Warum CMOs nie dauern

In Kürze

2012 suchte ein führender Einzelhändler einen neuen Chief Marketing Officer., Die Stellenbeschreibung machte die Eröffnung spannend: Der neue CMO würde eine große, wichtige Rolle spielen und die Bemühungen des Unternehmens zur Steigerung von Umsatz und Gewinn anführen. Es schien die Art von Gelegenheit zu sein, die sich jeder Möchtegern-CMO wünschen könnte.

Sicher genug, landete das Unternehmen eine erfahrene, talentierte Führungskraft aus der Konsumgüterindustrie, die an Bord kam entschlossen, seine Marke zu machen.

Aber ein Jahr später war der neue CMO zutiefst frustriert., Angesichts der Stellenbeschreibung, seiner Erfahrung und seiner Gespräche mit dem Personalvermittler und dem CEO der Kette war er davon ausgegangen, dass er die Befugnis haben würde, eine Strategie zur Förderung des Wachstums zu entwickeln. Zu seiner Überraschung beschränkte sich seine Rolle hauptsächlich auf Marketingkommunikation, einschließlich Werbung und Social Media. Er hatte keine Verantwortung für (und begrenzten Einfluss auf) Produkteinführungen, Preise und Ladeneröffnungen., Das Problem, sagte er uns, war nicht, dass seine Fähigkeiten ihn daran hinderten, die Ziele des Unternehmens zu erreichen; Es war, dass der Job so schlecht gestaltet war—und es gab eine solche Diskrepanz zwischen der Autorität des CMO und den Erwartungen des CEO—, dass es für jeden schwierig sein würde, darin erfolgreich zu sein. Kurz nachdem er mit uns gesprochen hatte, verließ der CMO das Unternehmen.

In unserer Forschung darüber, was CMOs effektiv macht, haben wir solche Geschichten öfter gehört als wir sollten. Für uns sind sie ein Beweis dafür, dass in der Beziehung zwischen CEOs und CMOs etwas sehr falsch läuft., Eine globale Umfrage der Fournaise Marketing Group aus dem Jahr 2012 hebt die Spannungen zwischen ihnen hervor: Die Ergebnisse zeigen, dass 80% der CEOs ihren Kunden nicht vertrauen oder von ihnen unbeeindruckt sind. (Im Vergleich dazu fühlen sich nur 10% der gleichen CEOs so über ihre CFOs und CIOs.) Kann auch ein ernstes Problem spüren. In unseren eigenen Umfragen geben 74% von ihnen an, dass sie glauben, dass ihre Arbeit es ihnen nicht erlaubt, ihre Auswirkungen auf das Geschäft zu maximieren.

Diese unruhige Beziehung erklärt, warum CMOs den höchsten Umsatz in der C-Suite erzielen. Laut einer Analyse von Korn Ferry bleiben sie in Office 4.,1 Jahre im Durchschnitt, während CEOs durchschnittlich 8 Jahre; CFOs, 5.1 Jahre; CHROs, 5 Jahre; und CIOs, 4.3 Jahre. Unsere eigene Forschung zeigt, dass die Abwanderungsraten noch schlimmer sein können: Wir haben festgestellt, dass 57% der CMOs drei Jahre oder weniger in ihrer Position waren.

Im Gegensatz zu CFOs, CHROs und CIOs, deren Rollen in erster Linie nach innen gerichtet sind, wirken sich CMOs direkt auf die Art und Weise aus, wie Kunden mit dem Unternehmen interagieren., Wenn neue CMOs in Unternehmen eintreten, ändern sie häufig die strategische Richtung—was bedeutet, dass neue Positionierungs -, Produktverpackungs-und Werbekampagnen in der Regel mit erheblichen Kosten erstellt werden. Wenn Unzufriedenheit oder Unterleistung am Arbeitsplatz zu einer Drehtür im Büro des CMO führt, können Unternehmen interne Störungen erfahren, ganz zu schweigen von großen Rekrutierungs-und Abfindungskosten.

Wir glauben, dass ein großer Teil des CMO-Umsatzes auf eine schlechte Auftragsgestaltung zurückzuführen ist., Jedes Unternehmen kann eine schlechte Einstellung vornehmen, aber wenn Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Leistungsmaßnahmen nicht aufeinander abgestimmt und realistisch sind, wird ein CMO zum Scheitern verurteilt. In diesem Artikel skizzieren wir die vier Schritte, die CEOs unternehmen sollten, um dieses dysfunktionale Muster zu beenden. Wir werden auch beschreiben, wie Sie die richtige Person an den CMO-Job anpassen und wie CEOs, Executive Recruiter und CMO-Kandidaten zusammenarbeiten können, um die Chancen auf einen CMO-Erfolg zu maximieren.

