und Marketing ein differenziertes Produkt anbieten. Diese Bemühungen zahlen sich vor allem deshalb aus, weil sie sich auf ein einheitliches Produkt konzentrieren, das konkrete Abmessungen hat und als Paket verkauft wird. Sie werden dadurch ermöglicht, dass die Produktion, der Vertrieb und der Verkauf des Produkts entkoppelt werden können, was häufig von verschiedenen Unternehmen durchgeführt wird.

Dienstleistungsunternehmen haben selten diesen Luxus., Der Service muss, da es sich um eine abstrakte, verderbliche Menge handelt, von einem einzigen Unternehmen hergestellt und geliefert werden, häufig von einer einzigen Einheit von Geräten oder Personen. Das Ergebnis ist eine Dezentralisierung des Dienstleistungsproduktionsprozesses auf die lokale Ebene und eine Verringerung der Möglichkeiten zur Entwicklung von Skaleneffekten. Infolgedessen sind Standortentscheidungen oft sehr wichtig und mehrere Standorte können als Eintrittsbarriere dienen. Ein Beispiel ist das Autovermietungsgeschäft, wo eine große Anzahl von Flughafenstandorten sehr wichtig ist.,

Skaleneffekte

Manager von Dienstleistungsunternehmen sollten nicht zu dem Schluss kommen, dass sie keine Möglichkeiten für Skaleneffekte und die daraus resultierenden Kapitaleintrittsbarrieren haben. Im Gegenteil, es gibt viele Beispiele für Skaleneffekte, insbesondere in ausrüstungsbasierten Dienstleistungsunternehmen. Die Einführung von Großraumjets durch die Fluggesellschaften ermöglichte es ihnen, doppelt so viele Passagiere mit der gleichen Anzahl von hochverdienenden Piloten und Flugingenieuren zu fliegen. Obwohl nicht im gleichen Umfang, waren andere Reduzierungen des Wartungs-und Bodenabfertigungspersonals möglich.,3

Ein zweites Beispiel für Skaleneffekte ist das Kino mit mehreren Einheiten, das in den meisten Vorstädten der Vereinigten Staaten zu finden ist. Diese Einrichtungen können vier oder fünf Theater haben, von denen einige ziemlich klein sein können. Der Erfrischungsstand und die Ticketverkaufsstände sind zentralisiert und erfordern daher sowohl weniger Stellfläche als auch weniger Personen, um sie zu bedienen. In einigen Fällen gibt es einen einzigen Projektionsraum für mehr als ein Theater, und die Ausrüstung ist fast vollständig automatisiert. Zentralheizung und Klimaanlage sind für das gesamte Gebäude vorhanden., Offensichtlich sind die Kosten für den Betrieb dieser Art von Einrichtung viel niedriger als die Kosten für eine gleiche Anzahl separater Theater.

Die Schlagkraft der Werbung ist das dritte Beispiel für eine Skalenwirtschaft, die Dienstleistungsunternehmen als Eintrittsbarriere nutzen können. Sobald es eine Größe erreicht hat, die regionale und/oder nationale Werbung wirtschaftlich machbar macht, kann ein Dienstleistungsunternehmen Werbung als Wettbewerbswaffe verwenden, um Marktanteile aufzubauen und aufrechtzuerhalten. O. J., Simpsons Werbung für Hertz ist ein offensichtliches Beispiel, aber auch andere Unternehmen wie Orkin, John Hancock und FinanceAmerica nutzen Werbung effektiv. Kleinere Unternehmen verfügen einfach nicht über das Kapital, das für eine wettbewerbsfähige Werbekampagne erforderlich ist.

Mit der wahrscheinlichen Ausnahme von Werbewirksamkeit, die Skaleneffekte, die eine Eintrittsbarriere bieten können, existieren in erster Linie in Geräte-basierte, und nicht in Menschen-basierte, Service-Unternehmen., Wo Skaleneffekte nicht einfach entwickelt werden können, können zwei weitere Eintrittsbarrieren genutzt werden: proprietäre Technologie und/oder Dienstleistungsdifferenzierung.

