17777 Old Cutler Road
Miami, Florida 33157
U. S. A.
Unternehmensperspektiven:
Der Erfolg und die Größe von Burger King sind das Ergebnis einer Tradition der Führung in der Fast-Food-Industrie in Bereichen wie Produktentwicklung, Restaurantbetrieb, Dekor, Service und Werbung.,
Geschichte der Burger King Corporation
Burger King Corporation ist die zweitgrößte Fast-Food-Kette in den Vereinigten Staaten, hinter McDonald ‚ s. Seit 1989 im Besitz des britischen Lebensmittel-und Spirituosenriesen Grand Metropolitan, Burger King Franchises mehr als 7,600 Restaurants und besitzt etwa 800 für eine kettenweite Gesamt mehr als 8,400, mit Standorten in allen 50 Staaten und 56 Ländern., Nach fast anderthalb Jahrzehnten Stagnation, die von mehreren kurzfristigen CEOs und einer großen Anzahl fehlgeschlagener Werbekampagnen geprägt war, schien Burger King Mitte der 1990er Jahre mit einem wertorientierten Ansatz wiederbelebt worden zu sein.
Schnelles Wachstum unter den Firmengründern, 1954-67
Die Miami-Unternehmer James McLamore und David Edgerton gründeten 1954 die Burger King Corporation. Fünf Jahre später waren sie bereit, ihre fünf Florida Burger Kings zu einer landesweiten Kette zu erweitern., Als sie 1967 ihr Unternehmen an Pillsbury verkauften, war Burger King nach Branchenführer McDonald ‚ s die drittgrößte Fast-Food-Kette des Landes und war auf dem Weg zum zweiten Platz.
Die Geschichte des Wachstums von Burger King ist die Geschichte, wie Franchising und Werbung die Fast-Food-Industrie entwickelt haben. McLamore und Edgerton begannen 1954 mit einem einfachen Konzept: die aufkeimende Zahl der Nachkriegsbabyboomfamilien mit preiswerten, gebratenen Burgern anzuziehen, die schnell serviert wurden., Die Idee war nicht einzigartig: In den frühen 1950er Jahren entstanden überall in Amerika Drive-Ins, die billiges Fast Food anbieten.1954 war tatsächlich das Jahr, in dem Ray Kroc seinen Deal mit den McDonald ’s Brothers machte, deren ursprünglicher südkalifornischer Drive-In das McDonald‘ s-Imperium gründete.
McLamore und Edgerton versuchten ihren Burger King Restaurants einen besonderen Vorsprung zu verschaffen. Burger King war die erste Kette, die Speisesäle anbot (wenn auch unbequeme aus Kunststoff). 1957 erweiterten sie ihre Speisekarte mit The Whopper, einem Burger mit Sauce, Käse, Salat, Gurken und Tomaten, für großen Appetit., Aber die Preise wurden niedrig gehalten: Ein Hamburger kostete 18 Cent und der Whopper 37 Cent. (McDonald ‚ s Burger gleichzeitig kosten jedoch nur 15 Cent.) 1958 nutzten sie ein zunehmend beliebtes Medium, das Fernsehen: Der erste Burger King-Fernsehwerbespot erschien in diesem Jahr auf Miamis UKW-Sender.
Bis 1959 waren McLamore und Edgerton bereit, über Florida hinaus zu expandieren, und Franchising schien der beste Weg zu sein, ihr Konzept auf einen breiteren Markt zu bringen. Franchising boomte in den späten 1950er Jahren, weil Unternehmen mit minimalen Investitionen expandieren konnten., Wie viele andere Franchisenehmer zogen McLamore und Edgerton ihre Investoren an, indem sie Exklusivrechte an große Gebiete im ganzen Land verkauften. Die Käufer dieser territorialen Rechte, viele von ihnen große Unternehmen selbst, konnten in ihrem Gebiet tun, was sie wollten: Land kaufen, so viele Geschäfte bauen, wie sie wollten, einen Teil des Territoriums an andere Investoren verkaufen oder diversifizieren. McLamore und Edgerton nahmen ihre anfänglichen Zahlungen (die mit dem Territorium variierten) und ihren Schnitt (so wenig wie ein Prozent des Umsatzes) und ließen ihre Franchisenehmer ziemlich allein.,
Das System funktionierte gut, sodass Burger King schnell expandieren konnte. Bis 1967, als die Partner beschlossen, das von ihnen gegründete Unternehmen zu verkaufen, umfasste die Kette 274 Geschäfte und war ihrem Käufer, dem Fertiggerichtsriesen Pillsbury, 18 Millionen US-Dollar wert.