Schritt 1: Definieren Sie die Rolle

Beginnen wir mit einer einfachen Frage: Was macht ein CMO eigentlich? Überraschenderweise gibt es keine klare, weithin akzeptierte Antwort.,

In unserer Forschung haben wir mehr als 300 Executive Recruiter, CEOs und CMOs interviewt, mehrere CMO-Umfragen durchgeführt, 170 CMO-Stellenbeschreibungen in großen Unternehmen analysiert und über 500 LinkedIn-Profile von CMOs überprüft. Wir haben extreme Unterschiede in den Verantwortlichkeiten entdeckt, die gegeben sind, und in den Fähigkeiten, Ausbildung, und Erfahrung der Menschen, die die Rolle einnehmen. (Beachten Sie, dass wir den Begriff „CMO“ allgemein verwenden, um uns auf den obersten Marketingleiter eines Unternehmens zu beziehen; Bei einigen Unternehmen kann der Job einen anderen Titel haben, z. B. Executive Vice President of Marketing.,)

Die meisten CMOs, die wir beobachtet haben, haben einige Bereiche der Kernverantwortung. Mehr als 90% sind für Marketingstrategie und-implementierung verantwortlich und mehr als 80% steuern Markenstrategie und Kundenkennzahlen. Darüber hinaus ist das Aufgabenspektrum—von der Preisgestaltung über das Vertriebsmanagement, die Öffentlichkeitsarbeit bis hin zum E‑Commerce, die Produktentwicklung bis hin zum Vertrieb—umwerfend.

Natürlich sollten nicht alle CMO-Positionen gleich sein. Unternehmen haben unterschiedliche Bedürfnisse, Herausforderungen und Ziele, und die Rolle des CMO muss diese Realitäten widerspiegeln., Bevor ein CEO überhaupt Kandidaten für den Job in Betracht zieht, muss er entscheiden, welche Art von CMO für das Unternehmen am besten geeignet ist. In unserer Forschung haben wir drei verschiedene Typen identifiziert.

Einige CMOs Fokus auf Strategie. Sie übernehmen die Führung bei Entscheidungen im Vorfeld über die Positionierung des Unternehmens und übersetzen diese Entscheidungen dann in die Gestaltung neuer Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen. Oft verwalten sie die Funktionen Customer Insight und Analytics. Im Wesentlichen leiten strategieorientierte CMOs die Innovationsbemühungen eines Unternehmens., Mit einem Anteil von 31% an CMOs in unserer Forschung sind sie in Multibrand-Unternehmen und in einigen B2B-Dienstleistungsunternehmen üblich, in denen eine zentralisierte Marketinggruppe bei der Festlegung der Unternehmensstrategie hilft.

Die meisten CMOs konzentrieren sich auf die Kommerzialisierung. Sie haben eine nachgelagerte Rolle und arbeiten hauptsächlich daran, Marketingkommunikation zu nutzen, um die Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen zu verkaufen, die andere entwerfen. Zu ihren Aufgaben gehört in der Regel die Überwachung traditioneller und digitaler Bemühungen zur Schaffung umsatzstärkerer Beziehungen zu Verbrauchern. Fast die Hälfte der CMOs (46%) haben diese Art von Rolle., Häufig in Unternehmen, in denen eine andere Funktion als Marketing für den Erfolg von zentraler Bedeutung ist, spielen Kommerzialisierer eine unterstützende Rolle für die Funktion, die Innovation antreibt (z. B. Ingenieure in Technologieunternehmen).

Die dritte Art von CMO übernimmt sowohl Strategie-als auch Kommerzialisierungsaufgaben in einer unternehmensweiten Rolle, die sich auf die Gestaltung und Umsetzung der Strategie konzentriert. Bezeichnenderweise haben solche CMOs P&L Verantwortung und die breiteste Palette von Aufgaben, einschließlich Innovation, Vertrieb, Vertrieb und Preisgestaltung. In unserer Forschung spielen 23% der CMOs eine unternehmensweite Rolle., Sie sind in der Regel in Einmarkenunternehmen und einigen Konsumgüterunternehmen üblich. Aufgrund des Umfangs ihrer Verantwortlichkeiten und der organisationsweiten Art ihrer Auswirkungen wurden Vermarkter mit dieser Art von Erfahrung in der Vergangenheit als starke General Manager angesehen und werden häufig für CEO-Rollen in anderen Unternehmen angezapft.