Proprietäre Technologie

In gerätebasierten Dienstleistungsunternehmen wird proprietäre Technologie möglicherweise am häufigsten als Eintrittsbarriere verwendet. In der Computerdienstleistungsbranche ist die Menge der „Dosenprogramme“, die ein Time-Sharing-Unternehmen anbietet, entscheidend für den Verkaufsaufwand für die Dienstleistungen des Unternehmens. Die sogenannte rohe Computerzeit ist ein Warenprodukt, das von vielen Anbietern geliefert wird., Der Käufer von Time-Sharing-Diensten ist daran interessiert zu wissen, über welche anderen Dienste das Unternehmen verfügt, die technologisch gegenüber der Konkurrenz fortgeschritten sind. Die vom Time-Sharing-Unternehmen bereitgestellte Software muss sowohl in Bezug auf ihre Leistung als auch auf ihre Effizienz technologisch fortschrittlich sein.

Weniger häufig wurden proprietäre Technologien von personenorientierten Dienstleistungsunternehmen entwickelt, insbesondere von solchen, die professionelle Dienstleistungen erbringen., Die Boston Consulting Group hat mehrere proprietäre Technologien rund um ihr Experience Curve-Konzept entwickelt, darunter Marktsegmentierung und strategische Portfolioanalysen.

Service Differenzierung

Produkt Differenzierung, oder wie ich es genannt habe, Service Differenzierung, ist ein weiteres Hindernis für den Eintritt. In produktorientierten Unternehmen wird das Produkt so entwickelt und vermarktet, dass es eine Markenidentifikation am Markt erreicht., In den erfolgreicheren Bemühungen wird die Marke des Produkts zu einem fast generischen Namen für die Produktklasse—zum Beispiel Bic, Coke und Xerox. Nur sehr wenige Dienste haben eine Markenidentifikation entwickelt. Stattdessen entwickelt ein Dienstleistungsunternehmen einen Ruf für die Art und Qualität der Dienstleistung, die es produziert. Je abstrakter und komplexer der Service ist, desto größer ist das Bedürfnis und Potenzial, einen Ruf zu entwickeln, der als Eintrittsbarriere dient.

Beratungsfirmen verdeutlichen, wie Reputation eine Eintrittsbarriere sein kann., Es gibt viele Managementprobleme, die ein Beratungsunternehmen effektiv lösen könnte. Die Großen haben jedoch einen einzigartigen Ruf und daher neigt jeder dazu, auf verschiedene Arten von Problemen angesprochen zu werden. Solche Reputationen bieten eine gewisse Barriere für den Eintritt anderer Beratungsfirmen.

Historisch gesehen hatte das Executive Recruiting-Geschäft oder „Headhunting“, wie es oft genannt wird, einen schrecklichen Ruf als Unternehmen. Es gibt praktisch keine Kapitaleintrittsbarrieren. Alles, was benötigt wird, ist ein Schreibtisch und ein Telefon., Personalvermittler arbeiten auf Honorarbasis zuzüglich Ausgaben, wobei die Gebühr an den Arbeitgeber auf einem Prozentsatz der Gesamtvergütung des ersten Jahres an die rekrutierte Person basiert. Infolgedessen ist das Geschäft stark fragmentiert und von der Industrie etwas spezialisiert.

Der Aufbau von Eintrittsbarrieren in Dienstleistungsunternehmen ist im Allgemeinen schwieriger oder muss zumindest auf weniger traditionelle Weise erfolgen als in produktorientierten Unternehmen. Manager müssen weniger über Markenidentifikation und mehr über den Ruf des Unternehmens nachdenken., Sie müssen nach Bereichen suchen, in denen die Vorteile von Skaleneffekten zur Verfügung stehen. Schließlich müssen sie nach Wegen suchen, proprietäre Technologien zu entwickeln und zu schützen.

Kosten senken

Ein häufiges Missverständnis bei Dienstleistungsunternehmen ist, dass es fast unmöglich ist, eine operative Hebelwirkung zu erzielen und somit die Gewinnmargen zu verbessern. Eine operative Hebelwirkung besteht in einem Unternehmen, wenn durch eine Änderung des Betriebs die relativen Kosten pro Einheit des Produkts oder der Dienstleistung sinken.,

Die Substitution von Kapital durch Arbeit ist die klassische Methode, um sowohl in produkt – als auch in dienstleistungsorientierten Unternehmen eine operative Hebelwirkung zu erzielen. Kapital wird verwendet, um Maschinen zu kaufen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung schneller und gleichbleibender Qualität produzieren können. Viele Dienstleistungsunternehmen sind diesem Entwicklungspfad gefolgt. Vor zwanzig Jahren verwendeten praktisch alle Autowaschanlagen ungelernte Arbeitskräfte; Heute sind die meisten automatisiert.,