Schwierigkeiten mit Franchisenehmern unter Pillsbury, 1967-77
Das Burger King Franchising-System funktionierte auch gut für die Franchisenehmer. Unter dem frühen Burger King-System expandierten einige der Großinvestoren des Unternehmens in einer Geschwindigkeit, die mit der der Muttergesellschaft konkurrierte., Wo dieses lose gestrickte Franchising-System versagte, bestand jedoch darin, ein konsistentes Unternehmensimage zu schaffen. Da McLamore und Edgerton ihre Franchise-Unternehmen nicht überprüften und nur einen kleinen Außendienstmitarbeiter für die Franchise-Unterstützung einsetzten, wurde die Kette für Inkonsistenzen in Bezug auf Essen und Service von Franchise zu Franchise bekannt, Ein großer Fehler in einer Kette, die darauf abzielte, Kunden anzulocken, indem sie ihnen versicherten, was sie bei jedem Burger King erwarten sollten, den sie besuchten.
Es war Sache des neuen Eigentümers Pillsbury, gegen Franchise-Eigentümer vorzugehen., Aber einige große Franchisenehmer dachten, sie könnten ihre Burger King-Filialen besser betreiben als ein Verpackungsunternehmen. Die wohlhabenden Pariser Billy und Jimmy Trotter kauften 1963 ihr erstes Burger King Outlet. Bis 1969 kontrollierten sie fast zwei Dutzend Burger King Restaurants und gingen an die Öffentlichkeit unter dem Namen Self Service Restaurants Inc. 1970, als die Franchisenehmer, die den lukrativen Chicagoer Markt kontrollierten, beschlossen, ausverkauft zu sein, flog Billy Trotter in einem Schneesturm nach Chicago, um das Gebiet für 8 Millionen US-Dollar zu kaufen., Als die Führungskräfte von Pillsbury am nächsten Tag in die Stadt kamen, stellten sie fest, dass sie von ihrem eigenen Franchisenehmer bestochen worden waren.
Die Traber hörten hier nicht auf. Bis 1971 besaßen sie 351 Geschäfte mit einem Umsatz von 32 Millionen US-Dollar. Sie kauften zwei Steakhausketten auf (unter dem Namen Chart House), gründeten eigene Schulungs-und Inspektionsprogramme und entschieden sich für ihre eigenen Lebensmittellieferanten. Bis 1972 waren sie bereit, insgesamt zu übernehmen; Die Traber machten Pillsbury ein $ 100 Millionen-Angebot für Burger King., Als diese Initiative fehlschlug, schlugen sie vor, dass sowohl Pillsbury als auch Chart House ihre Burger King Holdings in ein separates Unternehmen ausgliedern. Als dies ebenfalls fehlschlug, kauften sie weiterhin stückweise Burger King und kauften neun Geschäfte in Boston und 13 in Houston.
Aber Pillsbury wollte Chart House nicht erlauben, andere wertvolle Gebiete zu gewinnen. Sie verklagten die Bostoner Franchisenehmer, die an Chart House verkauft hatten, unter Berufung auf Pillsburys vertragliches Recht auf erste Ablehnung eines Verkaufs., Schließlich kompromittierte Chart House und stimmte zu, seine Boston Holdings im Austausch für das Recht aufzugeben, seine Houston-Immobilien zu behalten.