Wie können CEOs bestimmen, welche Art von CMO für ihre Firmen geeignet ist? Sie sollten die folgenden drei externen Faktoren berücksichtigen:

Der Grad, in dem Consumer Insight die Unternehmensstrategie vorantreiben muss.,

Wenn die Generierung von Consumer Insight eine kritische Kompetenz des Unternehmens ist und das Design von Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen bestimmt, sollte die CMO-Rolle zu einem strategischen oder unternehmensweiten Fokus neigen. Es gibt so viele Unterschiede innerhalb der Branchen, dass es schwierig ist, definitiv zu sagen, welche Arten von Unternehmen in diese Kategorie fallen. Die Rolle des Marketings sollte jedoch in Richtung Kommerzialisierung gehen, wenn Finanzen, Technologie, Fertigung oder eine andere nach innen gerichtete Funktion die Strategie eines Unternehmens leiten., Dies ist oft die Situation in der Schwerindustrie, Industrie, Technologie, Hochschulbildung, Gesundheitswesen und B2B-Unternehmen. Im Allgemeinen, wenn Unternehmen glauben, dass ihre Innovationen die Notwendigkeit schaffen, sie sind weniger wahrscheinlich zu versuchen, Strategie zu setzen oder Gewinne zu steigern.

Wie schwierig es ist, um auf Unternehmensebene Wachstum.

Unternehmen in langsam wachsenden oder hart umkämpften Branchen benötigen eher einen strategieorientierten oder unternehmensweiten CMO-Typ, der Pläne für die Gebäudenachfrage entwickeln kann., Wenn das Wachstum jedoch leichter zu erreichen ist und für das Unternehmen weniger eine Herausforderung darstellt, passt die Kommerzialisierungsrolle möglicherweise besser.

Der Grad der dynamischen Veränderung auf dem Markt.

Wenn sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens verschiebt oder Branchengrenzen neu gezeichnet werden, sind Unternehmen mit strategischer oder unternehmensweiter Verantwortung wahrscheinlich effektiver., Mit ihrem umfassenderen Wissen über die Umwelt (Verbraucher, Wettbewerber, Channel-Partner, Markt) und die internen Abläufe ihrer Unternehmen (Kernkompetenzen, strategische Ausrichtung) können sie ihren Managementteams besser helfen, Unsicherheiten zu überwinden und Wege zu überdenken, um Nachfrage zu generieren.

Es ist auch für den CEO unerlässlich, diese internen Faktoren zu berücksichtigen:

Die historische Rolle des CMO innerhalb des Unternehmens.,

Wenn die Firma top-marketing-executive konzentrierte sich bisher auf die Kommerzialisierung, die Verlagerung auf eine strategische und unternehmensweite Rolle erfordert Verantwortung übernehmen entfernt von einer anderen Funktion. Dies wird problematisch, wenn die andere Funktion diese Bereiche lange Zeit verwaltet und gut macht. Es ist zwar oft einfacher, den Umfang des CMO einzugrenzen, aber es gibt viele Male, in denen eine Erweiterung sinnvoll ist., Zum Beispiel hatte ein CMO in der Hochschulbildung eine Kommerzialisierungsrolle, wurde jedoch zu einer Strategierolle erhoben, nachdem er eine Lösung für die Zulassungsprobleme seiner Schule (und damit für deren Wachstum) identifiziert hatte. Die Erweiterung der Verantwortlichkeiten des CMO erfordert jedoch eine erhebliche Beteiligung des CEO, um die Erwartungen zu kommunizieren und interne Gegenreaktionen zu verhindern.

Die Struktur der Firma.

