Proč CMOs Nikdy Poslední

Stručně

v roce 2012 začal přední prodejce hledat nového ředitele marketingu., Popis práce dělal úvodní zvuk vzrušující: nový CMO bude hrát velkou, důležitou roli, což vede úsilí společnosti o zvýšení příjmů a zisků. Vypadalo to jako příležitost, kterou by si mohl přát jakýkoli rádoby CMO.

jistě, společnost přistála ostříleného, talentovaného manažera z odvětví spotřebitelského baleného zboží, který přišel na palubu odhodlaný učinit svou značku.

ale o rok později se nový CMO cítil hluboce frustrovaný., Vzhledem k popisu práce, jeho zkušenostem a rozhovorům s náborářem a generálním ředitelem řetězce předpokládal, že bude mít pravomoc vytvořit strategii pro řízení růstu. K jeho překvapení byla jeho role omezena především na marketingovou komunikaci, včetně reklamy a sociálních médií. Neměl žádnou odpovědnost za (a omezený vliv na) uvádění produktů na trh, ceny a otevření obchodů., Problém, nám řekl, nebylo to, že jeho schopnosti mu zabránila splnění cíle společnosti; to bylo to, že práce je tak špatně navržen—a tam byl takový nesoulad mezi jejím úřadem a generální ŘEDITEL očekávání—že by bylo obtížné pro každého, uspět v ní. Brzy poté, co s námi mluvil, CMO opustil společnost.

v našem výzkumu toho, co dělá CMOs Efektivní, jsme slyšeli příběhy, jako je tento častěji, než bychom měli. Pro nás jsou důkazem, že ve vztahu mezi generálními řediteli a CMOs se něco děje velmi špatně., 2012 globální průzkum Fournaise Marketing Skupina upozorňuje na napětí mezi nimi: výsledky ukazují, že 80% respondentů uvedlo, že nevěří, nebo jsou nevýrazný s jejich CMOs. (Ve srovnání, jen 10% stejných generálních ředitelů to cítí o svých CFO a CIO.) CMOs také cítí vážný problém. V našich vlastních průzkumech 74% z nich tvrdí, že věří, že jejich práce jim neumožňují maximalizovat jejich dopad na podnikání.

tento problémový vztah pomáhá vysvětlit, proč mají CMOs nejvyšší obrat v C-suite. Podle analýzy společnosti Korn Ferry zůstávají ve funkci 4.,1 roky v průměru, zatímco generální ředitelé průměrně 8 let; CFO, 5.1 let; CHROs, 5 let; a CIO, 4.3 let. Náš vlastní výzkum naznačuje, že míra churn může být ještě horší: zjistili jsme, že 57% CMOs bylo ve své pozici tři roky nebo méně.

Ale na rozdíl od Ředitelů, Chrosi, a Cio, jejichž role jsou primárně směřující dovnitř, CMOs mají přímý vliv na způsob, jakým zákazníci zapojit s firmou., Když nové CMOs vstoupí do společností, často mění strategický směr-což znamená vytvoření nového umístění, balení produktů a reklamních kampaní, obvykle na značné náklady. Pokud pracovní nespokojenosti nebo nedostatečné výkonnosti vede k otočné dveře v SOT office, společnosti mohou zažít vnitřní přerušení, nemluvě o hlavní nábor a náklady na odstupné.

věříme, že velká část obratu CMO pramení ze špatného designu práce., Každá společnost může udělat špatný pronájem, ale když odpovědnost, očekávání, a výkonnostní opatření nejsou sladěny a realistické, nastaví CMO až k selhání. V tomto článku nastíníme čtyři kroky, které by ředitelé měli podniknout k ukončení tohoto nefunkčního vzoru. Popíšeme také, jak sladit správnou osobu s prací CMO a jak mohou generální ředitelé, výkonní náboráři a kandidáti CMO spolupracovat, aby maximalizovali šance na úspěch CMO.