Donald Smith führt Burger King auf Platz zwei, 1977-80
Pillsburys Klage war ein Beweis für eine neue Managementhaltung, die eine zentralere Kontrolle über mächtige Franchisenehmer beinhaltete. Aber erst als Pillsbury eine schlagkräftige Führungskraft von McDonald ‚ s einbrachte, begann Burger King, echte Kontrolle über seine Franchisenehmer auszuüben., Donald Smith war Dritter in der Reihe für den Spitzenplatz bei McDonald ‚ s, als Pillsbury ihn 1977 mit dem Versprechen der vollen Autonomie in der Spitzenposition bei Burger King lockte. Smith benutzte es, um das Unternehmen zu „mcdonaldisieren“, ein Prozess, der besonders unter den Franchise-Inhabern zu spüren war.
Während Burger King durch den Verkauf breiter Gebietsrechte gewachsen war, hatte McDonald ‚ s von Anfang an einen anderen Ansatz verfolgt, Geschäfte an Franchisenehmer vermietet und dafür ein hohes Maß an Einheitlichkeit verlangt., Als Smith 1977 bei Burger King an Bord kam, besaß das Unternehmen nur 34% der Grundstücke und Gebäude, in denen seine Produkte verkauft wurden. Landbesitz ist vorteilhaft, weil Land ein wertschätzender Vermögenswert und eine Quelle von Steuerabzügen ist, aber noch wichtiger ist, dass es der Muttergesellschaft die Macht eines Vermieters über widerspenstige Franchisenehmer gibt.
Smith begann mit der Einführung eines anspruchsvolleren Franchise-Vertrages., Es wurde nur an Einzelpersonen, nicht an Partnerschaften oder Unternehmen vergeben und sah vor, dass Franchisenehmer möglicherweise keine anderen Restaurants besitzen und innerhalb einer Autostunde von ihrem Franchise leben müssen, wodurch Franchisenehmer effektiv daran gehindert werden, zu groß zu werden. Er gründete auch zehn regionale Büros, um Franchise-Unternehmen zu verwalten.
Smiths neue Franchise-Vorschriften wurden bald auf die Probe gestellt. Barry W., Florescue, Vorsitzender von Horn & Hardart, der Schöpfer der berühmten Automat-Restaurants in New York City, hatte erkannt, dass Nostalgie allein die ursprünglichen Fast-Food-Läden nicht am Leben erhalten konnte und hatte beschlossen, sie in Burger Kings zu verwandeln. Smith beschränkte Florescue auf den Bau von vier neuen Geschäften pro Jahr in New York und bestand darauf, dass er nicht anderswo expandieren könne. Als Florescue sowieso acht Einheiten in Kalifornien kaufte, verklagte Smith erfolgreich. Florescue unterschrieb dann bei Arby ‚ s und Smith behauptete erneut effektiv die Kontrolle von Burger King vor Gericht, basierend auf dem Franchise-Vertrag., Seine starke Reaktion auf den Emporkömmling Franchisenehmer hielt Horn & Hardart davon ab, eine zu starke Kraft innerhalb von Burger King zu werden.
Die zunehmende Kontrolle über Franchisenehmer war nicht die einzige Änderung, die Pillsbury in den 1970er Jahren bei Burger King einführte. Wie viele andere Ketten begann Burger King Anfang des Jahrzehnts im Ausland zu expandieren. Fast Food und Franchising waren außerhalb der USA unbekannt, was die internationale Expansion zu einer Herausforderung machte., Die internationalen Aktivitäten von Burger King wurden nie so profitabel wie erwartet, aber innerhalb eines Jahrzehnts war das Unternehmen in 30 Ländern vertreten.
Zu Hause konzentrierte sich das Unternehmen auf die Gewinnung neuer Kunden. 1974 forderte das Management Franchisenehmer auf, das „Hospitality System“ oder mehrere Linien zu verwenden, um den Service zu beschleunigen. 1975 führte Burger King Drive-Through-Fenster wieder ein. Während ursprüngliche Stände diesen Komfort geboten hatten, wurde er nach und nach beseitigt, als Burger King Restaurants Speisesäle hinzufügten., Drive-Throughs erwies sich als profitables Element und machte bis 1987 60 Prozent des Fast-Food-Umsatzes in der gesamten Branche aus.