Wenn ein Unternehmen über mehrere Geschäftsbereiche oder Marken verfügt, ist die funktionale Führungsverantwortung tendenziell im gesamten Unternehmen verteilt. (Jede Einheit oder Marke kann ihre eigenen Finanz -, Marketing-und IT-Führungskräfte haben.,) Wenn dies geschieht, hilft das CMO oft dabei, die strategische Führung im gesamten Unternehmen zu übernehmen. Wir sehen dies häufig in globalen, Multibrand-Unternehmen, in denen Kategorie – oder Geschäftsbereichsleiter P&L Verantwortung haben. Da das Unternehmen jedoch größer und komplexer wird, müssen Rollen auf C-Ebene häufig disaggregiert werden. Dies ist für die Rolle des CMO nicht anders, die in mehrere Teile unterteilt werden kann, z. B. Chief Commercialization Officer, Chief Innovation Officer, Chief Analytics Officer usw., Im Gegensatz dazu ist es für das CMO einfacher, eine unternehmensweite Rolle zu spielen, wenn ein Unternehmen über eine einzige Marke verfügt oder das gesamte Marketing zentralisiert ist.

Schritt 2: Ordnen Sie die Verantwortlichkeiten dem Umfang des Auftrags zu

Sobald der CEO entscheidet, wo sich ein CMO auswirken soll, sollten die Verantwortlichkeiten der Rolle entsprechend ausgerichtet werden. Fast alle CMOs sind für Markenstrategie und Insight-Generierung zuständig., CMOs mit strategischem Fokus müssen auch die „Think Tank“ – Bemühungen des Unternehmens überwachen (die Innovationen und Produktdesigns hervorbringen), haben jedoch wenig bis gar keine Verantwortung für die Umwandlung von Strategie in Taktiken wie Anzeigen oder Marketingkommunikation. CMOs in einer Kommerzialisierungsrolle sollten eine umfassende Verantwortung für die Entwicklung und Umsetzung der Markenstrategie in Marketingpläne haben, die den Umsatz vorantreiben (durch soziale, digitale, Werbe-und Inhaltsinitiativen; Veranstaltungen; Partnerschaften; und so weiter), aber wenig Verantwortung für strategische Entscheidungen auf Unternehmensebene., Und CMOs in einer unternehmensweiten P&L Rolle sollte für den gesamten Prozess verantwortlich sein.

Die Ausrichtung der Verantwortlichkeiten ist der kritische Bereich, in dem Fehler gemacht werden. Es ist üblich, dass Unternehmen eine Rolle beschreiben, in der das CMO die Gesamtleistung des Unternehmens verändern soll, aber wenn Sie die Aufgaben des Jobs genau untersuchen, ist klar, dass das CMO nur Kommerzialisierungsfunktionen hat. Mit anderen Worten, die Erwartungen übersteigen in der Regel die tatsächliche Autorität des CMO bei weitem.,

Dieses Problem wird oft verschärft, wenn CEOs Kandidaten umwerben, die bereits gute Jobs haben. Während vielversprechende und“ Up-selling “ sind häufig in der Rekrutierung über viele Funktionen, unsere Forschung legt nahe, dass sie ein größeres Problem im Marketing sein kann—wegen der allgemeinen Verwirrung und Mangel an einheitlichen Erwartungen über das, was ein CMO tut und die Kenntnisse und Fähigkeiten Unterschiede zwischen Marketing-Führungskräfte.

Schritt 3: Richten Sie die Metriken an den Erwartungen aus

Sobald die Rolle und die Verantwortlichkeiten des Jobs festgelegt sind, muss der CEO definieren, wie der Erfolg des CMO gemessen wird.,

Ein CMO in einer gut gestalteten Kommerzialisierungsrolle wird für die Erfüllung der Haushaltsziele verantwortlich gemacht.für die Ergebnisse von Projekten (z. B. ein Website-Redesign); für die Ergebnisse von Marketingprogrammen (z. B. erhöhter Traffic auf Geschäfte); und für Managementergebnisse (wie verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung). Im Gegensatz dazu sollten Führungskräfte in Strategierollen für verwandte Elemente der Unternehmensleistung, wie Umsatzsteigerungen oder Verkäufe im selben Geschäft, zusätzlich zur Erfüllung von Budgets und zur Erzielung von Managementergebnissen zur Rechenschaft gezogen werden., Und natürlich sollte die Überwachung von P&Ls an den Top – und Bottom-Line-Geschäftsergebnissen (sowie an Budget -, Projekt-und Managementergebnissen) gemessen werden.