Krok 1: Definujte roli

začněme jednoduchou otázkou: co vlastně CMO dělá? Překvapivě neexistuje jasná, široce přijímaná odpověď.,

V našem výzkumu jsme hovořili s více než 300 výkonné personalisty, generální Ředitelé, a CMOs; provádí více CMO průzkumy; provádí analýzu 170 CMO popisy práce u velké firmy, a přezkoumány více než 500 LinkedIn profily CMOs. Objevili jsme extrémní rozdíly v povinnostech CMOs jsou uvedeny a v dovednostech, školení, a zkušenosti lidí, kteří zaujímají roli. (Všimněte si, že termín „CMO“ používáme obecně k označení vrcholného marketingového manažera společnosti; v některých firmách může mít práce jiný titul, například výkonného viceprezidenta marketingu.,)

většina CMOs, které jsme pozorovali, má několik oblastí základní odpovědnosti. Více než 90% odpovídá za marketingovou strategii a implementaci a více než 80% řídí strategii značky a metriky zákazníků. Kromě toho je však rozsah povinností‑od cen až po řízení prodeje, public relations až po elektronický obchod, vývoj produktů až po distribuci‑ohromující.

samozřejmě, ne všechny pozice CMO by měly být stejné. Společnosti mají různé potřeby, výzvy a cíle a úloha společné organizace musí tyto skutečnosti odrážet., Předtím, než dokonce zvažuje kandidáty na práci, musí generální ředitel rozhodnout, který druh společné organizace by byl pro společnost nejlepší. V našem výzkumu jsme identifikovali tři různé typy.

některé CMOs se zaměřují na strategii. Berou vedení na up-front rozhodnutí o firmy polohy a pak přeložit těchto rozhodnutí do návrhu nových produktů, služeb a zážitků. Často spravují zákaznické funkce insight a analytics. V podstatě společnost CMOs zaměřená na strategii stojí v čele inovačního úsilí společnosti., Což představuje 31% z CMOs v našem výzkumu, jsou běžné v multibrand firmy a v některých B2B služeb firem, kde centralizovaný marketing skupina pomáhá nastavit firmu-úroveň strategie.

většina CMOs se zaměřuje na komercializaci. Mají navazující roli a pracují především na využití marketingové komunikace k prodeji produktů, služeb a zkušeností, které jiní navrhují. Mezi jejich povinnosti patří obvykle dohled nad tradičním a digitálním úsilím o vytváření vztahů se spotřebiteli rostoucími příjmy. Téměř polovina CMOs (46%) má tuto roli., Běžné ve firmách, kde jiná funkce než marketing je ústředním bodem úspěchu, komercializátory hrají podpůrnou roli funkce, která pohání inovace (jako jsou inženýři v technologických firmách).

třetí druh CMO zpracovává obě strategie a komercializace odpovědnosti v podniku-široký úlohy zaměřené na návrh a implementaci strategie. Významně, tyto CMOs mají p&l odpovědnost a nejširší rozsah povinností, včetně inovací, prodeje, distribuce, a ceny. V našem výzkumu má 23% CMOs celopodnikovou roli., Bývají běžné ve firmách s jednou značkou a v některých společnostech se spotřebitelským balením. Vzhledem k rozsahu své odpovědnosti a organizace-široký povahy jejich dopad, obchodníci s tímto druhem zkušenosti byly historicky vnímány jako silný generální manažeři a jsou často využit pro CEO role u jiných firem.

jak mohou generální ředitelé určit, který typ společné organizace trhu je vhodný pro jejich firmy? Měly by brát v úvahu následující tři vnější faktory:

míra, do jaké spotřebitelský vhled potřebuje řídit pevnou strategii.,

Při generování consumer insight je kritické kompetence firmy a určuje design výrobků, služeb a zážitků, o společné organizaci trhů roli by měla zkosení směrem strategické nebo enterprise-široké zaměření. V průmyslových odvětvích je tolik variací, že je těžké s konečnou platností říci, které druhy společností spadají do této kategorie. Role marketingu by se však měla přiklonit k komercializaci, pokud strategie firmy vede finance, technologie, výroba nebo jiná funkce směřující dovnitř., To je často situace v těžkých výrobních, průmyslových, technologických, vysokoškolských, zdravotnických a B2B firmách. Obecně platí, že když se firmy domnívají, že jejich inovace vytvářejí potřebu, je méně pravděpodobné, že budou hledat CMOs pro stanovení strategie nebo zvýšení zisku.

jak obtížné je dosáhnout růstu na pevné úrovni.