Smith hat auch die Unternehmensstruktur überarbeitet und acht von zehn Managern durch McDonald ‚ s-Mitarbeiter ersetzt. Um das Inkonsistenzproblem von Burger King anzugreifen, beauftragte Smith eine jährliche zweitägige Überprüfung jedes Franchise und häufige außerplanmäßige Besuche. Er entschied auch, dass das Unternehmen seine Filialen besitzen sollte, wann immer dies möglich war, und hatte 1979 den Anteil des Unternehmens am Outlet-Besitz von 34 auf 42 Prozent erhöht.,
Smith wandte sich auch dem Essen zu, das in seinen Restaurants serviert wurde. Er führte die französische Fry-Technik ein, die die populärere McDonald ‚ s-Art Fry produzierte. Im Jahr 1978, in erster Linie als Reaktion auf den Appell, dass Newcomer Wendy für Erwachsene hatte, führte er Spezialität Sandwiches-Fisch, Huhn, Schinken und Käse und Steak&mdashø erhöhen Burger King Abendessen Handel. Das Angebot der breitesten Speisekarte in Fast Food hat den Trick gemacht und den Verkehr um 15 Prozent gesteigert. Als nächstes kam eine radikalere Erweiterung für das Burger King-Menü., Nachdem McDonald ‚ s bewiesen hatte, dass das Frühstück eine profitable Fast-Food-Ergänzung sein könnte (mit einer morgendlichen Mahlzeit, die Fixkosten über längere Betriebsstunden verteilt), begann Smith 1979 mit der Planung eines Frühstücksmenüs. Aber Burger King hatte ein Problem mit dem Frühstück: Seine Flame Broiler konnten nicht so leicht an Frühstücksvorspeisen angepasst werden wie McDonald ‚ s Grills. Smith forderte die Entwicklung von Vorspeisen, die auf vorhandenen Geräten zubereitet werden könnten, anstatt spezielle Grills zu erfordern., Er begann 1978 mit dem Testen von Frühstücksspeisen, aber erst 1983 mit dem Croissan ‚ sandwich und 1985 mit French Toast Sticks hatte Burger King Einträge auf dem zunehmend wettbewerbsfähigen Frühstücksmarkt gewonnen.
Unruhige Zeiten in den 1980er Jahren
Smith verließ Burger King im Juni 1980, um zu versuchen, die gleiche Art von Fast-Food-Management-Techniken bei Pizza Hut einzuführen. (Ironischerweise, als er Pizza Hut in 1983 verließ, wechselte er in die leitende Position beim Franchisenehmer, der Burger King so viel Ärger bereitet hatte, Chart House.,= = = = Burger King = = = Burger King wurde in den folgenden Jahren zu einem der führenden Burger-King-Ketten in Europa, und zwar innerhalb von zwei Jahren nach seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen. Louis P. Neeb trat die Nachfolge von Smith an, dem weniger als zwei Jahre später Jerry Ruenheck folgte. Ruenheck trat weniger als zwei Jahre später zurück, um Burger King-Franchise-Inhaber in Florida zu werden, und sein Nachfolger Jay Darling trat etwas mehr als ein Jahr später zurück, um selbst ein Burger King-Franchise zu übernehmen., Charles Olcott, ein konservativer ehemaliger Chief Financial Officer, übernahm 1987.
Burger King stand unter seiner Führung aber nicht still. Das Unternehmen expandierte weiter im Ausland und eröffnete 1985 ein Schulungszentrum in London für seine europäischen Franchisenehmer und Mitarbeiter. Neben der Entwicklung erfolgreicher Frühstückseinträge fügte Burger King Salatbars und ein „leichtes“ Menü hinzu, um die Nachfrage nach Lebensmitteln mit einem gesünderen, weniger fettigen Image zu befriedigen., 1985 begann das Unternehmen mit einem 100-Millionen-Dollar-Programm, um die meisten seiner Restaurants mit natürlicheren Materialien wie Holz und Pflanzen und weniger Kunststoff umzugestalten. Burger King hat auch seine Koch-und Registrierkassenvorgänge vollständig computerisiert, sodass selbst der am wenigsten qualifizierte Teenager die Arbeit erledigen konnte. Der durchschnittliche Umsatz pro Restaurant erreichte 1985 die Marke von 1 Million US-Dollar.