Wenn die Aufgaben nicht automatisiert werden können, weil menschliches Urteilsvermögen ausgeübt werden muss, kann billige Arbeit oft durch teure Arbeit ersetzt werden, um eine operative Hebelwirkung zu erzielen. Dies ist Häufig der Fall bei Menschen basiert, service-Unternehmen und Anwaltskanzleien sind Experten in der Praxis. Ein großer Teil der Aufgaben ist Routine und erfordert wenig rechtliche Expertise., Zum Beispiel können routinemäßige und zeitaufwändige Recherchen und die Vorbereitung von Briefs in vielen Fällen von Absolventen der juristischen Fakultät oder von paralegalen Assistenten durchgeführt werden, deren Zeit weniger teuer ist, während Partner in der Firma an Kundenbeziehungen arbeiten, Rechtsstrategien entwickeln und so weiter.

Andere Dienstleistungsunternehmen verwenden dieselbe grundlegende Technik auf unterschiedliche Weise. Beratungsfirmen verwenden Teams von Beratern, die je nach ihren Fähigkeiten unterschiedliche Aufgaben ausführen., Viele Versicherungsunternehmen unterteilen die Verkaufsaufgabe in ihre Bestandteile des Erstkontakts, der Präsentation und des Abschlusses des Geschäfts und lassen unterschiedliche Personen jede Funktion ausführen. In jedem Fall wird der Service weiter aufgeschlüsselt, und die Aspekte, die durch weniger teure Arbeit durchgeführt werden können, werden identifiziert. Die teure Arbeit ist dann frei, die entscheidenden Aufgaben zu tun, die Gewinne für das Unternehmen bringen.,

Value Engineering

Der Prozess der Value Engineering ist in den letzten zehn Jahren in vielen produzierenden Unternehmen populär geworden, um festzustellen, welche Änderungen im Design und / oder Herstellungsprozess vorgenommen werden können, um die Herstellungskosten zu senken ein Produkt ohne seinen Nutzen zu reduzieren.

Ein ähnlicher Prozess kann für Dienste verwendet werden. Auch hier muss der erbrachte Service in seine Bestandteile zerlegt werden. Diesmal geht es jedoch nicht darum zu bestimmen, wie der Dienst erbracht wird, sondern vielmehr darum, welcher Dienst erbracht wird., Die Ziele sind zu bestimmen, welche Teile des Dienstes wesentlich sind, welche Teile eliminiert werden können und welche geringfügigen Ergänzungen den Service erheblich verbessern könnten.

Obwohl sie es nicht Value Engineering genannt haben, haben eine Reihe von Dienstleistungsunternehmen die Technik verwendet. Vielleicht ist das beste aktuelle Beispiel von Holiday Inns zur Verfügung gestellt. Diese Firma hat den Service als einen gefördert, der keine Überraschungen hat. Die Servicequalität wurde auf ein Niveau gestellt, das nicht die Extras bietet, die man in einem teuren Hotel finden würde., Der Service ist garantiert von gleichbleibender Qualität im ganzen Land. Das Unternehmen ist der Ansicht, dass eine gleichbleibende Qualität ohne Überraschungen für seine Kunden wichtiger ist als Schwimmbäder und andere zusätzliche Dienstleistungen; Daher liegt der Schwerpunkt auf der Aufrechterhaltung der Qualität des primären Dienstes.

Ein zweites Beispiel liefert der First-Class-Service der Fluggesellschaften. Der Qualitätsunterschied zwischen erstklassigem und Busservice war vor zehn Jahren signifikant., Obwohl der inkrementelle Tarif für die erste Klasse heute mehr als 50% beträgt, erhält der Reisende einen etwas größeren Sitzplatz, zwei kostenlose Getränke und geringfügig besseres Essen. Dennoch verkaufen sich erstklassige Sitze immer noch. Erstklassige Kunden kaufen offenbar Status, nicht persönlichen Service.

Value Engineering ist für eine Dienstleistung etwas schwieriger als für ein Produkt, da die physikalische Beschaffenheit eines Produkts eine Überprüfung seines fortgesetzten Aussehens und seiner Funktion ermöglicht. Für einen Service ist es oft schwierig zu wissen, welches Attribut für die Kaufentscheidung des Kunden am wichtigsten ist.,

Insgesamt ist es wahrscheinlich schwieriger, eine operative Hebelwirkung in Dienstleistungsunternehmen zu erzielen, insbesondere in personenbasierten. Die Möglichkeiten, eine operative Hebelwirkung zu finden, sind vorhanden, erfordern jedoch unterschiedliche Denkweisen über Operationen.