Dieser Ansatz mag nach gesundem Menschenverstand klingen, aber es ist überraschend, wie selten er befolgt wird. Nur 22% der von uns untersuchten Stellenbeschreibungen erwähnten, wie das CMO gemessen oder zur Rechenschaft gezogen werden würde, und nur 2% hatten einen bestimmten Abschnitt, der die Erwartungen an die Arbeit klar artikulierte. Während 90% einige Erwartungen erwähnten, waren sie normalerweise vage., Der Marketingleiter eines Technologieunternehmens zum Beispiel sollte “ helfen, eine aggressive Wachstumsstrategie für das Unternehmen zu definieren und auszuführen.“Was genau ist das Maß für den Erfolg dafür? Erstellt es einen strategischen Plan? Oder eine Art Wachstumsziel (und wenn ja, wie wird es gemessen)? Wenn Metriken und Ziele nicht vorbestimmt sind, woher wissen Sie, ob sie ihre Ziele erreicht haben?

Schritt 4: Finden Sie Kandidaten mit der richtigen Passform

Selbst wenn die CMO-Rolle gut definiert ist, kann die Bewertung von Kandidaten eine Herausforderung sein, da ihre Ausbildung und Erfahrung so unterschiedlich sind., Vermarkter fehlen die professionellen Zertifizierungen von Anwälten und Buchhaltern. Nur 6% der CMOs, die wir in unserer Forschung betrachteten, hatten einen Abschluss in Marketing. Obwohl 44% MBAs hatten, variierten ihre Bildungshintergründe stark. Sie umfassten Abschlüsse in Ingenieurwissenschaften, Wirtschaft, Mathematik, Philosophie, Politikwissenschaft, Psychologie und anderen Fächern., Folglich wird die Art der Erfahrung und Ausbildung von Marketingmanagern, die sie während des prägenden Teils ihrer Karriere sammeln—und insbesondere, ob sie hauptsächlich unter CMOs in Strategie, Kommerzialisierung oder unternehmensweiten P&L Rollen gedient haben-weitgehend bestimmen, für welche Rollen sie später in ihrer Karriere am besten geeignet sind.

Ein weiterer Stolperstein in unserer Analyse ist, dass in fast allen CMO-Stellenbeschreibungen erhebliche Lücken zwischen der Verantwortung und der erforderlichen Erfahrung bestehen., Zum Beispiel gaben 39 der von uns untersuchten Stellenbeschreibungen an, dass der CMO die Produktstrategie überwachen würde, es wurde jedoch vernachlässigt, Erfahrung in diesem Bereich zu benötigen. Manchmal liefen die Lücken in die andere Richtung. Vierunddreißig der Beschreibungen erforderten Kandidaten Direktmarketingerfahrung, obwohl die Jobs keine Direktmarketingaufgaben beinhalteten.

Um zu verstehen, wie verwirrend diese Nichtübereinstimmung sein kann, beachten Sie die Beschreibung für den CMO-Job bei einem Top-Hersteller., Diese Firma wollte, dass ihr Marketingleiter die Analyse der Kundenpräferenzen leitete, eine überlegene Markenstrategie entwickelte, die Marketingstrategie festlegte und die Umsetzung dieser Strategien überwachte. Die tatsächliche Position umfasste jedoch nur die Verantwortung für eine Marketing Insights-Gruppe, eine Marketing-Projektmanagementgruppe und eine Mediengruppe. Die Beschreibung veranlasste den Leser zu der Annahme, dass die Rolle des CMO viel größer war, als es tatsächlich war.

Das Problem hörte hier nicht auf., Die Beschreibung besagt, dass Kandidaten “ Best-in-Class-Consumer-packaged-goods industry experience „(Übersetzung: P&L experience), demonstrierte Unternehmens – /Marketingstrategie Führung, Vertriebserfahrung und vieles mehr. Der Job umfasste jedoch weder P&L noch Vertriebsaufgaben, daher machten diese Anforderungen wenig Sinn. Eine bessere Übereinstimmung für den Job wäre jemand mit Forschungs-und Analysefähigkeiten gewesen, Medien-und digitale Erfahrung, und eine nachgewiesene Fähigkeit, Marketingprogramme zu entwickeln, die Marktergebnisse liefern., Während der Mangel an interner Konsistenz offensichtlich erscheinen mag, erkennen nur wenige der CEOs und CMOs, die wir interviewt haben, dass eine Trennung besteht.