Selbst einige der Post-Smith-Erfolge von Burger King sorgten jedoch für Probleme. Das Unternehmen führte 1986 ein weiteres erfolgreiches neues Entree, Chicken Tenders, ein, nur um festzustellen, dass es nicht genug Hühnchen erhalten konnte, um die Nachfrage zu befriedigen., Burger King war gezwungen, seine $30 Millionen einleitende Werbekampagne zu ziehen.
Burger King war immer noch von der alten Beschwerde betroffen, dass sein Service und Essen inkonsistent waren. Das Unternehmen spielte seine Identitätskrise in der Öffentlichkeit aus und änderte die Werbestile mit fast der gleichen Häufigkeit, mit der es die Manager wechselte. Nach Smiths Abreise 1980 startete Burger Kings alte Kampagne „Have it your way“ („Halte die Gurken, halte den Salat. Sonderbestellungen stören uns nicht“) nicht mehr angemessen war. Diese Werbekampagne betonte als Verkaufsargument, was viele bei Burger King als Nachteil sahen: längere Wartezeiten., Aber unter Smiths Betonung von Geschwindigkeit und Effizienz haben Sonderaufträge die Ladenbesitzer verärgert. Also wandte sich das Unternehmen an den härteren Verkauf „Sind Sie nicht hungrig nach Burger King jetzt?“ Kampagne. Der Hard-Sell-Ansatz brachte die Kette auf den zweiten Platz, und Burger King nahm eine noch aggressivere Werbelinie ein. 1982 griff Burger King seine Konkurrenten direkt an und behauptete, Burger Kings gegrillte Burger seien besser als McDonald ‚ s und Wendys gebratene Burger. Beide Konkurrenten verklagten über die Anzeigen, und Wendy ‚ s forderte Burger King zu einem Geschmackstest heraus (eine Herausforderung, die pointiert ignoriert wurde)., Als Gegenleistung für das Fallen der Anzüge stimmte Burger King zu, die beleidigenden Anzeigen schrittweise auslaufen zu lassen, aber Burger King kam der Gewinner in seinem $25 Millionen „Battle of the Burgers“: Das durchschnittliche Volumen seiner 3,500 Geschäfte stieg von $750,000 auf $840,000 in 1982, der Umsatz stieg um 19 Prozent und der Gewinn von Pretax stieg um 9 Prozent.
Die nachfolgenden Werbekampagnen von Burger King waren nicht so erfolgreich. 1985 fügte das Unternehmen etwas mehr als eine halbe Unze Fleisch zu seinem Whopper hinzu und machte das 4,2-Unzen-Sandwich etwas größer als die Viertel-Pfund-Burger seiner Konkurrenten., Der Meatier Whopper und die $30 Millionen Werbekampagne mit Prominenten, um es zu fördern gescheitert, in neue Geschäfte zu bringen. Alle drei großen Kampagnen („Herb the Nerd“, „This is a Burger King town“ und „Fast Food for fast times“) waren kostspielige Flops. „We do it like you‘ d do it “ folgte 1988, mit wenig mehr Erfolg.
1988 sah sich das Unternehmen einer weiteren Bedrohung gegenüber., Die Muttergesellschaft Pillsbury, das Ziel eines feindlichen Übernahmeversuchs des britischen Unternehmens Grand Metropolitan PLC, entwarf einen Gegenplan, der die Abspaltung der angeschlagenen Burger King-Kette an die Aktionäre beinhaltete, jedoch auf Kosten neuer Schulden, die den Preis sowohl für Pillsbury als auch für die neuen Burger King-Aktien senken würden. Ein solcher Plan hätte es höchst unwahrscheinlich gemacht, dass Burger King jemals seine anhaltenden Probleme mit Qualität und konsistentem Marketing hätte überwinden können.