Preiswettbewerb

Nahezu alle produktorientierten Unternehmen haben Möglichkeiten, die Kosten ihres Produkts pro Einheit in verschiedenen Mengen zu bestimmen. Ein Teil ihres strategischen Spiels ist es, der Low-Cost-Produzent zu werden und diese Position als Wettbewerbswaffe zu nutzen.,Selbstverständlich stehen 4 Weitere Preisstrategien zur Verfügung, wie z.B. die Premium-Preisstrategie für ein Premium-Qualitätsprodukt.

In dienstleistungsorientierten Unternehmen ist es oft schwierig zu bestimmen, was eine Einheit eines bestimmten Dienstes ist, geschweige denn seine Kosten. Im Allgemeinen ist es einfacher, die Kosten in gerätebasierten Dienstleistungsunternehmen zu ermitteln als in personenbasierten Unternehmen. Um in erster Linie in einen gerätebasierten Dienst umgewandelt zu werden, hat der Dienst normalerweise einen Routinecharakter, der analysiert werden kann. Personenbasierte Dienstleistungsunternehmen sind jedoch viel komplexer., Bis die Theoretiker und Praktiker, die mit der Personalbuchhaltung arbeiten, die Kunst ausreichend verfeinern können, wird es schwierig sein, die Kosten für personenbasierte Dienstleistungen nur auf aggregierter Basis genau zu bestimmen.

Die Preisgestaltung von Dienstleistungen basiert daher häufig auf dem Wert und nicht auf den Kosten. Der Wert wird in der Regel vom Kunden und in gewissem Maße vom Wettbewerb bestimmt. Kunden neigen dazu, ein allgemeines Gefühl dafür zu bekommen, was sie für einen bestimmten Service bezahlen müssen, aber die Quelle dieses Gefühls ist oft unklar, da Vergleichseinkäufe oft schwierig sind., Kunden zahlen, was sie denken, dass der Service wert ist; so Preise in vielen Service-Unternehmen basiert auf was auch immer der Markt tragen wird.

In der Arena wird ein interessantes Spiel gespielt. Ich habe noch nie einen Geschäftsmann prahlen gehört, dass er gerade den am wenigsten teuren Berater zur Verfügung gestellt hatte. People-Based Service Unternehmen, die auf Fachleute angewiesen sind, um den Service zu erbringen, können durch zu niedrige Preise für den Service ein Image schaffen, das dem für einen professionellen Betrieb, der wettbewerbsfähig bleiben will, widerspricht., Jeder gute Berater weiß, dass es einfacher ist, eine Empfehlung zu verkaufen, für die der Kunde einen erheblichen Betrag gezahlt hat, als wenn die Gebühr recht niedrig war.

Die Preise können auch in ausrüstungsbasierten Dienstleistungsunternehmen zu niedrig eingestellt werden. An praktisch jedem Flughafen kann man einen Festnetzbetreiber (FBO) finden, der eine oder mehrere Funktionen ausführt, die für den Betrieb von Flugzeugen der allgemeinen Luftfahrt erforderlich sind. Ein FBO an einem belebten städtischen Flughafen versuchte, die Nutzung des Flugzeugs, das er an lokale Piloten vermietet hatte, zu erhöhen, indem er die Preise in seiner gesamten Flotte um 5% auf 7% senkte. Das Ergebnis war eine Abnahme des Volumens., Irgendwie hatte ein Gerücht begonnen, dass der FBO die Preise senken konnte, weil er die Wartung der Flugzeuge gekürzt hatte.

Über den Einsatz des Preises als strategische Waffe in Dienstleistungsunternehmen ist wahrscheinlich weniger bekannt als über eine der anderen strategischen Variablen. Eine Tatsache ist jedoch klar. Der Geschäftsführer eines Dienstleistungsunternehmens muss Marketingmethoden anwenden, die den wahrgenommenen Wert des Dienstes verbessern.,

Entwicklung neuer Dienstleistungen

Nahezu alle produktorientierten Unternehmen verfügen über Forschungs-und Entwicklungsbemühungen, die für das Entwerfen und Testen neuer Produkte und / oder Änderungen aktueller Produkte verantwortlich sind. Die R&D-Aufgabe in serviceorientierten Unternehmen unterscheidet sich, da sie durch das Fehlen eines physischen Produkts erschwert wird. Ein Service, insbesondere in people-basierten Unternehmen, kann jedes Mal etwas anders sein, wenn er erbracht wird.