Společnosti v pomalu rostoucích a vysoce konkurenčních odvětvích jsou více pravděpodobné, že vyžadují strategie zaměřené nebo celopodnikové typu SOT, které mohou vypracovat plány pro stavební poptávky., Pokud je však růst pro firmu jednodušší a méně náročný, může být role komercializace vhodnější.

úroveň dynamické změny na trhu.

když se obchodní model společnosti posouvá nebo se překreslují hranice průmyslu, CMOs se strategickými nebo celopodnikovými povinnostmi budou pravděpodobně efektivnější., S jejich širší znalost prostředí (spotřebitelé, konkurenti, channel partneři, tržiště) a jejich firem vnitřního fungování (klíčové kompetence, strategické řízení), mohou lépe pomoci jejich manažerské týmy řídit přes nejistotu a přehodnotit způsoby, jak generovat poptávky.

je také nezbytné, aby generální ředitel zvážil tento soubor vnitřních faktorů:

historická role CMO ve firmě.,

Pokud společnost top-marketing executive se tradičně zaměřuje na komercializaci, přesouvá na strategické nebo celopodnikové roli bude vyžadovat přijetí odpovědnosti od další funkce. To se stává problematickým, pokud druhá funkce tyto oblasti dlouhodobě spravuje a dělá to dobře. I když je často snazší zúžit rozsah CMO, existuje mnohokrát, když jeho rozšíření dává smysl., Například, jeden CMO ve vysokoškolském vzdělávání měl roli komercializace, ale byl povýšen na strategickou roli poté, co identifikoval řešení přijímacích (a tedy i jejích růstových) výzev své školy. Rozšíření odpovědnosti ČMO však vyžaduje značné zapojení generálního ředitele, aby bylo možné sdělit očekávání a zabránit vnitřnímu odporu.

struktura firmy.

pokud má firma více obchodních jednotek nebo značek, odpovědnost za funkční vedení má tendenci být rozptýlena po celé organizaci. (Každá jednotka nebo značka může mít své vlastní finance, marketing a IT vůdce.,) Když k tomu dojde, ČMO často pomáhá poskytovat strategické vedení napříč korporací. Jsme často vidět v globální, multibrand firmy, kde kategorie nebo obchodní jednotky manažeři mají P&L odpovědnost. Nicméně, jak se společnost stává větší a složitější, role na úrovni C musí být často rozděleny. To se neliší v roli CMO, která se může rozdělit na několik částí, jako je hlavní obchodní ředitel, hlavní inovační důstojník, hlavní analytický důstojník atd., Naproti tomu, když má firma jednu značku nebo veškerý marketing je centralizován, je pro MMO snazší hrát celopodnikovou roli.

Krok 2: Zápas Odpovědnost k Práci, Rozsah

Jakmile generální ŘEDITEL rozhodne, kde a společné organizace trhu by měla mít dopad, role, odpovědnosti, by měly být vyrovnány odpovídajícím způsobem. Téměř všechny CMOs mají na starosti strategii značky a generaci vhledu., CMOs se strategickým zaměřením také musí dohlížet na úsilí firmy „think tank“ (které vznikají inovacemi a návrhy produktů), ale nemají žádnou odpovědnost za přeměnu strategie na taktiku, jako jsou reklamy nebo marketingová komunikace. CMOs v komercializaci roli by měl mít rozsáhlou zodpovědnost za rozvoj a převedení strategie značky do marketingových plánů, které pohánějí prodeje (prostřednictvím sociálních, digitální, reklama a obsah iniciativy; události; partnerství; a tak dále), ale trochu odpovědnost za to, up-front, pevné-úroveň strategických rozhodnutí., A CMOs v podnikové P&l role by měla mít odpovědnost za celý proces.

sladění odpovědností je kritickou oblastí, kde se dělají chyby. To je běžné pro firmy k popisu role, ve které společná organizace trhu se očekává, že ke změně celkového výkonu firmy, ale při kontrole pracovních povinností pozorně, je jasné, že společná organizace trhu má pouze komercializace funkce. Jinými slovy, očekávání obvykle daleko převyšují skutečnou autoritu vzhledem k společné organizaci trhů.,

tento problém je často umocněn, když generální ředitelé usilují o kandidáty, kteří již mají dobrou práci. Zatímco overpromising a „up-selling“ jsou běžné v náboru přes mnoho funkcí, náš výzkum naznačuje, že mohou být větší problém v marketingu—protože všeobecného zmatku a nedostatek jednotných očekávání o tom, co CMO dělá a znalosti a dovednosti rozdíly mezi marketingové manažery.