Pillsburys Plan funktionierte nicht, und Grand Met kaufte Pillsbury im Januar 1989 für $ 66 pro Aktie oder ungefähr $5.7 Milliarden., Pillsbury wurde Teil des weltweiten Systems von Lebensmittel-und Einzelhandelsunternehmen mit bekannten Markennamen von Grand Met. In Burger King bekam Grand Met ein Unternehmen mit einigen Problemen, dessen 5,500-Restaurants in allen 50-Staaten und 30-Ländern ihm jedoch eine starke Präsenz verliehen.
Turnaround unter Grand Met in den 1990er Jahren
Der erste Schritt von Grand Met war es, Barry Gibbons, einen erfolgreichen Manager von Pubs und Restaurants in Großbritannien, in den CEO-Slot zu bringen., Kurz darauf, im September 1989, erwarb Grand Met mehrere Restaurantimmobilien von United Biscuits (Holdings) Plc, darunter die Wimpey Hamburger-Kette, zu der 381 britische Filialen und 148 in anderen Ländern gehörten. Bis zum Sommer 1990 wurden 200 Wimpeys zu Burger Kings umgebaut, was den Auslandsbetrieb des Unternehmens, ein traditionelles Schwachpunktgebiet, stärkte., In den nächsten Jahren war Burger King mit seiner internationalen Expansion viel aggressiver und eröffnete zum ersten Mal Restaurants in Ungarn und Mexiko (1991); Polen (1992); Saudi-Arabien (1993); Israel, Oman, die Dominikanische Republik, El Salvador, Peru und Neuseeland (1994); und Paraguay (1995). Bis 1996 hatte Burger King Filialen in 56 Ländern, ein dramatischer Anstieg gegenüber dem 30 von nur sieben Jahren zuvor.,
Während Gibbons erfolgreich das internationale Wachstum des Unternehmens beschleunigte, brachte seine Amtszeit als CEO (die bis 1993 dauerte) insgesamt eine Mischung aus Erfolgen und Misserfolgen mit sich. Im neuen Produktbereich traf es die Hamburger-Kette mit der Einführung des BK Broilers 1990, einem gegrillten Hühnersandwich für Fast-Food-Esser, die eine etwas gesündere Mahlzeit suchten; Kurz nach der Einführung wurden täglich mehr als eine Million verkauft. Erfolgreich waren auch Aktionen für Kinder., Im Jahr 1990 wurde das Burger King Kids Club-Programm bundesweit ins Leben gerufen, und mehr als eine Million Kinder haben sich in den ersten zwei Monaten angemeldet. Das Programm wuchs danach weiter; Bis 1996 betrug die Mitgliedschaft fünf Millionen und die Anzahl der monatlich verkauften Kinderclubmahlzeiten war von 6,1 Millionen im Jahr 1990 auf fast 12 Millionen gestiegen. Sehr erfolgreich war auch der langfristige Vertrag mit Disney für Film-Tie-Ins, der 1992 unterzeichnet wurde., Durch 1996 (als Disney mit Burger King brach, um einen Deal mit Erzrivalen McDonald ‚ s zu unterzeichnen), hatte die Partnerschaft solche Disney-Zerschlagung wie Beauty and the Beast, The Lion King und Toy Story beteiligt. 1996 unterzeichnete Burger King einen neuen Hollywood-Vertrag mit DreamWorks SKG.
Gibbons arbeitete auch daran, die Rentabilität von Burger King im Auftrag von Grand Met zu verbessern. Bald nach der Übernahme als CEO, Gibbons schnitt mehr als 500 Arbeitsplätze, vor allem Außendienstmitarbeiter Positionen. Er begann auch, unternehmenseigene Geschäfte in Gebieten zu veräußern, in denen das Unternehmen keine kritische Masse hatte, insbesondere westlich des Mississippi., Dies trug zur Steigerung der Rentabilität bei, obwohl einige Beobachter feststellten, dass Gibbons wertvolle Vermögenswerte verkaufte, nur um die Unternehmenszahlen zu verbessern. In jedem Fall betrug der Gewinn während der letzten zwei Jahre von Gibbons als CEO etwa 250 Millionen US-Dollar pro Jahr, verglichen mit höchstens 175 Millionen US-Dollar pro Jahr unter Pillsbury.