Der gesamte Prozess der Erstellung solcher Dienste befasst sich eher mit Konzepten als mit physischen Objekten., Der Testprozess variiert je nachdem, ob der Dienst gerätebasiert oder personenbasiert ist, aber in beiden Fällen ist es schwierig, Testmarketing oder andere Arten von Marktforschung für den neuen Dienst durchzuführen. Kunden müssen dazu verleitet werden, den Service zu erleben, und dies erfordert häufig große Marketingbemühungen. Daher können die Kosten für die Einführung eines erfolgreichen neuen Dienstes ziemlich hoch sein, da es schwierig ist vorherzusagen, welche Servicekonzepte für den Kunden verständlich und attraktiv sein werden.,

Ein Beispiel für eine Entwicklung der neuen Dienste, über die sich die meisten Beobachter einig sind, ist—zumindest für die nächsten Jahre—der elektronische Geldtransfer. Warum ist es ins Stocken geraten? Die Gründe sind offensichtlich komplex und umfassen politische, rechtliche und wirtschaftliche Faktoren. Das vielleicht Wichtigste ist jedoch der Widerstand der Verbraucher, der in Ängsten vor Computerfehlern, Datenschutzverletzungen und Änderungen des Lebensstils begründet ist. Es sollte klargestellt werden, dass der Fehler nicht eine Technologie ist. Die Technologie ist verfügbar, um die sogenannte bargeldlose Gesellschaft zu schaffen, aber die Verbraucher wollen den Service nicht.,

Das Beispiel veranschaulicht einen wesentlichen Unterschied zwischen R&D in produktorientierten und serviceorientierten Unternehmen. Ein Produkt kann einem Kunden gezeigt werden, der einige entscheidende Entscheidungen darüber treffen kann, ob er oder sie daran interessiert ist, das Produkt auszuprobieren. Aber wie testen Sie das Konzept einer bargeldlosen Gesellschaft?

Die Schwierigkeit des Testmarketings kann jedoch zu einem Vorteil werden., Servicekonzepte, insbesondere in personenbasierten Dienstleistungsunternehmen, sind formbar und können auch nach ihrer Einführung auf dem Markt geändert werden, und die Kosten für eine solche Änderung sind oft recht niedrig.

Jedes Unternehmen muss neue Dienstleistungen entwickeln, wenn es überleben soll. Diese Aufgabe unterscheidet sich stark von der Entwicklung neuer Produkte. Es ist sehr abstrakt, und die Dienste, die entwickelt werden, erfordern schwierige und teure Tests auf dem Markt. So gibt es wenig echte Innovation und viel Nachahmung von Dienstleistungen., Zum Beispiel sind Fluggesellschaften und Banken für ihre Nachahmungspraktiken bekannt.

Wachstum durch Akquisition

Was wird gekauft, wenn ein Dienstleistungsunternehmen erworben wird? Auf diese Frage gibt es je nach Art des betrachteten Dienstleistungsgeschäfts mehrere Antworten.

Viele Manager, insbesondere solche mit produktorientierter Erfahrung, fühlen sich am wohlsten, wenn sie ein gerätebasiertes Servicegeschäft erwerben., Dann umfasst der Erwerb physische Vermögenswerte, die sehr wertvoll sein können, wenn sie für weniger als vergleichbare neue Vermögenswerte gekauft werden, wenn ein begrenztes Angebot an Vermögenswerten vorhanden ist oder wenn sich das Unternehmen an strategischen Standorten befindet (z. B. ein Autovermietungsgeschäft oder eine Reihe von Selbstbedienungswäschereien). Sofern keine dieser Bedingungen besteht, ist es oft günstiger, neue Vermögenswerte zu kaufen als die eines bestehenden Dienstleistungsunternehmens.