How to Improve Outcomes

Obwohl CEOs Enttäuschung in ihrer Arbeit zum Ausdruck bringen, wissen sie normalerweise nicht, dass sie eine Rolle bei der Erstellung des Problems gespielt haben. Indem sie sicherstellen, dass der CMO-Job richtig gestaltet und besetzt ist, können sie ihre eigene Zufriedenheit mit ihrem Top-Marketingmanager steigern.,

Vor der Suche nach einem neuen CMO sollte ein CEO die folgenden Fragen beantworten:

• Welche Ergebnisse soll der CMO erzielen, insbesondere im Hinblick auf die Prioritäten des Unternehmens? Welche der drei CMO-Typen benötigen wir? Wie sollte diese Person die Stärken (und Schwächen) des Managementteams ausgleichen?
• Welche funktionale Verantwortung ist notwendig, um unsere Vision für die Rolle zu verwirklichen? Wird dieses Verantwortungsniveau angesichts anderer Rollen im Top-Management-Team wirklich funktionieren?
• Wie wird Erfolg aussehen?, Welche konkreten wichtigen Meilensteine wird die GMO voraussichtlich erreichen?
• Welche Fähigkeiten und Erfahrungen sind erforderlich?

Wenn man diese letzte Frage betrachtet, beschreiben zu viele CEOs jemanden, der eher der „beste Athlet“ als der beste Spieler für die bestimmte Position ist. Es ist wichtig, diese Versuchung zu vermeiden. CMO-Kandidaten ihrerseits sollten die Stellenbeschreibung nicht als Fait accompli betrachten. In unseren Umfragen hatten diejenigen, die sagen, dass ihre Rollen richtig gestaltet sind, oft eine Hand darin, sie herzustellen, bevor sie ihre Jobs annahmen., Das zeigt, wie wichtig es für CMOs ist, die Besonderheiten ihrer Verantwortlichkeiten und Erwartungen zu verhandeln.

Bevor Sie sich für eine CMO-Position anmelden, sollte ein Kandidat sicherstellen, dass er Folgendes versteht:

• Welche Rolle spielt der CMO in der Firma? Gibt es eine Einigung darüber in der gesamten C-Suite? Beschreiben CEO, CFO, CHRO und Vorstand die Position alle gleich?
• Was ist eigentlich die Verantwortung des CMO? Welche Funktionen melden sich im Organigramm beim CMO und welche nicht? Welche Budgetposten der Abteilung sind in der Verantwortung des CMO?, Fehlen Haushaltsbereiche? (Obwohl einige Unternehmen sich möglicherweise weigern, Budgets während des Einstellungsprozesses mit Kandidaten zu teilen, ist die Aufforderung, sie zu sehen, gültig und kann als Test dafür dienen, ob das Unternehmen transparent über die Verantwortlichkeiten der Position sein möchte.)
• Stimmen die Erwartungen und Leistungskennzahlen für die Rolle mit den Verantwortlichkeiten und den Erfahrungen des Kandidaten überein? Wird das CMO für den Erfolg eingerichtet?,

Nach der Beantwortung dieser Fragen sollte der Kandidat sein Verständnis der Rolle und der damit verbundenen Erwartungen und Verantwortlichkeiten schriftlich zusammenfassen und es sowohl mit dem Executive Recruiter als auch mit dem CEO teilen und um Bestätigung bitten, dass sie sich alle auf derselben Seite befinden.

Executive Recruiter können die folgenden Fragen verwenden, um den Prozess zu leiten:

• Versteht der CEO den Bereich der CMO-Rollen? Versteht er oder sie, dass die Position entworfen werden sollte, bevor eine Stellenbeschreibung geschrieben wird?, Hat er oder sie erwartet, wie sich eine Änderung der CMO-Rolle auf andere C-Suite-Führungskräfte auswirken könnte?
• Stimmen Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Erfolgsmessungen mit der gewählten CMO-Rolle überein? Ist diese Konsistenz in der schriftlichen Stellenbeschreibung klar? Sind die Fähigkeiten, die es skizziert, auch mit diesen Erwartungen und Verantwortlichkeiten vereinbar?
• Welche Art von CMO-Expertise passt am besten zu der Rolle, die das Unternehmen im Sinn hat?
• Wurden angehende Lehrer über die verschiedenen Rollentypen und den Grad unterrichtet, in dem ihre eigenen Hintergründe und Fähigkeiten zu der fraglichen Rolle passen?, (Offen und ehrlich über Lücken in der Vorbereitung auf bestimmte Positionen zu sein, kann potenziellen Bewerbern helfen, Herausforderungen zu antizipieren und Erfahrungen zu sammeln, die sie sammeln sollten.)