Krok 3: sladit metriky s očekáváním

jakmile bude úloha a odpovědnost práce přibita, musí generální ředitel definovat, jak bude měřen úspěch CMO.,

společné organizaci trhů v dobře navržené komercializace roli bude zodpovědný za plnění rozpočtových cílů; za výsledky projektů (jako je redesign webových stránek); pro výsledky, které marketingové programy (například zvýšený provoz na prodejnách); a pro správu výsledků (jako je zlepšení spokojenosti zaměstnanců a výkon). V kontrastu, CMOs strategie role by měla být trestně odpovědná za související prvky výkonnosti firmy, jako je zvýšení příjmů nebo stejný-prodeje obchodu, kromě plnění rozpočtů a produkci výsledků řízení., A samozřejmě, CMOs dohled nad P&Ls by měla být měřena na horní – a spodní-line výsledky podnikání (a o rozpočtové, projekt, řízení a výsledky).

tento přístup může znít jako zdravý rozum, ale je překvapivé, jak zřídka je následován. Pouze 22% popisů práce, které jsme studovali, uvedlo, jak by byla společná organizace práce měřena nebo odpovědná, a pouze 2% mělo konkrétní sekci, která jasně formulovala očekávání práce. Zatímco 90% se zmínilo o očekáváních, obvykle byly vágní., Například vedoucí marketingu pro jednu technologickou společnost měl “ pomoci definovat a provést agresivní strategii růstu společnosti.“Co přesně je měřítkem úspěchu? Vytváří strategický plán? Nebo nějaký růstový cíl (a pokud ano, jak se měří)? Pokud metriky a cíle nejsou předurčeny, jak CMOs vědí, zda zasáhly své cíle?

Krok 4: Najděte kandidáty se správným Fit

i když je role CMO dobře definována, hodnocení kandidátů může být výzvou, protože jejich školení a zkušenosti se tolik liší., Obchodníkům chybí odborné certifikace požadované právníky a účetní. Pouze 6% CMOs, na které jsme se dívali v našem výzkumu, mělo tituly v marketingu. Ačkoli 44% mělo MBA, jejich vzdělávací prostředí se hodně lišilo. Zahrnovali tituly ve strojírenství, ekonomii, matematice, filozofii, politologii, psychologii a dalších předmětech., V důsledku toho typu zkušenosti a školení, marketingové manažery získat během formativní část své kariéry—a to konkrétně, zda mají sloužit především v rámci společných organizací trhu v strategii komercializace, nebo celopodnikové P&L rolí—bude do značné míry určit, které role se nejlépe hodí, aby se později ve své kariéře.

dalším úskalím v naší analýze je, že téměř ve všech popisech práce CMO existují významné mezery mezi danou odpovědností a požadovanými zkušenostmi., Například 39 z popisů práce, které jsme studovali, naznačilo, že CMO bude dohlížet na produktovou strategii, ale pak zanedbalo vyžadovat zkušenosti v této oblasti. Někdy mezery běžely opačným směrem. Třicet čtyři z popisů vyžadovalo, aby kandidáti měli zkušenosti s přímým marketingem, i když pracovní místa neobsahovala žádné povinnosti přímého marketingu.