In People-based Service Businesses ist die Akquisition riskanter, weil Menschen und ihre Fähigkeiten der Haupteinkaufsgegenstand sind., Unabhängig von den Arbeitsverträgen und Leistungen, die angeboten werden können, besteht immer das Risiko, dass Menschen gehen und ihre Fähigkeiten mitnehmen. Wenn physische Vermögenswerte gekauft werden, sind sie Eigentum, wenn die Papiere unterzeichnet werden. Entscheidungen über ihre Verwendung und Disposition können vom übernehmenden Unternehmen getroffen werden. Das Gleiche gilt nicht für Personen; Sie können sich jederzeit nach Abschluss des Kaufs für die Abreise entscheiden.

Diese Lektion wurde von einem bekannten Beratungsunternehmen gelernt. Die Firma war im Nordosten der USA recht erfolgreich gewesen., Als scharfer Beobachter der aktuellen Trends stellte der Präsident fest, dass die Geschäftstätigkeit in der südlichen Hälfte des Landes schnell zunahm. Anstatt mehrere Jahre und viel Geld für die Entwicklung einer Außenstelle auszugeben, beschloss er, eine kleine Beratungsfirma in Dallas zu erwerben, die über eine hervorragende Kundenliste verfügte. Die Übernahme erfolgte, und der Präsident und zwei Vizepräsidenten der kleineren Firma erhielten Arbeitsverträge. Leider betrachteten vier der besseren jungen Berater den Präsidenten der neuen Muttergesellschaft als „Yankee Carpetbagger“.,“Sie gingen, gründeten eine eigene Firma und hatten innerhalb von 18 Monaten 40% der Kunden ihres ehemaligen Arbeitgebers als ihre eigenen erworben.

Wann immer der Erwerb eines People-Based Service Business in Betracht gezogen wird, ist es wichtig zu fragen: „Was ist das Geschäft ohne die Schlüsselpersonen wert?“Es gibt einige Fälle, in denen das „Franchise“ in einem Markt den Preis des Unternehmens wert ist. In anderen Fällen haben die erbrachten Dienstleistungen eine proprietäre Eigenschaft, die auch ohne die Mitarbeiter im Unternehmen wertvoll ist. Oft ist die Antwort auf die Frage jedoch, dass alles, was man kauft, Menschen sind., Wenn dies der Fall ist, ist es normalerweise weniger teuer, einfach die Besten dieser Leute einzustellen.

Wachstum durch Akquisition in Dienstleistungsunternehmen ist ein riskantes Angebot, aber das Risiko variiert. Es ist im Allgemeinen riskanter, wenn man das Spektrum in Richtung auf Menschen-basierte Unternehmen bewegt, und innerhalb Menschen-basierte Unternehmen das Risiko steigt, wenn der Service von Fachleuten oder hochqualifizierten Personen zur Verfügung gestellt wird. Jedes Unternehmen, das Dienstleistungsunternehmen erwerben möchte, muss sicherstellen, dass es qualifizierte serviceorientierte Manager für deren Führung gewinnen und halten kann.,

Abschließender Kommentar

Da das verarbeitende Gewerbe die dominierende Wirtschaftskraft des letzten Jahrhunderts war, wurden die meisten Manager durch Erfahrung und / oder formale Ausbildung erzogen, um produktorientiert über strategisches Management nachzudenken. Leider ist ein großer Teil dieser Erfahrung für das Management vieler Dienstleistungsunternehmen irrelevant. Der Geschäftsführer eines Dienstleistungsunternehmens muss eine gesunde Skepsis gegenüber seinen und den Strategieansätzen anderer entwickeln.,

Eine der besten Möglichkeiten, die Denkmuster von Managern zu ändern und damit die Falle zu vermeiden, produktorientierte Managementtechniken in ein serviceorientiertes Geschäft zu zwingen, besteht darin, das Sprachsystem im Unternehmen zu ändern. Wenn Manager über Dienstleistungen anstelle von Produkten sprechen, denken sie auch über Dienstleistungen und jene Eigenschaften nach, die Dienstleistungen einzigartig machen.

1. G. Lynn Shostack, „Banken Verkaufen Dienstleistungen—Nicht Dinge,“ Die Banker ‚ s Magazine, Winter, 1977, S.. 40.

2. Theodore Levitt, „Production-Line Approach to Service,“ HBR, September–Oktober, 1972, p. 43.

3. Siehe W., Earl Sasser, „Matching Supply and Demand in Service Industries,“ HBR, November, Dezember, 1976, p. 133.

4. Sehen Patrick Conley, „Erfahrung Kurven als Planungs-Tool“ Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Robert R. Rothberg (New York: Free Press, 1976), S. 307.