Als Experten für die Gestaltung von CMO-Rollen müssen Executive Recruiter den CEO in Gesprächen über die Rolle führen, anstatt ihm zu folgen. In unseren Interviews mit Personalvermittlern, die sich auf CMO-Platzierungen konzentrieren, stießen wir jedoch nur auf einen, der ein Modell für die Führung von CEOs durch eine Diskussion darüber hatte, wie die richtige Rolle für das Unternehmen gestaltet werden kann., Während jeder ein berechtigtes Interesse daran hat, neuen Bewerbern zum Erfolg zu verhelfen, haben Personalvermittler einen zusätzlichen Anreiz, es richtig zu machen, da ihre Entschädigung traditionell gefährdet ist, wenn ein Kandidat, den sie platzieren, innerhalb des ersten Jahres scheitert.

Den harten Weg lernen

Gemeinsam haben die Autoren dieses Artikels acht Jahre lang untersucht, warum die Einstellung von CMO so oft von der Strecke geht. Aber einer von uns—Kim – hat persönliche Erfahrung mit den Herausforderungen, die sich ergeben, wenn das Design einer CMO-Rolle nicht vollständig durchdacht ist.,

Kim begann ihre Marketingkarriere bei Procter & Gamble, wo Vermarkter normalerweise P&L Verantwortung haben. Als Ergebnis nahm sie an, dass alle C-Level-Marketing-Jobs es hatten. Einige Jahre nachdem sie P&G verlassen hatte, interviewte sie für eine aufregende CMO-Position, auf der die Personalvermittlerin bestand, dass sie „transformativ“ sein würde.“Aber in der ersten Woche in der neuen Firma erkannte Kim zu ihrer Überraschung, dass sie keine P&L Autorität hatte., Anstatt in Strategiebesprechungen zu sitzen, versuchte sie herauszufinden, ob Werbung den Markenrichtlinien entsprach. Das war nicht das, wofür sie sich angemeldet hatte.

Im Rückblick hat Kim einige Fehler gemacht, die jetzt offensichtlich erscheinen mögen. Sie konzentrierte sich auf die Stellenbeschreibung und stützte sich auf die Zusicherungen des Personalvermittlers, anstatt in Interviews die richtigen Fragen zu stellen. Hätte sie gebeten, Organigramme und Budgets zu sehen, bevor sie das Angebot des Unternehmens annahm, hätte sie schnell erkannt, dass die Verantwortung des CMO viel enger war, als sie dachte., Dies hätte es ihr ermöglicht, sowohl mit dem Executive Recruiter als auch mit dem CEO ein spitzes Gespräch über die Bedeutung des Rollendesigns zu führen.

Um die Situation zu beheben, arbeitete sie daran, den Umfang und die Erwartungen an ihren Job zu ändern. Nach einigen Marktgewinnen arbeitete sie mit dem COO (der P&L authority hatte) zusammen, um eine andere Rolle für das Marketing zu entwerfen. Sie hatte einen großartigen CEO, der glaubte, dass Marketing seine Aufgaben erweitern und den Wandel unterstützen sollte., Da die Wirtschaft in Aufruhr war, war der COO mehr als glücklich, die Verantwortung für die finanzielle Leistung zu teilen. Im Laufe der Zeit erwarteten die Hauptakteure, dass das Marketing mehr P&L Verantwortlichkeiten übernahm, was im Wesentlichen die Art der CMO-Rolle veränderte.

Wie Kims Geschichte zeigt, ist es möglich, den Umfang eines CMO-Jobs nach der Einstellung proaktiv zu ändern. Die Einstellung von Mismatches ist jedoch nicht gut für Unternehmen oder ihre Führungskräfte, und ihre Behebung erfordert viel Zeit und Mühe., Unternehmen wären besser dran, wenn sie ihre Energie von Anfang an für die Jobs aufwenden würden, für die sie qualifiziert waren.

Unsere Hoffnung ist, dass unsere Forschung CEOs und CMOs helfen wird, dieses Problem in Zukunft zu vermeiden. Jeder—Führungskräfte, Untergebene und Aktionäre der C-Suite—wird davon profitieren, wenn ein Unternehmen von Anfang an die richtige CMO-Rolle schafft und dann die richtige Person findet, um sie zu besetzen.