Chcete-li pochopit, jak matoucí může být tento nesoulad, zvažte popis úlohy CMO u špičkového výrobce., Tato firma chtěla jeho vedoucí marketingu vést analýzu toho, co jel preference zákazníků, rozvíjet lepší strategii značky, nastavení marketingové strategie, a dohlížet na provádění těchto strategií. Skutečná pozice však zahrnovala odpovědnost pouze za skupinu marketing insights, marketingovou skupinu pro řízení projektů a mediální skupinu. Popis vedl čtenáře k přesvědčení, že role CMO byla mnohem větší, než ve skutečnosti byla.

problém se tam nezastavil., Popis uvedl, že kandidáti by měli mít „nejlepší zkušenosti v oboru spotřebitelského baleného zboží“ (překlad: P&L experience), prokázané vedení podnikové/marketingové strategie, prodejní zkušenosti a další. Ale práce zahrnovala ani p&l ani prodejní povinnosti, takže tyto požadavky nedávaly smysl. Lepší zápas pro tuto práci by byl někdo s výzkum a analýzu dovednosti, mediální a digitální zkušenosti a osvědčené schopnosti rozvíjet marketingové programy, které poskytují in-tržní výsledky., Zatímco nedostatek vnitřní konzistence se může zdát zřejmý, jen málo generálních ředitelů a CMOs, se kterými jsme hovořili, uznává, že existuje odpojení.

jak zlepšit výsledky

přestože generální ředitelé vyjadřují zklamání ve svých CMOs, obvykle si neuvědomují, že mohli hrát roli při vytváření problému. Tím, že se ujistí, že práce CMO je navržena a správně obsazena, mohou zvýšit svou vlastní spokojenost se svým špičkovým marketingovým manažerem.,

před hledáním nového CMO by měl generální ředitel určitě odpovědět na následující otázky:

• jaké výsledky chceme, aby CMO produkovalo, zejména s ohledem na priority společnosti? Který ze tří typů CMO potřebujeme? Jak by tato osoba měla vyvážit silné a slabé stránky řídícího týmu?
• jaká funkční odpovědnost je nezbytná k realizaci naší vize pro tuto roli? Bude tato úroveň odpovědnosti skutečně fungovat, vzhledem k dalším rolím vrcholového managementu?
• jak bude vypadat úspěch?, Jaké konkrétní klíčové milníky bude ČMO očekávat?
• jaké typy dovedností a zkušeností jsou vyžadovány?

při zvažování této poslední otázky příliš mnoho generálních ředitelů popisuje někoho, kdo je spíše „nejlepším sportovcem“ než nejlepším hráčem pro konkrétní pozici. Je důležité vyhnout se tomuto pokušení. Z jejich strany by kandidáti ČMO neměli považovat popis práce za fait accompli. V našich průzkumech CMOs, kteří říkají, že jejich role jsou správně navrženy, často měli ruku v jejich tvorbě, než přijali svou práci., To naznačuje, jak důležité je, aby CMOs vyjednala specifika svých povinností a očekávání.

než se přihlásíte na jakoukoli pozici CMO, kandidát by se měl ujistit, že chápe následující:

• jaká je skutečně role CMO ve firmě? Existuje dohoda o tom přes C-suite? Popisují generální ředitel, finanční ředitel, CHRO a představenstvo pozici stejným způsobem?
• jaká je skutečně odpovědnost ČMO? Které funkce hlásí CMO na org grafu a které ne? Jaké položky rozpočtu Ministerstva jsou odpovědností ČMO?, Chybí nějaké rozpočtové oblasti? (I když některé firmy mohou hatit sdílení rozpočty s kandidáty, během procesu přijímání, žádat, aby vidět, je platný a může sloužit jako test, zda firma, která chce být transparentní, pokud jde o postavení povinnosti.)
• jsou očekávání a výkonnostní metriky role v souladu s odpovědnostmi a zkušenostmi kandidáta? Je ČMO nastaveno tak, aby uspělo?,

Po odpovědi na tyto otázky, kandidát by měl shrnout v psaní jeho nebo její pochopení role a očekávání a povinnosti, kterých se to týká, a sdílet je s oběma výkonné náborář a CEO, s žádostí o potvrzení, že jsou všichni na stejné stránce.

výkonní náboráři mohou použít následující otázky k vedení procesu:

• rozumí generální ředitel rozsahu rolí CMO? Chápe, že pozice by měla být navržena před napsáním popisu práce?, Očekával, jak změna role CMO může ovlivnit ostatní vůdce C-suite?
• jsou očekávání, povinnosti a opatření úspěchu v souladu s vybranou rolí CMO? Je to v písemném popisu práce jasné? Jsou dovednosti, které nastiňuje v souladu s těmito očekáváními a povinnostmi, také?
• jaký typ odborných znalostí CMO je nejlepší pro roli, kterou má firma na mysli?
• byly potenciální CMOs vzdělávány o různých typech rolí a míře, do jaké jejich vlastní pozadí a dovednosti odpovídají dané roli?, (Být otevřený a upřímný ohledně mezer v přípravě na konkrétní pozice může potenciálním CMOs pomoci předvídat výzvy a identifikovat zkušenosti, které by měli získat.)

jako odborníci na navrhování rolí CMO musí výkonní náboráři vést, spíše než následovat, generální ředitel v rozhovorech o roli. Ale v našich rozhovorech s náboráři, kteří se zaměřují na umístění CMO, jsme narazili pouze na jednoho, který měl model pro vedení generálních ředitelů prostřednictvím diskuse o tom, jak navrhnout správnou roli pro firmu., Zatímco každý, kdo má zájem pomoci nový CMOs uspět, personalisty mít další motivaci, aby si to pravé, protože jejich kompenzace je tradičně v ohrožení, pokud kandidát se jim místo nepodaří během prvního roku v práci.

spolu se učí tvrdě

autoři tohoto článku strávili osm let zkoumáním, proč CMO najímání tak často jde mimo trať. Ale jeden z nás—Kim-má osobní zkušenosti s výzvami, které vyplývají, když návrh role CMO nebyl zcela promyšlen.,

Kim začala svou marketingovou kariéru v Procter &Gamble, kde obchodníci obvykle mají p& l odpovědnost. V důsledku toho předpokládala, že všechny marketingové práce na úrovni C to mají. Několik let poté, co opustila P&G, pohovořila o vzrušující pozici CMO, na které náborář trval, že bude “ transformační.“Ale v prvním týdnu v nové společnosti si Kim uvědomila, že nemá p&l autorita., Místo toho, aby seděla na strategických schůzkách, snažila se zjistit, zda reklama odpovídá směrnicím značky. To nebylo to, o čem si myslela, že se přihlásila.

při pohledu zpět, Kim udělal nějaké chyby, které by se nyní mohly zdát zřejmé. Zaměřila se na popis práce a spoléhala se na ujištění náboráře namísto kladení správných otázek během rozhovorů. Kdyby požádala, aby viděla grafy a rozpočty org před přijetím nabídky společnosti, rychle by si uvědomila, že odpovědnost CMO je mnohem užší, než si myslela., To by jí umožnilo vést špičkovou diskusi jak s výkonným náborářem, tak s generálním ředitelem ohledně důležitosti návrhu rolí.

aby situaci vyřešila, pracovala na změně rozsahu a očekávání své práce. Po pár trhu vyhraje, ona spolupracuje s COO (který měl P&L „úřad“) na návrh rozdílných role pro marketing. Měla skvělého generálního ředitele, který věřil, že marketing by měl rozšířit své povinnosti a podpořit změnu., Protože ekonomika byla ve zmatku, COO byl více než šťastný sdílet odpovědnost za finanční výkonnost. Postupem času klíčoví hráči začali očekávat, že marketing převezme více p&l odpovědnosti, což v podstatě mění povahu role CMO.

jak ukazuje Kimův příběh, je možné aktivně změnit rozsah práce CMO po najetí. Najímání nesouladů však není dobré pro firmy ani pro jejich manažery a jejich oprava vyžaduje spoustu času a úsilí., Společnosti by na tom byly lépe, kdyby CMOs vynaložily svou energii na práci, na kterou byly od začátku kvalifikovány.

doufáme, že náš výzkum pomůže generálním ředitelům a CMOs vyhnout se tomuto problému v budoucnu. Všichni-vedoucí pracovníci C—suite, podřízení a akcionáři-budou mít prospěch, pokud společnost od začátku vytvoří správnou roli CMO a poté najde ten správný typ člověka, který ji naplní.