Wo Gibbons sicherlich gescheitert ist, war jedoch bei Burger King langjähriges Problem mit Bild adressieren., Die Werbung-Programm war immer noch in Unordnung ist wie die Kanzlei angeheuert, 1989, D ‚ Arcy Masius Benton & Bowles, noch mehr kurzlebige Kampagnen: „Manchmal, Sie‘ ve gotta break the rules“ (1989-91), „Dein Weg rechts Weg“ (1991) und „BK Tee Vee“ (1992-93). Weder Franchisenehmer noch Kunden waren von diesen begeistert. Angesichts der sich verbessernden Rentabilität des Unternehmens führten solche Marketingfehler zu miserablen Umsatzsteigerungen in der gesamten Kette, wie beispielsweise einem Anstieg um 3.6 Prozent für die Geschäftsjahre 1991 und 1992 zusammen.,
Mitte 1993 trat James Adamson die Nachfolge von Gibbons als CEO an, eine Position, für die er seit seinem Eintritt bei Burger King als COO im Jahr 1991 präpariert war. Adamson, der sich aktiv um den Rat von Firmengründer James W. McLamore bemühte, baute auf Gibbons Erfolgen auf und korrigierte die Misserfolge. Adamsons wichtigste Initiativen befassten sich mit Schlüsselbereichen: Qualität, Wert und Image. Er verbesserte die Qualität der Produkte, wie 1994, als die Größe des BK Broilers, des BK Big Fish und des Hamburgers um mehr als 50 Prozent erhöht wurde., Er fügte verspätet ein „Wertmenü“ hinzu, nachdem die meisten anderen Fast Feeder dies bereits getan hatten, und bot Sonderaktionen wie den 99¢ Whopper an. In Bezug auf Wert und Image stand die lang erwartete erfolgreiche Werbekampagne „Get your Burger ’s worth“ von Ammirati Puris Lintas, die einen Back-to-Basics-Ansatz und einen guten Wert hervorhob. Der Fokus auf die Grundlagen führte auch zu einer Vereinfachung dessen, was zu einem unhandlichen Menü geworden war-40 Elemente wurden eliminiert. Der neue Fokus lag auf Burgern-mit Schwerpunkt auf Flammbraten-Pommes und Getränken., Bis Anfang 1995 zahlte sich Adamsons Programm aus, da der Umsatz im selben Geschäft für das Geschäftsjahr, das am 31. Auch die Moral unter den Franchisenehmern habe sich dramatisch verbessert.
Anfang 1995 trat Adamson plötzlich als Head Flagstar Cos zurück. von Spartanburg, South Carolina. Im Juli wurde Robert C. Lowes, Chief Officer von Grand Met Foods Europe, zum CEO ernannt., Später im selben Jahr wurde er Vorsitzender von Burger King und gewann eine Position im Grand Met Executive Committee, ein Schritt, der Grand Met Engagement für Burger King und die Stärke des Wiederauflebens des Unternehmens signalisiert. Lowes setzte sich bald hohe Ziele für Burger King, darunter 10 Milliarden US-Dollar systemweiten Umsatz bis 1997 (von 8,4 Milliarden US-Dollar 1995) und 10,000 Verkaufsstellen bis zum Jahr 2000 (Mitte 1996 waren es 8,455). Burger King schien gut positioniert zu sein, um diese Ziele zu erreichen und im nächsten Jahrhundert neue Wohlstandshöhen zu erreichen.,
Zusätzliche Details
- Hundertprozentige Tochtergesellschaft der Grand Metropolitan Plc
- Incorporated: 1954
- Mitarbeiter: 295,000
- Umsatz: 5.38 Milliarden US-Dollar (1994)
- SICs: 5812 Essensstätten
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